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1、 我们差在哪里？ 惠普之道培训后的一些想法 总部人事部北方培训基地矫佩民、2001、2、2是什麽维系、支撑着惠普这样一个有9万员工、销售额近500亿美圆的庞大呆板在飞速运转？万科也碰面临同样的问题。在业务上，万科与惠普大相庭径；但在企业文化方面，二者却极其相似，有强烈的可比性，这一点引发了我的愿望：写一篇比拟万科治理与惠普治理的东西，与同事们分享。虽然有总部和一线公司的事情经历，但许多看法与发起难免有不实之处。一、 企业文化的比拟企业的核心文化：惠普： 相信任何人都在事情中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的情况， 他们一定能乐成。 Bill Hewlett（HP首创人） 公司只要创造适当的情
2、况，员工一定全力以赴。 David Packard （HP首创人）万科： 尊重人，为优秀的人才创造一个调和而富有豪情的情况，是万科乐成的首要因素。 职员手册企业代价观的要害点：惠普：1、 我们信任和尊重小我私家2、 我们追求卓越的成绩和孝敬3、 我们在经营中对峙老实和正直4、 我们靠团队精神到达我们配合的目标5、 我们勉励灵活性与创造性 HP WAY万科：1、 人才是万科的资本2、 尊重客户，让客户满意3、 专业化+范例化+透明度=万科化4、 学习是一种生活方法5、 创新是生命之源 职员手册可以看出，无论从寓意照旧表述上，万科与惠普的企业文化都极其相似，差别仅在于惠普的表述更有美国味儿，而万科
3、强调的专业化与范例化带有企业生长差别阶段的特点。我们与惠普差在哪里？企业文化的作用惠普认为： 企业文化是企业杰出的永久动力。 产物与技能是暂时的； 员工是通过具体的治理去体会企业文化的； 治理制度与政策无法包管人投入100%的热情； 既保持向心力又保持创造性的底子是对企业代价观的认同。 任何大组织它的凝聚力不在于它的形式或组织或治理技能，而在于我们称之为信任的力量以及这些信任对它的人员的熏染力。 惠普经理对企业文化的作用，万科上上下下的认识是有差距的。从高度看，我们中的许多人没有把企业文化看成是企业生长的底子与动力；从层面看，总部较好，一线公司有差距；从职能部分看，人事部分较好，其他部分有差距
4、。由此引发出我们与惠普的主要差距：将企业核心代价观落实到具体的各项治理中。企业的生态系统惠普认为： 企业文化决定了企业的代价观，进而决定了企业的目标，最终决定了企业的治理方法与流程。 它们配合结构了企业的生态系统，即企业的内部情况。惠普的生态系统：企业核心文化： 公司只要创造适当的情况，员工一定全力以赴。企业代价观： 信任和尊重小我私家 追求卓越的成绩和孝敬 在经营中对峙老实和正直 靠团队精神到达我们配合的目标 勉励灵活性与创造性企业目标： 利润、客户、专业领域、增长、员工、治理 企业的治理方法： 目标治理（与公司目标一 致，勉励差别要领） 公然交换（走动式治理、开 放式治理、自发交换） 平衡
5、事情与生活的要求 勉励自我生长企业的治理流程： 确定目的 共享远景 配合筹划 领导行动 评估惠普的生态系统贯串着核心代价观的主线。在企业目标中，明确划定了员工的生长与满意度；在治理方法中，拒绝会合式治理，接纳勉励差别实现要领的目标治理体系和走动式治理等一系列勉励上下级交换的手段。在根本治理流程中，划定了确定目的和共享远景两个告竣共鸣的步伐。 在万科的治理情况中，除人事治理外，在大量的日常业务治理中，我们很少有意识地渗透万科的核心代价观。 万科的核心代价观曾经鼓励万科的老员工对峙不懈地努力，走过了创业的艰巨。万科的事业需要数代人的努力。万科再次进入快速扩张期，在大量新员工参加了我们的步队、大量治
6、理新人走上岗亭时，我们的企业文化教诲仅仅靠入职培训是远远不敷的。二、 革新的切入治理流程（POM-PROCESS OF MANAGEMENT）惠普的企业代价观是通过根本治理流程POM渗透到日常的治理运动和业务运动中的。 惠普的POM: 确定目的创建共享远景 改制订配合筹划 进领导行动评估我特别喜欢POM，因为它为经理们提供了一个框架，资助他们把惠普之道（HP WAY）变活。 HP目标的深远性勉励HP的各下属公司以不停创新的要领实现这一目标，POM为这样做提供了结构化的步伐。 惠普公司总裁 Lew Platt POM的哲学观：1、人与事并重（Focus on both task an peopl
