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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.战略管理与与企业家家精神高级行政管管理干部部培训中中心目 录第一章 战略管理1、竞争战战略的概概念 112、战略分分析的要要点 SWOOT 23、产业竞竞争结构构分析 34、价值链链分析 55、确认成成功的关关键因素素 86、竞争战战略的基基本类型型 97、资源分分配原则则 122第二章 服务战略管管理1、服务的的类型 1442、服务的的性质 1553、服务战战略管理理的难点点和要点点 164、服务利利润链的的运作机机制 185、服务利利润链的的审计 22第
2、三章 企业家精神神与创新新1、企业家家理论的的演进 242、创新机机会的七七个主要要来源 28第一章 战略管理理1、竞争战战略的概概念竞争战略就就是以最最有效的的方式努努力提高高相对于于竞争对对手的实实力。竞争战略的的目的是是如何实实现竞争争优势。竞争战略的的性质：对抗性性、创新新性、决决策、承承诺孙子曰：“昔之善善战者，先先为不可可胜，以以待敌之之可胜。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”孙子兵法法 形形篇第四四孙子曰：“凡用兵兵之法，全全国为上上，破国国次之；全军为为上，破破军次之之；是故百百战百胜胜，非善善之善者者；不战战而屈人人之兵，善善之
3、善者者。”孙子兵法法 谋攻攻篇第三三2、战略分分析的要要点 SWOOT优势（Sttrenngthh）劣势（Weeaknnesss）机会（Oppporrtunnityy）威胁（Thhreaat） 新进入者3、产业竞竞争结构构分析供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力产业竞争者竞争的强度买 方 供应商替代品的威胁 替代品产业竞争结结构的组组成因素素3.1决定定产业内内部竞争争激烈程程度的因因素产业增长率率产业集中度度产品差异商标知名度度转产成本3.2决定定买方地地位的因因素客户的购买买量价格弹性供求关系3.3决定定供应商商地位的的因素供应商的集集中度或或专有性性采购量的大大小供求关系3.4进入入障
4、碍规模经济商标知名度度销售渠道专利保护政府政策3.5替代代威胁技术进步性能价格化化转换成本4、价值链链分析不同的价值值链位置置，是竞竞争优势势的一个个重要来来源，例例：个人人电脑产产业的附附加价值值曲线微笑笑曲线。个人电脑产产业附加加价值曲曲线 附加加价值 品牌行销渠道分销能力技术制造规模 速度度成本 软件 微处理理器 动态态存储器器 液液晶显示示器 特殊用用途集成成电话 监视视器 硬硬盘机 个人人电脑系系统 主机板板零组件 组合合 配销依产品线区区隔 依国国家区隔隔全球性的竞竞争 地区性性的竞争争微笑曲线专业应用知识声誉支援能力技术市场占有率支援能力 附附加价值值操作系统通用程序中介软件（M
5、M idddleewarre）应用模组地区性应用用软件模组合合 组组合 配配销当地地的球的竞争依依 竞争争依应用用功能区隔 区区隔二十一世纪纪软件产产品的附附加价值值曲线企业内部的的价值链链企业基础设设施利 人力资源润财政资源研究与开发工程技术采购后勤生产作业利服 务分配润营销 通用价值链链例：华为公公司的价价值链抓住机遇，靠靠研究开开发的高高投入获获得产品品技术领领先的优优势，通通过大规规模的席席卷式的的市场营营销在最最短的时时间里形形成正反反馈的良良性循环环，摆脱脱在低层层次市场场上的价价格竞争争，利用用技术优优势带来来的产品品的高附附加值，推推动公司司高速度度、高效效益的增增长。5、确认
