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1、湖 北 顺顺 泰 建 设 有 限 公 司市 场 经经 营 部部 职 责责管 理 制制 度（送审稿）湖北顺泰公公司市场经经营部编制制二0一0年年二月目 录录01、市场场经营部组组织机构及及人员配置置0202、市场场经营部工工作职责0303、市场场经营部部部长岗位职职责0404、市场场经营部副副部长岗位位职责0505、市场场经营部业业务主管岗岗位职责0606、市场场经营部预预算员岗位位职责0707、市场场经营部资资料管理员员岗位职责责0808、市场场经营部工工作流程0909、投标标策划表1010、资格格预审情况况表1111、投标标情况表1212、开标标记录表1313、内部部招议标管管理暂行办办法1
2、414、项目目标后预算算管理办法法23市场经营部部组织机构构及人员配配置图市场经营部部长（1人）1人市场经营部副部长（12人）12人市场经营部预算主管（1人）1人市场经营部合同管理主管（1人）1人市场经营部业务主管(1人)1人市场经营部预算员（1人）市场经营部资审、标书编制人员(3人)市场经营部资料管理员（1人）注：1、部长、副部长都可兼职主管工作；2、副部长根据情况设立；3、部长、副部长可以兼业务主管，业务主管须有一线施工经验，熟练掌握施工组织方案，能具有独立进行资审和标书编制能力；4、最少4人。市场经营部部工作职责责1、了解市市场动态，负负责招标信信息的收集集、整理、分分析和策划划。2、及
3、时收收集市场材材料价格信信息，对拟拟建工程做做深入成本本分析，为为领导决策策提供参考考依据。3、根据公公司经营战战略、经营营方针、经经营目标组组织有目的的的投标工工作。4、收集并并整理公司司人员、设设备、技术术、财务、业业绩等相关关资料。5、协助各各区域公司司的投标工作作。6、根据经经营工作需需要与其它它相关施工单单位组成联联营体，积积极寻求战战略合作伙伙伴。7、参与中中标工程合合同的谈判判及合同文文件的完善善。8、负责公公司中标项项目的合同同管理工作作。9、管理公公司营业执执照、资质质证书、安安全生产许许可证等证证照。10、管理理公司各类类技术管理理人员的职职称证书、资资格证书等等证照。11
4、、负责责相关项目目的业务联联系和公关关工作、各各类招投标标信息及业业主或招标标代理单位位反馈的意意见的整理理分析，并并提出对经经营工作的的要求和建建议。12、负责责公司内部部相关业务务部门的沟沟通、协调调工作。13、负责责投标基础资资料的收集集、汇总及及整理工作作。14、负责责标后预算算和公司内内部经营分分包项目的的成本测算算与决算初初审工作。14、对公公司工程信信息的保密密性负责；15、完成成领导交办办的其他工工作。市场经营部部部长岗位位职责主要工作：全面负责责本部门工工作，组织织管理本部部门下属人人员的本职职工作，起起到指导、协协调和监督督作用。具体工作：1、全面负负责本部门门工作，组组织
5、管理并并督促本部部门工作人人员及时完完成本职工工作；2、负责本本部门年度度、季度、月月、周工作作计划的拟拟订、修改改和组织落落实工作；3、负责本本部门各项项管理制度度的拟订、修修改和组织织落实工作作；4、负责与与公司领导导、区域公公司负责人人和相关部部门的沟通通和协调工工作；5、负责投投标全过程程的组织工工作；6、负责投投标文件的的校对、审审核工作；7、负责与与本部门相相关的公共共关系维护护工作。市场经营部部副部长岗岗位职责主要工作：协助部长长主持部门门工作，督督促本部门门下属人员员的本职工工作，负责责员工的绩绩效考核和和日常管理理，负责投投标项目的的投标报价价的审核。具体工作：1、协助部部长