7、e） 2、分享是非常重要的手段（Teamwork） 3、连续的改进精神(Improvement) 惠普经理POM是采访了170多位乐成的惠普经理而总结出来的根本治理流程，也是最具惠普特点的根本治理模式。大到大型项目，小到一对一的事情引导，可以说，在每一个根本治理运动中，惠普的各级经理都在接纳POM。同时惠普提倡的治理方法也贯串在POM中。它是惠普经理的必修课。显然我们还没有总结出带有万科特点的根本治理模式，各一线公司的治理各有特点，复制性不强。团体也没有这样一门以万科企业文化为核心的治理课程。1、 确定目的 惠普认为： 大到公司，小到事情小组必须确立组织目的。组织目的有宗旨（Purpose）和
8、使命（Mission）组成。宗旨确定组织存在的理由，使命说明在宗旨的基础上短期的具体的目标。例：惠普的企业宗旨： 创造一个新的信息科技生态系统以加快人类知识的进步，而且从本质上改进小我私家及组织的效能。培训项目工程的宗旨： 领导解决方案的开发与维护，以满足SSO/RCO部分目前的和未来的需求。专业办事部分： 提供步伐、东西、产物和最好的实践经验，使PSO部分以赢利的方法提 供更高的代价，开放系统以及用户/办事器办事。惠普将宗旨和使命作为团队互助的底子、注意的核心、决策的依据和行动的鼓励因素。万科的宗旨曾有过频频表述，但始终没有确定下来。许多业务部分和治理部分都缺乏对自己宗旨与使命的明确表述，给
9、运作中的分工与互助带来了困难。2、 共享远景惠普认为：在宗旨与使命确定后，最重要的是创建配合的代价体系平台，即共享远景（Vision）。代价体系就是一套刚强的信念，它指导与客户的干系；与小组成员的互动干系；与其他人的人际干系和对杰出成绩的答应。使所有这些取得乐成的要害是信任。没有信任，你就不能领导。技能是不重要的。你在与人打交道。要害问题是，你愿意在创建信任方面投资吗？你愿意解释你是谁？你的代价观是什麽？你可以把马拉到河滨，但你无法强迫它喝水。 惠普经理配合代价体系的要害点：（1）、人与事并重（Focus on Task and People）（2）、体贴整体、全局(Concen for Wh
10、ole)（3）、相信双赢(Belief in Win-Win)（4）、团队互助(Teamwork)（5）、正直(Integrity)（6）、连续不停的革新(Comtinuous Improvement)形成共享的代价体系，可以使人们创建对相互、主管和组织的信任；更勇于冒风险；更乐意实验新的要领；更乐意学习和生长；更愿意全力以赴；感触受重视、被鼓动和鼓励。 惠普经理应该说，万科也在不停强调以上这些惠普代价体系的要害点。但是我们简直没有花很大的力量在治理的操纵层面去落实。以下这些现象时有体现：“在万科只做事，不做人”的糊涂认识；事情中可以制止的相互辩论与推诿；“不要当刺猬，也别让人扎针”的戒备心理
11、；墨守成规但求无过的事情状态；对客户与公司不卖力任行为方法；.显见，以上种种并不能仅靠规章、制度等范例解决。3、 配合筹划惠普的筹划治理有两个要害点：确立要害目标系统和目标治理要害目标系统：（1）、销售额（2）、客户满意度（3）、利润（4）、市场占有率（5）、员工满意度 值得注意的是，在为数不多的几个要害性目标中，有客户满意度和员工满意度两个别现惠普核心代价观的目标。这在万科的筹划目标系统中是没有的。目标治理惠普的筹划目标是通过目标治理手段完成的。什麽是惠普的目标治理？惠普目标治理的核心内容认为，如果赐与员工恰当的支持和指导，他们也许比一些治理人员更能够对他们直接体贴的问题作出决定。目标治理不
12、是给惠普经理的事情增加包袱，而是更好地事情的一种要领。它是惠普用来把实现公司目标的须要性与员事情出孝敬和生长的须要性结合起来的筹划历程。这样做，是让员工在实现明确划定的目标方面可以有行动自由。 惠普经理我不在乎一位经理多麽精明，因为他不可能知道正在产生的一切事情。经理作决策的质量可以由他在整个公司下放决策责任的水平来权衡。 -Bill Hewlett简言之，HP的目标治理使每个员工在把技能、知识和创造性应用于自己的事情时，能有尽可能多的自由，同时它有助于引发豪情和培养团队精神。 惠普经理万科的目标治理似乎并没有在团体内告竣共鸣：要害性目标如何界定？如何剖析成目标体系？目标治理中的授权与集权？实
