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1、 我我们差在在哪里？惠惠普之道道培训训后的一一些想法法总部人事事部北方方培训基基地矫佩佩民、220011、2、22是什麽维维系、支支撑着惠惠普这样样一个有有9万员员工、销销售额近近5000亿美圆圆的庞大大机器在在飞速运运转？万万科也会会面临同同样的问问题。在业务上上，万科科与惠普普大相庭庭径；但但在企业业文化方方面，二二者却极极其相似似，有强强烈的可可比性，这这一点激激发了我我的愿望望：写一一篇对比比万科管管理与惠惠普管理理的东西西，与同同事们分分享。虽然有总总部和一一线公司司的工作作经历，但许多看法与建议难免有不实之处。一、 企业文化化的对比比企业的核核心文化化：惠普：相信任何何人都在在工作
2、中中追求完完美和创创造性，只只要赋予予他们适适宜的环环境， 他们一定定能成功功。 Biill Heewleett（HP创始始人）公司只要要创造适适当的环环境，员员工必然然全力以以赴。Daavidd PPackkardd （HP创始始人）万科：尊重人，为为优秀的的人才创创造一个个和谐而而富有激激情的环环境，是是万科成成功的首要因素素。职员员手册企业价值值观的关关键点：惠普：1、 我们信任任和尊重重个人2、 我们追求求卓越的的成就和和贡献3、 我们在经经营中坚坚持诚实实和正直直4、 我们靠团团队精神神达到我我们共同同的目标标5、 我们鼓励励灵活性性与创造造性HPP WAAY万科：1、 人才是万万科
3、的资资本2、 尊重客户户，让客客户满意意3、 专业化+规范化化+透明明度=万万科化4、 学习是一一种生活活方式5、 创新是生生命之源源职员员手册可以看出出，无论论从寓意意还是表表述上，万万科与惠惠普的企企业文化化都极其其相似，差差异仅在在于惠普普的表述述更有美美国味儿儿，而万万科强调调的专业业化与规规范化带带有企业业发展不不同阶段段的特点点。我们与惠惠普差在在哪里？企业文化化的作用用惠普认为为： 企业业文化是是企业杰杰出的永永久动力力。 产品与与技术是是暂时的的； 员工是是通过具具体的管管理去体体会企业业文化的的； 管理制制度与政政策无法法保证人人投入1100%的热情情； 既保持持向心力力又保
4、持持创造性性的基础础是对企企业价值值观的认认同。任何大组组织它的凝凝聚力不不在于它它的形式式或组织织或管理理技能，而而在于我们称之之为信任任的力量量以及这这些信任任对它的的人员的的感染力力。惠普经经理对企业文文化的作作用，万万科上上上下下的的认识是是有差距距的。从高度看看，我们们中的许许多人没没有把企企业文化化看成是是企业发发展的基基础与动动力；从层面看看，总部部较好，一一线公司司有差距距；从职能部部门看，人人事部门门较好，其其他部门门有差距距。由此引发发出我们们与惠普普的主要要差距：将企业业核心价价值观落落实到具具体的各各项管理理中。企业的生生态系统统惠普认为为： 企业文文化决定定了企业业的
5、价值值观，进进而决定定了企业业的目标标，最终终决定了了企业的管理理方式与与流程。它们共同同构造了了企业的的生态系系统，即即企业的的内部环环境。惠普的生生态系统统：企业核心心文化： 公公司只要要创造适适当的环环境，员员工必然然全力以以赴。企业价值值观： 信信任和尊尊重个人人 追追求卓越越的成就就和贡献献 在在经营中中坚持诚诚实和正正直 靠靠团队精精神达到到我们共共同的目目标 鼓鼓励灵活活性与创创造性企业目标标： 利利润、客客户、专专业领域域、增长长、员工工、管理理企业的管管理方式式： 目目标管理理（与公公司目标标一致，鼓励励不同方方法） 公公开交流流（走动动式管理理、开放式管理理、自发发交流）
6、平平衡工作作与生活活的要求求 鼓鼓励自我我成长企业的管管理流程程： 确确定目的的 共共享远景景 共共同计划划 领领导行动动 评评估惠普的生生态系统统贯穿着着核心价价值观的的主线。在企业目目标中，明确规定了员工的发展与满意度；在管理方方式中，拒绝集中式管理，采用鼓励不同实现方法的目标管理体系和走动式管管理等一一系列鼓鼓励上下下级交流流的手段段。在基本管管理流程程中，规规定了确确定目的的和共享享远景两两个达成成共识的的程序。 在万科科的管理理环境中中，除人人事管理理外，在在大量的的日常业业务管理理中，我我们很少有意意识地渗渗透万科科的核心心价值观观。 万科的的核心价价值观曾曾经激励励万科的的老员工