6、组织协协调部门人人员及时完完成本职工工作；2、负责本本部门员工工的绩效考考核工作；3、负责本本部门员工工日常工作作管理；4、负责本本部门业务务往来单位位来人的接接待工作；4、负责联联系各区域域相关人员员和业务经经理，及时时了解当时时当地的市市场行情，搜搜索、整理理工程价格格信息，并并拟定切实实可行的施施工方案；6、负责组组织预算员员做好投标标项目的预预算编制工工作，并作作最终审查查；7、负责在在整理、分分析重点投投标项目的的信息，为为领导报价价决策提供供合理化建建议；8、完成领领导交办的的其他工作作。业务主管岗岗位职责主要工作：进行投标标报名、购购买并编制制资审文件件、购买并并编制投标标文件、
7、参参加标前会会议、勘察察现场、参参加开标会会议等事项项。具体工作：1、了解市市场动态，负负责各类招标信信息的收集集、整理、分分析和策划划；2、负责公公司人员、设设备、技术术、财务、业业绩等相关关资料的工作作。3、负责拟拟投标项目目的报名工工作；4、负责资资格预审文文件购买，编编制并报送送；5、负责购购买招标文文件及施工工图纸等资资料；6、负责参参加标前会会议，考察察现场，提提出问题，咨询并记录招标人的解答；7、负责编编制切实可可行的施工工组织设计计和标书编制制工作；8、负责参参加开标会会议，招标标人要求的的补充资料料的提供，回回答澄清招招标人提出出的问题；9、负责拟拟投标项目目相应地区区施工条
8、件件的优劣因因素的收集集、分析工工作，为领领导决策提提供依据；10、负责责与友好合合作单位经经营部人员员的交流、沟沟通；11、完成成领导交办办的其他工工作。预算员岗位位职责主要工作：负责收集集各类工程程造价信息息，投标项项目清单预预算、标后后预算公司司内部经营营项目的成成本预算及及竣工决算算等。具体工作：1、负责及及时收集交交通、建设设部门各类类工程造价价信息，密密切关注施施工主材的的材料市场场价；及时时向各地区区业务人员员了解当地地材料市场场价和其他他相关信息息；2、编制预预算前必须须熟悉图纸纸、熟悉现现场，掌握握业主对工工程报价所所作的要求求，对工程程合同和协协议有一定定程度的理理解。3、
9、编制预预算前必须须获取并理理解技术人人员所做的的施工方案案等资料，便便于正确编编制预算。4、参与总总包合同的的洽谈，掌掌握资料作作出单价分分析，供项项目经理参参考。5、及时掌掌握有关的的经济政策策、法规的的变化，如如人工费、材材料费等费费用的调整整，及时分分析提供调调整后的数数据。6、正确及及时编制好好施工图（施施工）预算算，正确计计算工程量量及套用定定额，做好好工料机分析，并并及时做好好预算主要要实物量对对比工作。7、正确及及时编制竣竣工决算，随随时掌握预预算成本、实实际成本，做做到心中有有数。8、经常性性地结合实实际开展定定额分析活活动，对各各种资源消消耗超过定定额规定标准的的，及时向向项
10、目经理理汇报。9、完成领领导交办的的其他工作作。资料管理员员岗位职责责主要工作：收集整理理市场经营营部所有的的工作资料料；保管公公司及公司司各类技术术管理人员员的证照等等。具体工作：1、负责保保管公司及及公司各类类技术管理理人员的证证照；保管管公司总承承包工程中中标通知书书、施工合合同及竣工工验收报告告；做好详详细台帐；2、收集并并整理本部部门所有工工程项目的的业主发放放资料以及及部门工作作人员所作作的对应资资料，并合合理归档；3、对所有有工程项目目各类工作作资料的电电子文档进进行归纳总总结，形成成完整备案案，录入光光盘，并时时刻更新；4、对本部部门固定资资产备案登登记；5、对本部部门的各项项
11、费用开销销做台帐；6、及时领领取本部门门所用耗材材；7、完成领领导交办的的其他工作作。市场经营部部工作流程程 招标信息的收集、整理、分析和策划 投标报名阶段 批复投标策划（表1） 网络报名 现场报名 通过 资格审查阶段（表2） 资格预审 资格后审 通过 投标阶段（表3） 研究招标文件、质疑 标前会、踏勘现场 编制投标文件 参加开标会（表4） 中标 未中标 整理工程资料存档 协助合同签定事项、整理工程资料并移交至工程部 表1、投标标策划表项目名称建设地点业主名称招标代理报名日期报名方式企业资质要要求项目经理要要求联 系 人人联系电话标段数量投资总额工程概况投标意向项目经理业绩资料报名经办人人领导