6、成成功的关关键因素素为什么在同同一个市市场上，不不同的公公司之间间差异如如此悬殊殊？一个个重要的的原因是是，是不不是将企企业有限限的资源源集中使使用在成成功的关关键因素素上。5.1确定定成功关关键因素素的方法法（1） 比较法（2） 列举法5.2核心心技能理理论核心技能的的概念：（1） 核心技能提提供了进进入多样样化市场场的可能能性（2） 核心技能是是向最终终产品附附加巨大大价值的的技能（3） 核心技能应应当是竞竞争对手手难以模模仿的技技能6、竞争战战略的基基本类型型6.1 以以成功关关键因素素为基础础的战略略（1） 细分市场，辩辩认出哪哪一个市市场区域域具有战战略上的的重要性性。（2） 找出成
7、功者者和失败败者之间间的关键键差别。（3） 理清整个经经营模式式，将资资源集中中到一个个具有战战略影响响的领域域中。（4） 失败的原因因：l 没有正确认认识什么么是成功功的关键键因素，在在非成功功关键因因素上耗耗费了大大理资源源l 虽然认识了了成功的的关键因因素，但但缺乏充充分开拓拓它们的的彻底性性和持久久性。6.2以相相对优势势为基础础的战略略（1） 基本的竞争争优势 先先入为主主的优势势 成成本领先先的优势势 差差别化的的优势 专专一化的的优势（2） 强化公司的的市场定定位定位：在顾顾客心目目中树立立的公司司形象或或产品形形象（3） 避免在同一一个战场场上，做做与竞争争对手相相同的事事情（
8、4） 非成功关键键因素上上的优势势，不能能替代成成功关键键因素上上的劣势势6.3以改改变竞争争规则为为基础的的战略（1） 产业的竞争争规则竞争规则：产业优优胜者获获取优势势地位和和超额利利润的主主要途径径 典型的的竞争规规则 代代表产品品 专业化分工工 个人人计算机机市场份额 交交换机、飞飞机规模经济 石石油化工工、汽车车市场标准 计计算机软软件，多多谋体创新速度 计计算机芯芯片品牌差异 饮饮料、化化妆品（2） 搞清产业或或市场竞竞争规则则的决定定因素（3） 向制约因素素挑战，改改变竞争争规则，打打破僵局局（4） 重建市场竞竞争规则则6.4以开开拓战略略自由度度为基础础的战略略1、战略自自由度
9、的的概念战略自由度度：围绕绕一个成成功关键键因素方方向上的的可能的的战略选选择例子：提高高家用空空调机竞竞争力的的战略自自由度价格水平品牌形象 制冷效效率集后服务噪音水平外观美感能源消耗2、延伸战战略自由由度，评评价各种种战略选选择的可可能效果果3、开拓新新的战略略自由度度7、资源分分配原则则“无所不备备，则无无所不寡寡。”孙子兵法法 虚实实篇第六六资源分配的的“压强原原则”资源分配的的研究方方法波土顿顿矩阵法法 吉星高照 前途未卜市 高场增 现金牛 瘦狗长率 低低 高相对市场份份额第二章 服务战略管管理1、服务的的类型服务的定义义（Phhiliip KKotller）服务是一个个组织能能够向
10、他他人提供供的任何何行动或或实效，它它基本上上是无形形的和不不引起任任何所有有权的，它它的生产产可以或或无须与与具体的的产品有有关。服务普遍存存在于服服务业企企业、非非盈利性性组织、甚甚至制造造企业中中。服务的分类类：1. 只提供纯粹粹的有形形产品，不不附带任任何服务务。2. 提供有形产产品，同同时附带带服务。3. 主要提供服服务，同同时附带带少量产产品。4. 提供纯粹的的服务，不不附带任任何产品品。如果纯粹从从资源配配置的角角度来考考察，许许多制造造企业毋毋宁说是是服务企企业。2、服务的的性质服务具有四四个主要要特征，它它们影响响着服务务战略的的设计。（1） 无形性（IIntaangiibi
11、llityy）商品可以经经试用后后再购买买，而服服务则一一般不行行，往往往是在购购买了以以后才能能享用。为了减少购购买服务务的不确确定性，顾顾客就要要通过各各种途径径获取有有关服务务质量的的证据。从这个意义义上说，服服务提供供者的任任务实际际是“管理证证据”，“从无形形变有形形”。（2） 不可分性（IInseeparrabiilitty）服务往往是是在生产产的同时时即被消消费。而而且服务务提供者者与顾客客往往同同处于生生产服务务的现场场，二者者之间的的交互作作用是服服务的一一种特殊殊性质。（3） 可变性（VVariiabiilitty）服务具有很很高的可可变性，其其质量取取决于提提供服务务的人