7、工坚持不不懈地努努力，走走过了创创业的艰难。万万科的事事业需要要数代人人的努力力。万科科再次进进入快速速扩张期期，在大大量新员工加加入了我我们的队队伍、大大量管理理新人走走上岗位位时，我我们的企企业文化化教育仅仅靠入入职培训训是远远远不够的的。二、 改进的切切入管理流流程（PPOM-PRROCEESS OF MANNAGEEMENNT）惠普的企企业价值值观是通通过基本本管理流流程POMM渗透到到日常的的管理活活动和业业务活动动中的。惠普的PPOM:确定目的的建立共享享远景 改制订共同同计划 进领导行动动评估我特别喜喜欢POOM，因因为它为为经理们们提供了了一个框框架，帮帮助他们们把惠普普之道（
8、HP WAY）变活。 HP目标标的深远远性鼓励励HP的各各下属公公司以不不断创新新的方法法实现这这一目标标，POOM为这这样做提提供了结结构化的的程序。惠普公公司总裁裁 Leew PPlatttPOM的的哲学观观：1、人人与事并并重（FFocuus oon bbothh taask an peooplee） 22、分享享是非常常重要的的手段（Teamwork） 33、持续续的改善善精神(Impprovvemeent)惠普经经理POM是是采访了了1700多位成成功的惠惠普经理理而总结结出来的的基本管管理流程程，也是是最具惠惠普特点点的基本本管理模模式。大到大型型项目，小小到一对对一的工工作引导导
9、，可以以说，在在每一个个基本管管理活动动中，惠惠普的各各级经理理都在采采用POOM。同同时惠普普倡导的的管理方方式也贯贯穿在PPOM中中。它是是惠普经经理的必必修课。显然我们们还没有有总结出出带有万万科特点点的基本本管理模模式，各各一线公公司的管管理各有有特点，复复制性不不强。集集团也没没有这样样一门以以万科企企业文化化为核心心的管理理课程。1、 确定目的的惠普认为为：大到公司司，小到到工作小小组必须须确立组组织目的的。组织织目的有有宗旨（Purpose）和使命（Mission）构成。宗旨确定组织存在的理由，使命说明在宗旨的基础上短期期的具体体的目标标。例：惠普的企企业宗旨旨： 创造一一个新的
10、的信息科科技生态态系统以以加速人人类知识识的进步步，并且且从本质质上改善个人人及组织织的效能能。培训项目目工程的的宗旨： 领导解解决方案案的开发发与维护护，以满满足SSSO/RRCO部部门目前前的和未未来的需需求。专业服务务部门： 提供供程序、工工具、产产品和最最好的实实践经验验，使PPSO部部门以赢赢利的方方式提 供更高的的价值，开开放系统统以及用用户/服服务器服服务。惠普将宗宗旨和使使命作为为团队合合作的基基础、注注意的焦焦点、决决策的依依据和行行动的激激励因素素。万科的宗宗旨曾有有过几次次表述，但但始终没没有确定定下来。许许多业务务部门和和管理部部门都缺缺乏对自自己宗旨旨与使命命的明确确
11、表述，给给运作中中的分工工与合作作带来了了困难。2、 共享远景景惠普认为为：在宗旨与与使命确确定后，最最重要的的是建立立共同的的价值体体系平台台，即共共享远景景（Viisioon）。价价值体系系就是一一套坚定定的信念念，它指指导与客客户的关关系；与与小组成成员的互互动关系系；与其其他人的的人际关关系和对对杰出成成就的承承诺。使所有这这些取得得成功的的关键是是信任。没没有信任任，你就就不能领领导。技技术是不不重要的的。你在在与人打打交道。关关键问题题是，你你愿意在在建立信信任方面面投资吗吗？你愿愿意解释释你是谁谁？你的的价值观观是什麽麽？你可以把把马拉到到河边，但但你无法法强迫它它喝水。惠普经经
