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1、精细化管理心得体会【精选7篇】 精细化管理心得体会 篇一 xxxx公司属新建矿井，职工来自四面八方，人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养，我公司首先在科室范围内开展了精细化管理，认真安排，精心组织，先后制订完善了一系列规章制度，结合集团公司会议和文件精神及兄弟单位精细管理的工作方法，不断在实际工作中进行调整，促进了我公司精细化管理工作的顺利开展。主要采取的措施如下： 一、加强组织领导，提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始，公司领导就高度重视，按照集团公司精细化管理工作实施方案要求，首先成立了以党委书记为组长，党委副书记为副组长，公司各科室负责人
2、为成员的精细化管理工作领导小组，并设立了公司精细化管理工作办公室，具体负责精细化管理工作的日常开展工作。月底，各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存在的问题，对存在的问题提出具体指导意见并安排落实，构成一级抓一级层层抓落实的工作局面，此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本，我公司在组织好大家学习精细化管理方案的同时，从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性，使大家明白精细化管理决不是搞形式走过场，而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程；使大家把精细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作，加强
3、量化考核，使每一项具体的工作都全部纳入考核范围，使人人认识到各项工作无小事，自觉按照有关制度及精细化管理工作要求去做，最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度，加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下，不搞闭门造车，为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的，我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作，透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足，很多同志都发出阵阵感慨，不出去看看就不明白自我的差距，现今，各部门都对精细化管理工作十分重视，对本部门的工作做到一日一计、一周一
4、总结、一月一讨论，不搞形式主义，脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往有了较大的改观，受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此项工作的用心性，也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理工作，我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步，首先体此刻内部管理上，由于制定了严格的工作考核办法，充分调动了全体科室人员的工作用心性，由过去对工作的拖拖拉拉，变为及时处理每一项工作，变被动工作为主动工作；其次是营造了和谐的工作环境，由于过去未搞精细化管理工作，岗位职责制、工作考核制度落实不到位
5、，使得员工工作职责心。 不强，出现推、等、靠现象，职工之间对工作干得多与少相互攀比，同志们之间的团结受到损害，自从开展精细化管理工作以来，由于岗位职责更加明确，考核制度更加细化到一个烟头、一片纸屑，使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来；三是规范了工作质量要求，到达了精细化管理工作开展的目的，在日常各岗位工作中，严格按照了岗位职责制和要求开展工作，减少了工作中的出错现象，其次是充分发挥值班科长职责，加强对部门内部各项工作的监督检查，真正作到了相互制约相互监督，强化了各项工作的准确性。 三、建立长效机制，巩固管理成果 继续深入搞好我公司精细化管理工作，强调以人为本，构建和
6、谐，以严格的制度和监督检查开展各项业务工作，充分发挥值班科长职责，加强各部门内部各项工作的监督检查，发现问题及时解决。 总之，我公司开展精细化管理工作的指导思想是提高广大职工自身素质、思想觉悟、工作效率、工作质量和工作态度，构建一个平安、和谐、积积向上的白坪公司，使白坪公司成为集团公司一个标志性矿井。我们认为开展精细化管理工作的主要目的就是加强制度建设及执行力度，提高公司各项工作质量。在日常工作中我公司严格按照操作规程及精细化管理工作要求开展各项工作，除按制度要求的值班科长日常检查监督外，由领导小组组长及副组长也经常不定时进行检查，发现问题及时解决。由于我公司人员素质差次不齐，工作质量不高，为