12、意见报名结果及及意见表2、资格格预审情况况表项目名称建设地点业主名称招标代理资审日期资审地址联 系 人人联系电话话标段数量投资总额额招标内容项目经理业绩资料资审编制人人复核人领导意见资审结果及及意见表3、投标标情况表项目名称建设地点业主名称招标代理开标日期开标地址联 系 人人联系电话所投标段投标报价投标保证金金履约保证金金工 期缺陷责任期期保 修 期期月支付额保留金限额额开工预付款款评标办法参投单位商务标编制制人复核人技术标编制制人复核人授权委托人人领导意见资审结果及及意见表4、开标标记录表工程名称：标段号：序号投标单位投标价(万万元)工期质量要求下浮率备注123456789101112标底评
13、标办法中标单位意意见填表人：日期：*建建设有限公公司内部招议标标管理暂行行办法第一章 总 则第一条：为为了规范公公司内部各各项招议标标行为，保保护公司的的合法权益益，保障公公平竞争，提提高企业效效益，根据据国家有关关法律法规规，结合公公司有关规规章制度及及实际运作作程序，特特制定本办办法。第二条：凡凡属公司内内部经营管管理活动中中需要以公公开、公平平原则进行行市场运作作的采购及及协作行为为，均应通通过公开招招议标、邀邀请招议标标或定向议议标方式（以以下简称招招议标）选选择供应商商或协作商商。第三条：本本办法适用用于公司内内部大宗物物资设备采采购与租用用、劳务协协作、大型型运输及装装配、基建建修
14、缮及工工程协作等等招议标活活动；招议议标是指按按照本办法法的规定选选定供应商商或协作商商的活动；招议标权权限按公司司有关规定定执行。第四条：招招议标必须须遵循公开开、公平、公公正、择优优的竞争原原则和诚信信、务实、高高效的合作作原则，不不受地区、部部门和所有有制形式限限制。第二章 组织形形式第五条：公公司招议标标领导小组组是公司对对采购、发发包招议标标工作进行行管理控制制与督查考考评的组织织协调监管管机构、招招议标小组组下设办公公室，办公公地点在公公司市场经经营部，由由市场经营营部和企业业管理部负负责公司日日常各项招招议标工作作，其主要要职责为：1、依据公公司有关规规章制度和和管理规定定，在参
15、与与运作过程程中监督招招议标工作作的方式方方法、程序序效果及签签约履约情情况。2根据招议议标具体情情况，邀请请公司相关关部门人员员参加相关关专项招议标活动，负负责对招议议标工作开开展业务指指导。3、坚持多多渠道、广广泛收集信信息，了解解投标单位位以往业绩绩、履约能能力及资质等等级，对公公司“红名单”提出调整整建议，建建立内部控控制性“黑名单”制度；有有权从公司司“红名单”内推荐增增加投标单单位。4、适时检检查公司各各所属单位位内部招议议标资料的的整理归档档情况，并并作出分析评评价；做好好自身台帐帐资料的收收集、整编编工作。5、接受公公司所属单单位对招议议标工作的的各类申请请、报告、备备案资料等
16、，并对需需要公司审审批的事项项按有关程程序进行回回复。6、发现有有违反招议议标规定的的行为及时时向公司有有关部门进进行通报，或提请查处处。第六条：公公司下属各各区域公司司及项目部部相应的成成立招议标标工作组织织（以下简简称工作组组），作为为本单位履履行日常组组织协调、管管理考核招招议标工作作的办事机机构，其主主要职责为为：1、遵守国国家法律法法规、公司司相关管理理制度规章章制度和本本办法，维维护本单位位权益。2、向有投投标意向的的法人或其其他组织有有偿提供招招议标文件件，并负责责对该文件件内容进行行解释；对对投标人资资格进行预预审，符合合条件的单单位才能参参加投标。3、承办招招议标活动动，并将