12、理共同价值值体系的的关键点点：（1）、人人与事并并重（FFocuus oon TTaskk annd PPeopple）（2）、关关心整体体、全局局(Coonceen ffor Whoole)（3）、相相信双赢赢(Beelieef iin WWin-Winn)（4）、团团队合作作(Teeamwworkk)（5）、正正直(IInteegriity)（6）、持持续不断断的改进进(Coomtiinuoous Impprovvemeent)形成共享享的价值值体系，可可以使人人们建立立对彼此此、主管管和组织织的信任任；更勇勇于冒风风险；更更乐意尝尝试新的的方法；更乐意意学习和和发展；更愿意意全力以以赴；
13、感感到受重重视、被被鼓舞和和激励。惠普经经理应该说，万万科也在在不断强强调以上上这些惠惠普价值值体系的的关键点点。但是是我们的的确没有有花很大大的力量量在管理理的操作作层面去去落实。以下这些些现象时时有表现现：“在万科科只做事事，不做做人”的糊涂涂认识；工作中可可以避免免的相互互冲突与与推诿；“不要当当刺猬，也也别让人人扎针”的戒备备心理；墨守成规规但求无无过的工工作状态态；对客户与与公司不不负责任任行为方方式；.显见，以以上种种种并不能能仅靠规规章、制制度等规规范解决决。3、 共同计划划惠普的计计划管理理有两个个关键点点：确立立关键目目标系统统和目标标管理关键目标标系统：（1）、销销售额（2
14、）、客客户满意意度（3）、利利润（4）、市市场占有有率（5）、员员工满意意度 值得注注意的是是，在为为数不多多的几个个关键性性目标中中，有客客户满意意度和员员工满意意度两个个体现惠惠普核心心价值观观的目标标。这在在万科的的计划目目标系统统中是没没有的。目标管理理惠普的计计划目标标是通过过目标管管理手段段完成的的。什麽麽是惠普普的目标标管理？惠普目标标管理的的核心内内容认为为，如果果给予员员工恰当当的支持持和指导导，他们们也许比比一些管管理人员员更能够够对他们们直接关关心的问问题作出出决定。目标管理理不是给给惠普经经理的工工作增加加负担，而而是更好好地工作作的一种种方法。它它是惠普普用来把把实现
15、公公司目标标的必要要性与员员工作出出贡献和和发展的的必要性性结合起起来的计计划过程程。这样样做，是是让员工工在实现现明确规规定的目目标方面面可以有有行动自自由。惠普经经理我不在乎乎一位经经理多麽麽精明，因因为他不不可能知知道正在在发生的的一切事事情。经经理作决决策的质质量可以以由他在在整个公公司下放放决策责责任的程程度来衡衡量。 -Biill Hewwlettt简言之，HP的目标管理使每个员工在把技能、知识和创造性应用于自己的工作时，能有尽可能多的自由，同时它有助于激发激情和培养团队精神。惠普普经理万科的目目标管理理似乎并并没有在在集团内内达成共共识：关键性目目标如何何界定？如何分解解成目标标
16、体系？目标管理理中的授授权与集集权？实施计划划的确定定程序？管理人员员的职责责？数据收集集系统的的建立？评估标准准、反馈馈与程序序？在大家都都在喊“忙，累累，加班班”时，是是不是可可以问一一句“也许我我们不用用这麽忙忙，这麽麽累，这这麽加班班？”4、 领导行动动惠普认为为：领导行动动 就是是提供小小组成员员执行计计划是所所需要的的不间断断的支持持、反馈馈和方向向。领导行动动的关键键点：（1）、辅辅导计划划的进行行（2）、回回顾检查查进展（3）、提提出建议议和征求求反馈（4）、支支持和培培养员工工（5）、以以身作则则（6）、肯肯定和奖奖励贡献献领导方式式（1）、走走动式管管理（2）、开开放式管管
17、理（3）、公公开交流流（4）、作作教练，不不要做教教师 从金字字塔的视视角，看看到的是是一级一一级的经经理在干干活；把把金字塔塔倒过来来，看到到的是员员工在干干活。最最成功的的经理是是那些把把自己看看成是人人民公仆仆的人。经理必须须熟悉、认认同、共共享企业业的价值值观，经经理行为为是检验验企业价价值观的的真实标标准。人员的培培训和培培养员工工的忠诚诚应当是是经理在在做别的的事情之之前做的的最重要要的事情情。惠普经经理万科聚集集着一批批善经营营、懂管管理、有有专业知知识、不不断追求求卓越的的职业经经理。但但他们不不仅自己己要追求求完美，还还要作一一个好教教练，只只有这样样，我们们的职业业经理队队