7、尽快提高工作管理水平，我们从制度建设入手，制定了严格的岗位职责考核制度，以制度促规范，以规范促各项工作质量和管理水平的提高。“三个结合”即：精细化管理工作与职业道德教育活动相结合，努力提高素质。我公司以职业道德活动为契机，一是每周组织集中学习了张声雄教授所讲的精细化管理、廉政教育片等视频及反对自由主义等切合工作实际的文章；二是针对集团公司内外部有影响力的大事，适时组织广大职工收听收看视频、开展座谈、知识竞赛等工作。透过学习培训，进一步提高全员素质，增强了广大职工的职责心和使命感，有力推动了公司精细化管理工作的开展。 精细化管理工作与企业文化建设相结合，努力提高服务质量，提高服务水平，优化服务环
8、境。一是围绕制度文化、行为文化和专业文化建设，制定岗位职责考核制度，并狠抓了制度的落实状况。二是要求各部门工作人员使用礼貌服务用语。不仅仅提高了服务质量，而且美化了我公司的工作环境。透过公司的精细化管理工作与开展“五优”矿井建立活动相结合，广大干部职工的安全意识和工作质量等到达了我们预期的效果，但距兄弟单位的先进管理还有必须的差距，“冰冻三尺，非一尺之寒”，相信在公司领导的领导下，在广大职工的共同努力下，我公司的安全生产、矿容矿貌和经济效益必须会有进一步的改观。 精细化管理是项目管理的纵向提升 篇二 精细化管理是一种理念，一种文化，它是社会分工精细化以服务质量精细化对现代管理的必然要求。体现着
9、科学管理的层次，第一个层次是规范化；第二层次是精细化；第三个层次是个性化。 第一个层次是管理的基本要求，符合国家法律、法规的规定、符合行业标准的规定，符合行业规范的规定，都是实现规范化管理的基础。第二个层 次是第一个层次的提高，是在项目管理走上规范运行的轨道后新的管理提升，在规范的基础上突出专业，突出品质量，最终通过产品品质反馈确立项目管理水平，顾客认可了你的产品，也就认可了你的管理，管理提升目标也就实现了。 第三个层次是个性化的突出，项目发展到一定程度，运行也规范起来，过程也实现了精细化，那接下来要实现的目标就是突出产品或服务的个性化，通俗一点说就是品牌文化，别人无的我有，别人有的我优，别人
10、优的我精。把产品或服务的品牌个性化的突出表现出来。我们现实中感觉到的就是哪家的产品质量过硬，哪家产品的售后服务到位，成为顾客选择产品或服务的重要指标。所以说，管理的精细化目标实现，筑就的是管理品牌，通过管理的结果即产品质量或服务反映出来。 精细化管理心得体会 篇三 精益化是燃气企业必须迈过的一道坎，也是持续改进燃气企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提
11、升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。 班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精益化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。班组能否认识精益化，关注重点和细微并在具体工作中应用精益化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。 一、认识精益化，关注重点和细微。对“精益化管理”要从思想上重视
12、它，积极接受它。对自身来说，精益能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精益不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精益化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实，做到“益”。对工作过程，做到严谨、周密和
13、细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、技术指标的准确性等都做到“精”。 二、有序管理，健全制度，逐步推行班组精益化。有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全
14、的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。 三、班组“精益化管理”要有长久性。长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高
15、，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。 四、精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。 怎么做到精细化管理 篇四 一 、细化过程管理，实行目标激励 以实现制度化、流程化、定量化为标志，以制度检查、考核为切入点，推进精细化管理。 二、精细化管理目标 精：做精，求精，追求最佳、最优。 准：准确、
16、准时。 细：做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。 实：落实，主要体现对管理要求、制度、责任的落实。 三、主要思路 精细化管理的本质意义就在于，它是一种对战略和目标分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业【.BAIHUAWEN.CN】整体执行力的一个重要途径。 (一) 决策保证 1、定位准确 导入卓越绩效模式，是以提高组织经营绩效，实现组织可持续发展为目的，通过系统科学的管理理论，务实高效的管理方法和管理工具，进行管理改进，使组织从容应对挑战，进入更高的发展平台，建立持续改进和提升经营质量的优秀管理模式，加速实现公司未来的发展目