13、施筹划简直定步伐？治理人员的职责？数据收集系统的创建？评估尺度、反馈与步伐？在各人都在喊“忙，累，加班”时，是不是可以问一句“也许我们不消这麽忙，这麽累，这麽加班？”4、 领导行动惠普认为：领导行动 就是提供小组成员执行筹划是所需要的不中断的支持、反馈和偏向。领导行动的要害点：（1）、领导筹划的进行（2）、回首查抄进展（3）、提出发起和征求反馈（4）、支持和培养员工（5）、以身作则（6）、肯定和嘉奖孝敬领导方法（1）、走动式治理（2）、开放式治理（3）、公然交换（4）、作锻练，不要做西席 从金字塔的视角，看到的是一级一级的经理在干活；把金字塔倒过来，看到的是员工在干活。最乐成的经理是那些把自己
14、看成是人民公仆的人。经理必须熟悉、认同、共享企业的代价观，经理行为是查验企业代价观的真实尺度。人员的培训和培养员工的忠诚应当是经理在做别的事情之前做的最重要的事情。 惠普经理 万科聚集着一批善经营、懂治理、有专业知识、不停追求卓越的职业经理。但他们不但自己要追求完美，还要作一个好锻练，只有这样，我们的职业经理步队才气不停生长壮大。按惠普的说法，一个好锻练不但要运用Position Power(权威)，更要运用Personal Power(威信)。权威是职位赋予的，而威信则是自己树立的。实际上，万科乐成的职业经理都是既有权威，又有威信的。对付我们的经理新人，更应该朝这方面努力。5、 评估惠普认为
15、：评估就是审查取得的结果，评论取得这些结果所使用的历程，并执行连续不停的革新筹划。评估的要害点：（1）、确定客户、公司和员工的满意度（2）、回首并查抄历程（3）、确定需要革新的领域（4）、庆祝乐成我的员事情成了无人能比的事情。正是他们的伟大取得了结果，我希望他们知道他们的所作所为使他们取得了乐成。每个项目结束时，我都得问问自己，我从中学到了什麽？我是否犯了我不想重复的错误？ 惠普经理如果你问我，这是谁做的？我将说：是整个小组。 惠普经理比拟惠普评估的要害点，万科应该增加客户满意度和员工满意度，同时加大对历程的评估力度，因为只有认真对历程评估，才气真正找到需要革新的地方。三、 几点发起 在急速扩
16、张期，万科主要面临的是治理人才不敷。但如果不能解决治理的可复制性问题，低落各级治理人员准入的门槛，我们也许永远解决不了人才不敷的问题。以下发起是围绕这一思路提出的。1、 总结万科治理模式，贯彻核心代价观治理的可复制性，首先要可复制万科的核心代价观。70年代企业的代价取向是股东代价，80年代是客户代价，90年代是员工代价。在这方面，万科一直走在前列。我们需要总结出以万科代价观为核心的治理模式，这就是惠普的经验。发起总部创建一个事情小组，对万科经营治理较好的公司和经理人员进行遍及的调研，总结出万科的根本治理模式，并在团体内告竣共鸣，以解决治理的可复制性问题。这方面事情的其他意义不再赘述。2、 聚焦
17、企业核心能力，精简业务治理范例 团体及一线公司都在进行范例化事情。但究竟应该范例什麽，似乎 指导思想并不一致。范例太多，可操纵性差；范例太杂，政出多门，还 有一些范例辩论。 我们已有许多底子性治理范例。需要统一的是能反应企业的核心能 力的主要业务治理范例。 发起总部创建一个范例小组，总结万科的核心能力，精兵简政地协 调各职能部分的范例化事情，并编出相应的职务指导书，解决业务治理 的可复制性问题。3、 创建目标治理体系，勉励创造性事情一线公司的目标治理体系不健全。指导思想不清晰：是全面增强治理，照旧强调灵活反响？要害性目标体系不一致：目标多了，可能产生越俎代庖，目标少了，又担心一盘散沙。我们应该
18、在目标治理中贯彻万科的创新理念，确定几个与公司总体目标有关的要害性目标，让员工更多地发挥主动性和创造性。发起一线公司考虑“倒T ( )” 型业务架构，抓住要害性目标和核心竞争力，将无优势的事情进行分包与互助，在此底子上创建要害目标体系、筹划执行体系、数据反馈体系和评估革新系统。4、 将客户和员工满意度列为治理评审的主要内容 万科有很明确的客户理念和人才理念。它应该成为我们所有事情的 起点与终点。但是我们的评审与考核事情并没有将其列为主要指标。 从深条理看，作好客户的事情，是在营造万科的外部生态情况；作 好员工的事情，是在营造万科的内部生态情况。 发起将客户满意度与员工满意度作为公司治理评审和治理人员考核 的指标性内容。