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1、联想公司员工绩效管理工作制度 联想公司员工绩效管理工作制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:/ 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案传阅CIRCULAR 阅
2、后存档FILIG保密/期限CONFIDENTIAL/TERM其它OTHERS页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节 4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗
3、位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 见附件1的第一部分,此为建议模版,各部门能够根据实际情况进行调整,但 应提前将调整情况向人力资源部备案。 4.2计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程) 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写。重大调整是指以下情况: ?权重大于20%的工作任务取消或新增; ?现有任务权重变化(增减)超过20%。 4.3过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程) 直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,
4、并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 4.4绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期,但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评(时间:考核周期末月结束前一周) 考核周期结束时,员工应对照和期初制 订的,从工作业绩和核心胜任 能力两个方面进行述职和自我评价,填写中的相关内容,并提交给直接上级。 4.4.2 评定 4.4.2.1 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评 价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日 前)(部门可考虑采用公开述职的方式) ?直接
5、上级应按照员工的、的要求,参考员工自评和参与评 价者(员工参与项目的leader、合作伙伴、客 户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核 心胜任能力进行评价。 ?直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 ?部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需 要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行 协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 ?部级管理者(含高级经理、总监、副总经理、总经理)每年进行一次公开述职,时间安排在 7、8月份,重点对管理能力进行评定(主管VP 确定是否评定半年业绩)。1月份评定采用两级 上级评价,重点
6、评定过去半年业绩(如已评估上 半年业绩,则评估下半年业绩,在两次半年业绩 评估基础上,确定全年业绩评估结果)或一年业 绩(如未评估上半年业绩,则评估全年业绩并确 定评估结果)。 ?高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织,总经理以上干部由人力资源部组 织。 4.4.3 考核排序 4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组 ?部门内参加考核排序的处级管理者人数多 于5人时,处级管理者、职员岗单独分组排 序; ?已完成能力序列的,将在适当时机分序列评 估(另行规定)。 4.4.3.1.2 排序方案 ?集团统一要求的两次绩效评定,处级管理者 及以下员工评
7、定等级分布比例如下:(部门 可根据需要,进一步细化”符合要求”的等 级) ?处级管理者小于10人时,可在271比例基 础上灵活掌握(如无前可无后,有前必有后, 少后必少前)。 4.4.3.2 部级管理者考核排序要求 4.4.3.2.1 考核分组 ?总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的 同级干部内进行排序; ?总经理在公司同级别的总经理范围内进行排 序。 4.4.3.2.2 排序方案 ?业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下 员工相同,即按照271的原则。 ?管理能力评估的排序比例可在271比例基础上 灵活掌握(如无前可无后,有前必有后,少后必 少前)。 4.4.3.3 几类特殊人员的考
8、核排序 ?处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考 核。 ?新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参 加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参 与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资 源部审批时间为准。 ?调岗员工:调入部门依据调出部门所做的”提 前考核”结果,结合员工在本部门的表现进行 考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部 门的排序,参加排序部门的直接上级负责与员 工进行绩效面谈。 ?休假人员:考核期内休假不到一半时间的人员, 需要参与绩效考核与排序;休假超过一半时间 的人员,参与绩效考核,但不参与排序。 4.5绩效反馈 4.5.1 直接上级绩效面谈(每财年至少保证四次绩效面谈) 4.
9、5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后,直接上级应与员 工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束 前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议, 帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评 定结果和下半年。 4.5.1.2 对于半年进行一次考核的员工,除了考核周期结 束后的两次绩效面谈外,直接上级在考核期之中还 需与员工进行至少两次的绩效面谈。 4.5.1.3 直接上级需填写(详见附件 2),并及时汇总到部门考核负责人处。 4.5.1.4 对于绩效考核成绩为”尚待改进”员工,双方能 够经过制订”绩效改进计划”来提高绩效表现,具 体内容详见附件4:。(本绩效改进 计划也能够运用于计划执行过
10、程。) 4.5.2隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于” 优秀”和”尚待改进”的员工进行隔级面谈。 4.5.2.2 一年中,各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。 注:绩效反馈后,部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各部门。 4.6制订个人能力发展计划 员工根据绩效评定与反馈结果,填写(见附件3),并与上级最终确定。 4.7结果运用 4.7.1 奖金应用 ?对于部级以上管理者,业绩考核结果与季度及年终奖金相关(如未作半年业绩考核,则季度奖金Q值 为1)。对于处级管理
11、者及以下员工,两次考核结 果与季度及年终奖金相关。 ?各等级对应的Q值见下表,群组/部门可根据”符合要求”等级的细化方案确定对应的Q值,且必须 保持均值为1。 4.7.2 其它应用 绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务 升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。 备注:因业绩不佳而进行的转岗(部门内部或跨部门)与辞 退,按照执行。 5相关问题的规定 5.1绩效考核方案的个性化处理 业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化 的考核方案(包括考核周期、考核内容、考核排序等),(见 附件5:),经集团人力资源部审 批后执行。 5.2绩效考核的提前处理 5.2.1在半年计划执行过
12、程中,如果出现以下情况,需提前进 行绩效考核: 员工内调至不同部门或不同岗位:需根据计划进度要 求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价;此评 价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。 员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时,需要 在休假前提前进行绩效考核; 员工在考核期中间离职时,需要进行提前考核,作为 继任员工绩效评估的参考。 5.2.2提前考核成绩应与等一整套绩效 记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资 源部主管客户经理。 5.3考核申诉 员工如果对本期绩效管理工作(过程或结果)有重大疑义,能够在接到正式通知的15天之内,向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因,对申诉所涉及的事实进行认定,将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人,并监督落实。 5.4绩效记录 5.4.1员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录;部 门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录,包