17、招招议标评审审结果按规规定报公司司总经理室审批或备备案。4、具体办办理或协调调签约前文文件起草、洽洽谈和传递递等事宜，合合同签定必须由由有权签署署人签订（公公司法定代代表人或其其授权代理理人）；负负责在合同同履行过程程中进行监监督考核，并并将结果上上报公司招招议标工作作组，作为为公司调整整“红名单”的依据。5、遵守本本办法的工工作程序要要求，开展展招议标；接受公司司招议标领导小组的的业务指导导。第三章 招标第七条：除除本办法第第十二条规规定的内容容外，各区区域公司及及独立项目目部采购或或发包金额额超过公司司规定金额额以上的，必必须进行公公开招议标标、邀请招招议标或定定向议标；公司鼓励励并将支持
18、持运用招议议标方式进进行公司规规定以外的的各类采购购或发包等等工作。第八条：公公司招议标标应通过适适当方式如如媒体公告告、商业信信函、电话话传真通知知、内部公公示、推荐荐等形式向向符合条件件（红名单单）的潜在在投标人发发布招议标标邀请。邀邀请招议标标必须有三三个以上符符合招议标标条件的投投标人参加加投标。第九条：工工作组根据据招议标项项目的要求求，认真编编制招议标标文件，对对其真实性性负责，发发出前须经经主管领导导审阅。招招议标文件件中必须明明确禁止中中标单位签签定合同后后转包或再再协作；如如确定项目目招议标标标底，应当当严格保密密。第十条：工工作组应按按照招议标标公告或者者投标邀请请函规定的
19、的时间、地地点发出招招标文件，并并接受投标标；定向议议标也要形形成相关程程序资料。接接受投标文文件前一般般应确定本本次评标小小组人选及及评标规则则。第十一条：各区域公公司和独立立项目部对对需要报经经公司审批批或公司规规定限额以以上的招议议标活动，应应拟定招议议标申请计计划并至少少提前三个个工作日书书面传真报报公司管理理部门，公公司领导按按时派员参参与现场招招议标。第十一条：有下列情情形之一的的，可以不不实行招议议标：1、涉及国国家安全、国国家秘密或或本公司商商业秘密的的。2、只有唯唯一潜在投投标人可供供选择或经经营活动有有特别约定定的。3、经公司司招标办请请示确认，并并明确同意意的；4、法律、
20、法法规、公司司规章或业业主另有规规定的。第四章 投标第十三条：符合招议议标文件要要求的法人人或者其他他组织，均均可参加投投标。投标标人应当具具备承接招招议标项目目的能力，对对产品销售售或承担某某项目有资资质要求的的，投标人人应当具备备相应的资资格条件。第十四条：投标人享享有下列权权利：1、平等获获取招议标标信息；2、要求工工作组对招招议标项目目中的有关关情况予以以说明；3、参加开开标会议，并并视需要接接受招议标标领导小组组或工作组组的澄清要求；4、向公司司招议标领领导小组或或其他组织织检举揭发发招议标过过程中违法违规行为为。第十五条：投标人应应当按照招招议标文件件的要求编编标和递送送标书，并并
21、对投标书书内容的真真实性负责责。第十六条：投标人应应当按照国国家和招议议标单位的的有关规定定要求交纳纳投标保证证金。投标标保证金应应实行专户户存储，投投标单位不不得以债权权或债权人人委托抵用用投标保证证金。第十七条：招议标领领导小组或或工作组应应当确定投投标人编制制投标标书书所需要的的合理时间间，自招议议标文件发发出之日起起，至投送送标书截止止日止，一一般不应少少于七天（如如邮寄，则则以邮件收收到日邮戳戳为准）。第十八条：投标截止止时间前，投投标人可以以对已提交交的投标文文件进行补补充、修改改，但必须须经投标人人的法定代代表人或者者其授权代代表签字同同意。第十九条：投标截止止时间前，投投标人可