17、标。 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，提出职能战略，构建公司战略绩效关键指标体系，指导完善公司的绩效评价指标。 利用卓越绩效模式梳理公司企业文化和战略，使公司的愿景、使命和发展战略与业绩评价系统具备一致性，将战略转变为具体的目标和评测指标，以实现公司战略和绩效的有机结合，促进公司内部之间的相互协调与配合并聚焦于战略执行，进而驱动公司业绩和行为，提高效率，提出职能战略。 2、目标分解 通过建立一条以5年战略目标3年经营规划年度经营计划月份计划周计划周督办为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略 根据策略分解出一系列方案分解成 执行案分解为分工表分解为进度表理事，落实到岗位上。将战
18、 略发展目标层层分解，落实到人。精细化管理的目标体系按管理的对象逐一分解量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，每一个问题都有专人负责，确立每个人的工作目标。 构建公司战略绩效关键指标体系，完善公司的绩效评价指标。 (二)规则基础 精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。 规则包括四个内容：流程、程序、岗位、制度。 系统化：要全面，要使做的每件事、每个岗位要做的事都有规则。细化：按手册就能操作或者是经过简单的训练就可以上去，能做标准。 用鱼刺图梳理流程、程序、岗位职责，使流程、程序、岗位职责系统化和细
19、化，达到流程系统、程序具体、岗位明晰、制度约束、 考核测评。 1、总结经验，梳理规则（流程、程序、岗位、制度） 从班组抓起，通过开展班组建设、岗位练兵、技术比武、员工操作法命名等方式，总结出经验，梳理成规则。 2、流程系统 用鱼刺图梳理流程，优化流程，以信息化为手段，固化流程将管理流程纳入到制度管理中去，公司发布的每一项制度都要以流程图的形式明确规范出具体的流程。实现公司每一项主要职能，都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象。 定期组织对现行的管理流程进行评价与清理，对存在的问题责成有关责任单位（部门）进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、效能。 建立信息化管理体系和网络，明确各部门信息化专
20、项管理职责和信息化管理流程。 分层次、分阶段开展信息化各专业系统的运行管理调研和持续改进工作。配合集团业务整合后信息化衔接及配合集团信息化项目推进落实工作。提高已建成的各子系统应用效果；适时完成与集团ERP业务管理的整合与并行；全面推进信息化管理体系建设，着力做好各子系统的整合与综合管理；减少重复建设与投资，完善并优化原有系统功能进一步提升企业信息化应用水平。 3、程序具体 健全标准、定额，完善计量手段，实现可量化。按照精细化管理的要求，清理完善各类标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。制定详细的定额标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要。采取问计于员工的方法，本着系统化、
21、细化的原则，重新确认操作岗位作业标准和管理岗位工作标准，需要修订的及时组织修订。确认可执行的，通过推行标准化作业认真执行。 4、岗位明晰 首先，梳理适应企业发展的组织架构，根据河北钢铁集团整合工作安排和公司确定的机构设置，加强职责分配的研究，提出理顺建议，并按公司的决定，及时完成机构职责调整工作。 其次，界定清晰各部门的职责，对公司生产经营管理过程中出现的有关职能划分问题进行调研，了解有关部门、单位的意见，提出职责优化调整意见和建议，为公司决策提供参考。 第三，把各部门的职责细分到各个岗位。将职责落实情况纳 入到公司基础管理工作考核中，按照贯标体系审核的方式，对职责落实情况进行定期抽查与考核，
22、确保职责到位； 第四，岗位职责的确定：相同岗位自己做（几个同岗位的人 坐一起研究）。关联岗位监督做（后序岗位监督做）。专业岗位指导做（人力资源部门提供格式、范本）。 第五，用岗位手册细分梳理。 5、制度约束 制度： 通过激励和约束使岗位符合流程程序的方法。 首先，通过清理制度、评价制度的有效性，重新确认制度。 其次，僵化执行。精细化管理是一种方法，确保有效运作，建立起 制度僵化的刚性管理环境。体现僵化管理的特点就是执行制度无弹性。为了强化精细化管理的制度僵化，制定责任连带追究制度，按责任追究机制追究直接责任、间接责任和连带责任，进一步提升企业的执行力。 第三，优化。在僵化基础上进行优化。第四，