12、，以以及提供供服务的的时间和和地点。服务企业通通常采取取三种方方式控制制服务质质量：（1） 大量投资于于人员的的甄选和和培训。（2） 使服务过程程标准化化。（3） 关注顾客的的满意度度，通过过建议和和投诉系系统，顾顾客调查查，以及及“微服私私访”评估顾顾客满意意度。（4） 时效性（PPeriishaabillityy）服务不能被被储存。服服务的时时效性在在需求稳稳定的情情况下还还不致引引起大的的问题，而而当需求求发生大大幅度波波动时，问问题就严严重了。可以从需求求与供给给两方面面采取措措施，使使服务能能力尽可可能满足足顾客需需求。3、服务战战略管理理的难点点和要点点3.1服务务创新很很容易被被
13、竞争对对手模访访。3.2服务务企业很很难与竞竞争对手手形成差差异。3.3服务务企业提提供服务务的三种种主要途途径。员工（Peeoplle）设施（Phhysiicall eenviironnmennt）过程（Prroceess）3.4服务务战略的的关键之之一：管管理服务务质量衡量服务质质量的主主要指标标：（1） 获取：在方方便的地地点和方方便的时时候容易易地得到到所需的的服务（2） 沟通：采用用顾客语语言准确确地描述述服务内内容（3） 技能：员工工拥有必必备的技技能和知知识（4） 礼貌：员工工是友好好的、礼礼貌的和和体谅他他人的（5） 信任：公司司和员工工是值得得信任的的和以顾顾客利益益为重的的
14、（6） 可靠：服务务的提供供具有一一致性和和准确性性（7） 响应：员工工快速地地和主动动地响应应顾客的的要求（8） 安全：服务务一点不不使人感感到危险险和顾虑虑（9） 明确：服务务明确地地反映出出服务标标准和质质量（10） 理解：员工工尽力理理解顾客客的需要要并提供供针对性性的服务务3.5服务务战略的的关键之之二：管管理服务务效率改善服务效效率的六六个途径径：（1） 提高服务人人员的技技能和工工作强度度（2） 牺牲次要的的服务质质量标准准以增加加服务业业务量（3） 使服务“工工业化”（4） 为某些服务务创造产产品的解解决方式式（5） 重新设计服服务过程程（6） 奖励顾客实实行自助助服务然而，尽
15、管管不断有有许多服服务创新新，但服服务企业业始终面面临的基基本两难难困境仍仍然是：如何在在顾客价价值与服服务企业业利润之之间作出出权衡。问题是：使使顾客价价值提高高真的与与利润增增长冲突突吗？二二者之间间到底是是一种什什么关系系？4、服务利利润链的的运作机机制新的服务模模式表明明，驱动动利润的的因素是是：*投资于员员工*开发向一一线员工工提供支支援的技技术*改进人员员的甄选选和培训训*在各级管管理层次次上实行行报酬与与绩效挂挂钩重要的是创创建顾客客的满意意和忠诚诚，从而而使顾客客不断地地、重复复地购买买有关产产品，形形成终生生收入流流。服务利润链链员工忠诚员工满意内部服务质量收入增长顾客忠诚顾
16、客满意外部服务价值利润增长员工生产率工作场所设设计 服务务概念 保持持职务设计 一切为为了顾客客 重复复购买员工甄选 满足目目标 依赖性性员工奖赏和和承认 顾客需需要顾客服务手手段 的服服务设计和提供服务利润链链还体现现了一种种特殊的的领导方方式，即即强调每每一位顾顾客和员员工的重重要性，领领导深入入现场与与员工和和顾客直直接交流流。顾客的忠诚诚驱动盈盈利性和和成长过去20年年中，管管理者们们曾以追追求成为为行业中中的第一一或第二二来使利利润最大大化。近近年来，许许多服务务行业认认识到，顾顾客忠诚诚是决定定利润的的重要的的指标。市市场份额额的质量量比市场场份额的的数量更更值得引引起注意意。度量
17、顾客忠忠诚的主主要指标标是：顾顾客保持持率，每每个顾客客利用的的服务种种类数量量，顾客客关系的的深度，以以及顾客客满意水水平。顾客的满意意驱动顾顾客的忠忠诚美国施乐公公司（XXeroox）采采用5级级评分法法评价顾顾客的满满意度,即1.极不满满意；22.有些些不满意意；3.稍有不不满意；4.满满意；55.很满满意。经经过几年年的调查查发现，给给予旆乐乐公司55分评价价的顾客客，其重重复购买买旆乐公公司设备备的可能能性6倍倍于给予予施乐公公司4分分评价的的顾客。价值驱动顾顾客的满满意今天的顾客客具有强强烈的价价值异向向。顾客客认为的的价值意意味着他他们所承承受的全全部成本本（包括括价格和和使用过