18、伍才能能不断发发展壮大大。按惠普的的说法，一一个好教教练不仅仅要运用用Possitiion Powwer(权威)，更要要运用PPerssonaal PPoweer(威威信)。权权威是地地位赋予予的，而而威信则则是自己己树立的的。实际际上，万万科成功功的职业业经理都都是既有有权威，又又有威信信的。对对于我们们的经理理新人，更更应该朝朝这方面面努力。5、 评估惠普认为为：评估就是是审查取取得的成成果，评评论取得得这些成成果所使使用的过过程，并并执行持持续不断断的改进进计划。评估的关关键点：（1）、确确定客户户、公司司和员工工的满意意度（2）、回回顾并检检查过程程（3）、确确定需要要改进的的领域（4
19、）、庆庆祝成功功我的员工工作成了了无人能能比的事事情。正正是他们们的伟大大取得了了成果，我我希望他他们知道道他们的的所作所所为使他他们取得得了成功功。每个项目目结束时时，我都都得问问问自己，我我从中学学到了什什麽？我我是否犯犯了我不不想重复复的错误误？惠普经经理如果你问问我，这这是谁做做的？我我将说：是整个个小组。惠普经经理对比惠普普评估的的关键点点，万科科应该增增加客户户满意度度和员工工满意度度，同时时加大对对过程的的评估力力度，因因为只有有认真对对过程评评估，才才能真正正找到需需要改进进的地方方。三、 几点建议议在急速扩扩张期，万万科主要要面临的的是管理理人才不不足。但但如果不不能解决决管
20、理的的可复制制性问题题，降低低各级管管理人员员准入的的门槛，我我们也许许永远解解决不了了人才不不足的问问题。以以下建议议是围绕绕这一思思路提出出的。1、 总结万科科管理模模式，贯贯彻核心心价值观观管理的可可复制性性，首先先要可复复制万科科的核心心价值观观。700年代企企业的价价值取向向是股东价价值，880年代代是客户价价值，990年代代是员工价价值。在在这方面面，万科科一直走走在前列列。我们需要要总结出出以万科科价值观观为核心心的管理理模式，这这就是惠惠普的经经验。建议总部部成立一一个工作作小组，对对万科经经营管理理较好的的公司和和经理人人员进行行广泛的的调研，总总结出万万科的基基本管理理模式
21、，并并在集团团内达成成共识，以以解决管管理的可可复制性性问题。这这方面工工作的其其他意义义不再赘赘述。2、 聚焦企业业核心能能力，精精简业务务管理规规范集团及一一线公司司都在进进行规范范化工作作。但究究竟应该该规范什什麽，似似乎 指指导思想想并不一一致。规规范太多多，可操操作性差差；规范范太杂，政政出多门门，还 有有一些规规范冲突突。 我们已已有许多多基础性性管理规规范。需需要统一一的是能能反映企企业的核核心能 力力的主要要业务管管理规范范。 建议总总部成立立一个规规范小组组，总结结万科的的核心能能力，精精兵简政政地协 调调各职能能部门的的规范化化工作，并并编出相相应的职职务指导导书，解解决业
22、务务管理 的的可复制制性问题题。3、 建立目标标管理体体系，鼓鼓励创造造性工作作一线公司司的目标标管理体体系不健健全。指指导思想想不清晰晰：是全全面加强强管理，还还是强调调灵活反反应？关关键性目目标体系系不一致致：目标标多了，可可能产生生越俎代代庖，目目标少了了，又担担心一盘盘散沙。我们应该该在目标标管理中中贯彻万万科的创创新理念念，确定定几个与与公司总总体目标标有关的的关键性性目标，让让员工更更多地发发挥主动动性和创创造性。建议一线线公司考考虑“倒T()” 型业业务架构构，抓住住关键性性目标和和核心竞竞争力，将将无优势势的工作作进行分分包与合合作，在在此基础础上建立立关键目目标体系系、计划划执行体体系、数数据反馈馈体系和和评估改改进系统统。4、 将客户和和员工满满意度列列为管理理评审的的主要内内容万科有很很明确的的客户理理念和人人才理念念。它应应该成为为我们所所有工作作的 起起点与终终点。但但是我们们的评审审与考核核工作并并没有将将其列为为主要指指标。 从深层层次看，作作好客户户的工作作，是在在营造万万科的外外部生态态环境；作 好好员工的的工作，是是在营造造万科的的内部生生态环境境。 建议将将客户满满意度与与员工满满意度作作为公司司管理评评审和管管理人员员考核 的的指标性性内容。