23、固化。经优化后固化 企业将各业务流程控制作为全程精细化管理的。切入点，再进行细化工作程序和标准，做到每项业务、每件事情的完成都要按照制度规定进行操作。在每项业务系统中制定出具体业务流程，例如，岗位固定、责任固定，以实现岗位、程序间的相互制约，按照一个流程一个制度、一个岗位一套规定、一项任务一个手册的要求，着力培育精细化管理的制度意识和素质，实现人人有事干、事事有着落、件件有反馈、项项有考核的局面。对造成岗位失误失职的，按责任责任和连带责任。 20xx年按照规章制度管理办法规定，积极组织各部门、单位对到期的制度进行修订或重新发布，以保证制度的时效性；根据公司机构职责的调整和管理的需要，督促有关责
24、任部门及时修订相应的制度，确保制度的适用性；按照对应管理职责必须建立相应规章制度的原则，督促责任部门或单位建立健全相应的规章制度，确保规章制度能够覆盖所有的管理职能，实现对管理职能的有效支撑。 根据公司将生产经营类制度纳入体系管理和体系整合的需要，组织推进规章制度转换体系文件工作，能够纳入体系的制度尽快进行转换；不能纳入体系的在体系之外继续存在。根据流程化管理的需要，指导有关部门和单位在制修订有关制度时，以流程图形式明确规范出相应的流程。 督促各部门和单位建立并及时更新在用规章制度目录，形成公司级，专业部室、分厂、追究机制追究直接责任、间接科室（工段）四级管控体系，确保各项工作开展的制度依据健
25、全。随时关注公司生产经营管理和事故等情况，发现制度存在的问题，督促、指导责任部门及时进行修订完善。 将规章制度落实情况纳入到公司基础管理工作考核中，引入贯标体系审核的思想，按照贯标体系审核的方式，对规章制度执行情况进行定期抽查与考核，以提升制度的执行力，杜绝有章不循，制度落实不到位，只有空架子现象。 6、考核测评（考核评价体系） 精细化管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。建立完善从公司、单位、工段、班组到个人的五级考核体系，逐级进行全方位评价，考核结果直接与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和规则要求落到实处。 评价方法：按照精细化管理要求，应用体系方法，逐级组织管理内审。 采取
26、全方位评价，即：上级评、下属评、平级评、自评。纵向评价 横向评价 点到面评价 首先，对公司自评。引用卓越绩效评价系统，对公司绩效自评。通过对关键绩效指标和企业绩效结果影响力的测评，实现组织持续改进，最大限度保证评价的客观、公正、全面。 其次，对各部门各单位、工段、班组评价。应用体系管理评审方法，对 各部门各单位、工段、班组按照经济责任制，实行按月考核评价。 第三，对岗位个人评价。依据标准、制度对岗位个人评价进行评价。 7、建立激励机制，调动职工积极性 有了系统的、规范的、科学的制度和标准，制订了相应的考核办法，考核结果应用是最重要一个环节：奖罚分明，严肃认真，以考核促管理，以考核促执行，考核结
27、果与员工奖励、任用挂钩，充分调动职工积极性。 (三)、训练方法 1、意识养成(统一思想 ，提高认识 深刻理解和正确把握精细化管理的丰富内涵，做到在思想上重视、认识上提高、行动上统一、工作上积极。公司组织系统学习精细化管理知识，聘请国家知名专家讲课。其次，购买光盘书籍，利用内网、报纸、板报等宣传工具，深入宣传精细化管理知识。使精细化管理的内容被各级领导和全员接受、认同，每一名员工都能够立足于本职工作，把精细化管理理念落实到具体的工作中，体现在具体的行动中，从而获得管理成效。 目前，最重要意识有三种： 规则意识。现在企业习惯是领导怎么说的，逐渐养成 规则是怎么写的，制度是怎么规定的。 服从意识。不
28、找借口。 团队意识。 2、科学培训(开展全员培训，全面提升素质 公司依据职工培训计划纲要编制年度职工培训计划和大学生需求计划，开展全员培训，实施全面提升素质工程，为建设世界一流钒钛钢铁企业奠定人才基础。针对生产岗位开展职业技能鉴定和兼工作业培训，旨在提高专业技能。对新入厂人员进行岗前适应性培训。按照岗位要求，使配备人员能够满足岗位需要。对管理人员进行制度培训，以便能够更好地落实制度。 3、传帮带组织 继续推行师父带徒弟的方法 精细化管理心得体会 篇五 精细化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程，是让企业的战略规划能有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是一种贯穿于企业所有坏
29、节的全面管理模式，同时也是增强企业整体执行能力实现最终发展目标的一个重要途径。实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，限度发挥精细化管理的作用，实现企业的战略目标。 实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。各部门要着力培养人才，通过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的人才。 通过人才的职业