18、过程中的的各种费费用）是是否值得得。员工的生产产率驱动动价值美国西南航航空公司司的例子子：多任务的职职务设计计，别具具一格的的作业规规定，只只采用波波音7337一种种型号的的飞机，不不租用自自动订票票系统。出类拔萃的的服务绩绩效。员工的忠诚诚驱动生生产率传统的度量量员工流流动造成成的损失失往往只只考虑招招聘、甄甄选和培培训的费费用。而而对于绝绝大多数数服务职职务，流流动造成成的真正正损失是是生产率率损失和和顾客满满意度的的下降。员工的满意意驱动员员工的忠忠诚员工的满意意度越高高，流动动率就越越低，忠忠诚度则则越高。但是，什么么驱动员员工的满满意呢？是报酬酬、额外外津贴或或高雅的的工作场场所吗？
19、内部服务质质量驱动动员工的的满意内部服务质质量可以以根据员员工对他他们工作作的感觉觉，对同同事和公公司的感感觉，以以及员工工之间相相互提供供服务的的方式来来度量。领导是服务务利润链链成功运运作的基基础成功的服务务企业的的领导者者花费大大时间同同员工和和顾客在在一起，亲亲身体验验他们公公司的服服务过程程，倾听听员工对对改进公公司服务务的建议议，直接接过问员员工的甄甄选、考考察和晋晋升。那些真正理理解了服服务利润润链的领领导者，花花大力气气发展和和培育一一种以顾顾客和员员工伙伴伴关系为为中心的的公司文文化。对服务利润润链进行行有效的的管理服务利润链链的管理理重点：（1） 强化对利润润、满意意度、忠
20、忠诚、价价值、生生产率内内部管理理质量的的考核。（2） 减少直接向向顾客提提供服务务的员工工的流动动率，提提高他们们的任职职技能。（3） 分析和改进进影响员员工满意意度的内内部管理理因素。（4） 将管理者的的报酬与与顾客满满意度评评价结果果挂钩。5、服务利利润链的的审计服务利润链链的审计计有助于于公司管管理当局局决定哪哪些因素素驱动着着利润。（1） 我们怎么定定义顾客客的忠诚诚？（2） 业务开发费费和刺激激手段是是否与保保持现有有顾客有有关？（3） 为什么我们们的顾客客会背叛叛我们？（4） 顾客满意数数据的收收集是否否客观、一一致和定定期进行行？（5） 有关顾客满满意度的的信息是是怎么被被用于
21、解解决顾客客的问题题的？（6） 我们应当怎怎么度量量服务的的价值？（7） 顾客对价值值的感觉觉怎么为为产品或或服务的的设计人人员所理理解？（8） 用什么指标标和方法法度量服服务质量量？（9） 我们怎么度度量员工工的生产产率？（10） 对服务质量量和服务务效率应应当更强强调哪一一个？（11） 我们应当怎怎么培训训员工的的忠诚？（12） 什么程度的的员工流流动率是是合理的的？（13） 我们是否找找出了员员工满意意度与顾顾客满意意度之间间的关系系？（14） 员工的甄选选标准和和方法是是否考虑虑了顾客客的要求求？（15） 顾客满意度度、顾客客忠诚度度以及服服务质量量和数量量指标在在多大程程度上作作为员
22、工工考核及及奖励的的依据？（16） 员工知道谁谁是他们们的顾客客吗？（17） 员工对在在在履行职职务时所所得到的的技术和和管理支支援感到到满意吗吗？（18） 公司的职务务利润链链中哪些些关系最最重要？第三章 企业家精神神与创新新1、企业家家理论的的演进3.1重商商主义者者理查德德-坎特特伦（RRichhardd CCanttilllon,17330）的的企业家家概念：“任何种类类的自我我雇佣的的人，只只要一个个人不是是受雇于于他人或或为工资资而工作作，他就就是一个个企业家家（Enntreepreeneuur）。”“企业家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于企业家生活在不确定的状况下，他们今天以确定