30、化实现管理流程的职业化、精细化、标准化，从自身而言，要通过学习意识到本职工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企业比作一部列车一样的系统，把领导层比作机头，把基层人员比作身体，如果一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作，发挥好自己的专长，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶。 各部门职工应不断进行专项分析讨论，通过对前期数据的分析，找出问题所在，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。数据分析要求分月份、分原因、分品种，做成曲线图、对比表，针对数据分析找出原因所在，根据问题所在跟踪生产过程。前期数据分析加
31、上实际跟踪数据进行对比，找出哪些为可控指标，制定控制措施，责任划分清楚，并贯彻落实。 规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程，防止漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理 建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台，以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间
32、的关系，相互之间进行沟通和互动，实现人文关系哲学层面的精细化管理，随着市场经济的高度发展，企业在精细化管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显，精细化管理是种意识，观念，是种态度与文化。 在企业中实施精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格，把精细化管理的企业文化理念渗透到企业生产的每一个环节，真正消除管理上的盲点，使企业在竞争中步步为赢。 凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。精细化管理不仅
33、是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业发展的必然选择。从我做起从细节做起，我们要不断的推进和完善精细化管理的工作，让我们的企业向着更大更强的目标迈进。 实施精细化管理必要性 篇六 随着工程项目规模的不断扩大，生产技术日趋复杂，市场竟争越来越激烈，利润空间越来越透明，顾客要求不断提高，所有这些，都对项目管理者提出了更高的要求，如何占有市场、保有市场、扩大市场，增加利润，都是项目管理者要解决的问题。对建筑业来说，这个问题显得尤为突出，建筑行业，标的多数处于开放的环境中，铁路项目和公路项目更为突出，管理跨度大相对工厂化施工是最突出的不同之处。 开放的管理环境，跑、冒、滴、漏的空间相对要大的多，如
34、何在这样的管理环境中实现项目的管理目标，答案就是实行精细化管理，预先对可能出现利润跑、冒、滴、漏的环节、节点制定预防措施，做到事前控制。利润来源的每个毛细血管控制住了，动脉血管的利润就能最终体现出来。所以说，实行项目精细化管理，就是事先策划、过程控制、结果考核、总结评价，每一个工序单元都是按这样一个循环来控制，精细化管理的总体目标即可得以实现。所以，项目实施精细化管理是企 业增强市场竟争力的内部手段，是提高企业整体管理水平的必经过程，是通过管理提升确保企业利润的必经之路。 精细化管理心得体会 篇七 细节管理风潮在n年前就盛行，现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这两者之间存在很大的区别
35、： 首先，细节管理是重点在于管理的过程，而精细管理不仅仅关注过程，更关注结果； 其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面。 班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，
36、没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。 精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。 要做好精细管理，至少具备以下条件： 1、培养工作落地的意识 很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，关说不做或者少做，那也是白搭。 2、建立相对完善的绩效管理体系 特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够
37、有针对性地设定员工的核心kpi，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。 3、梳理部门或班组的内部管理流程 所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。 4、建立内部监督与反馈机制 对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。 5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书 员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的sop，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。