23、的价格购买商品和劳务，但未来的销售价格却是不确定的。”“在自我雇佣和承担风险这一点上，企业家与乞丐和强盗有某些相的的地方。”3.2重农农主义者者魁奈（QQuessnayy,17750）的的企业家家概念：“企业家不不仅是风风险承担担者，还还必须能能够经济济性地使使商品和和服务适适当地结结合以获获取最大大的利润润。”“企业业家承担担风险，组组织和监监督生产产，引进进新方法法，新产产品和寻寻找新市市场。”3.3古典典经济学学家J.B.萨萨伊（JJeann BBapttistte Sayy,17767-18332）的的观点：萨伊认为：“与其说说是严格格意义上上的食利利性质的的资本家家、土地地所有者者和
24、劳动动者，毋毋宁说是是企业家家（Addvennturrer）在在指挥生生产和财财富的分分配。”“企业业家的力力量对财财富的分分配，发发押着最最显著的的作用。”“企业家是整个体系的枢纽，人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，而正是企业家把它们结合起来以满足人们的需要。”J.B.萨萨伊认为为成功的的企业家家应具有有的特征征：1、 他必须具有有筹措创创办资本本的能力力，这些些资本主主要不是是他本人人所有的的的。2、 判断能力、毅毅力、生生意技能能和社会会知识。3、 预见性、能能够比较较准确地地预测产产品的重重要性，需需求的大大概数量量，以及及生产的的方法手手段。4、 监督
25、和行政政管理能能力。5、 数字计算能能力和核核算成本本价格的的能力。3.4现代代企业家家理论之之父约瑟夫. 熊彼特特（Joosepph Schhumppeteer,119100）的观观点：“作为社会会经济创创新者的的企业家家不同于于投机家家和发明明家。企企业家所所从事的的，不是是囤积任任何种类类的商品品，不是是创造前前所未有有的生产产方法，而而是以不不同的方方式运用用现有的的生产方方法；以以更恰当当的方式式，更有有利的方方式运用用现有的的生产方方法。他他们实现现了新的的生产要要素结合合方式。”“企业家所所面临的的挑战是是寻求和和采用新新观念去去撞击经经济活动动，使之之摆脱重重复不变变的循环环。
26、”“在我我看业，企企业家的的纯粹形形态是发发起人（PPrommoteer）。如如果一个个人将他他的作用用严格限限制在新新的生产产要素结结合方式式的实现现上，他他就是一一个纯粹粹的企业业家。”“企业业家是创创造性的的破坏者者。”熊彼特认为为有可能能发起创创业活动动的五种种生产要要素结合合方式：1、 新产品和服服务2、 新生产方法法3、 新市场4、 新的供给来来源5、 新的组织形形式3.5管理理学家霍霍伍德HH.斯蒂蒂文森（HHowaard H.Steevennsonn）的观观点：“企业家精精神（EEntrreprreneeursshipp）是一一种管理理方式，追追求机会会而不顾顾手中现现有的资资
27、源。“企业家家是处在在发起人人（Prromooterr）受托人人（trrusttee，即即行政管管理者）连连续谱上上的一种种管理行行为现象象。”使管理者更更趋向于于企业家家的因素素l 机会导向的的管理方方式l 原有生意机机会的枯枯谒l 市场环境迅迅速变化化l 抢先进入市市场的竞竞争压力力l 决策时间紧紧迫l 个人决策l 手中拥有少少量的资资源l 资源贬值的的风险l 扁平的、灵灵活的组组织结构构l 基于增长率率的绩效效考核体体系l 与成果挂钩钩的报酬酬哲学l 经营单位的的规模较较小l 崇尚创新和和鼓励尝尝试的企企业文化化使管理者更更趋向于于行政管管理者的的因素l 资源和效率率导向的的管理方方式l 增长的市场场、较高高的市场场份额l 市场环境相相对稳定定l 内部的舆论论压力l 决策时间从从容l 集体决策l 企业拥有大大量的资资源l 充分利用资资源的压压力l 多层的、僵僵化的组组织结构构l 基于投资报报酬率的的绩效考考核体系系l 与职务和责责任挂钩钩的报酬酬哲学l 经营单位的的规模很很大l 从众的和不不宽容失失败的企企业文化化2、创新机机会的七七个主要要来源2.1意想想不到的的事情2.2不协协调的现现象2.3过程程中的需需要2.4产业业与市场场结构的的变化2.5人口口变动2.6观念念转变2.7新的的知识25