22、以以撤回投标标标书，招招议标领导导小组或工工作组应当当退还投标标保证金。投投标标书应应由工作组组指定专人人统一保管管并出具收收条，投标标时间截止止后，无论论何种理由由，不得再再取回修改改。第五章 评标标第二十条：公开招议议标、邀请请招议标必必须履行开开标程序。开开标由招议议标工作组组主持，开开标过程应应有文件记记录，并存存档备查。开开标应当按按照招议标标文件确定定的时间、地地点公开进进行。第二十一条条开标后，工工作组和公公司招议标标领导小组组派出人员员（如有）共共同组成临临时评标小小组，总人人数一般为为五人以上上并实行回回避原则，其其中专业人人员不应少少于总人数数的二分之之一。第二十二条条：临
23、时评评标小组应应当公平、公公正评标并并严守秘密密，根据评评标规则，可可采用商讨讨质询、无无记名投票票、因素分分析（综合合评分标准准）等方式式。无论采采取何种方方式，均应应包含综合合质量、价价格、资质质、信誉、业业绩、标书书响应等方方面情况，并并应做好现现场书面记记录。第二十三条条：临时评评标小组有有权接受在在招议标过过程中投标标人作出的的降价承诺诺或补充意意见条款等等个别书面面澄清。第二十四条条：临时评评标小组根根据招议标标文件的要要求，综合合各种因素素作出评议议意见并推推荐中标候候选人；工工作组依据据临时评标标小组意见见提出书面面评标意见见或报告，及及时履行定定标程序。若若有特殊原原因而致不
24、不能现场初初定中标候候选人时，工工作组必须须经在三天天内向公司司总经理室室提交书面面报告及说说明。第二十五条条：对定向向议标项目目，各单位位参加议标标人员除主主要负责人人外，招议议标工作组组必须要有有两人以上上参加并记记录议标过过程、签署署意见。第六章 定标第二十六条条：各区域域公司及独独立项目部部对招议标标中标候选选人的确定定，应实行行“预审制”，具体办办法由各单单位自行拟拟订。公司司对各类招招议标中标标人的确定定实行“审批制”或“备案制”形式。第二十七条条：“审批制”是指按照照招议标程程序，工作作组向公司司总经理室室提交书面面评标意见见和报告后后，经公司司总经理室室书面批复复才能确认认中标
25、人的的定标程序序。公司总总经理室书书面批复的的依据为公公司相关职职能部门的的审阅意见见，职能部部门签署意意见前应征征求分管领领导意见。第二十八条条：“备案制”是指按照照招议标程程序，招议议标单位对对公司招议议标工作组组的书面评评标意见或或报告进行行审核后即即可拟定中中标人，临临时招标小小组必须在在拟定中标标人后或合合同正式签签署前七天天内将有关关评（议）标标预审资料料及合同主主要内容报报公司企业业管理部备备案。备案案资料送达达后，公司司招议标小小组呈报公公司总经理理室或董事事长审阅。有有异议的，公公司招议标标小组三个个工作日内内以电话或或传真通知知暂停（缓缓）签署合合同，并提提出书面意意见。第
26、二十九条条：公司内内部大宗物物资设备采采购、大型型运输和装装配、基建建修缮等中中标单位的的确定实行行“审批制”，劳务协协作、工程程协作等队队伍的确定定实行“备案制”或“审批制”。第三十条：公司招议议标小组根根据审定结结果向中标标人发出中中标通知书书，同时向向落标人发发出落标通通知书，并并退还投标标保证金。第三十一条条：招议标标工作所在在单位应当当自中标通通知书发出出之日起七七天内，按按照被授权权权限与中中标人签订订书面合同同。合同签签订后必须须按合同管管理规定，正正本交公司司管理部门门归档、复复印件（副副本）相关关部门留存存。第三十二条条：工作组组应当自合合同签订之之日起七日日内，将本本次招议
27、标标情况形成成书面纪要要，连同招招议标文件件、过程记记录、合同同主要内容容等一并整整理存档备备查。第七章 相关方方责任第三十三条条：对于违违反本办法法之规定，应应当实行招招议标而未未进行招议议标的，公公司招议标标小组有权权责令其改改正；应由由公司审批批或备案的的招议标活活动，违规规隐瞒不报报、化整为为零及损害害公司利益益的行为，公公司招议标标小组将会会同有关部部门就有关关事项进行行核查，公公司将追究究该单位主主管领导和和有关责任任人的责任任。第三十四条条：工作组组及其工作作人员有下下列行为之之一者，招招议标活动动无效，依依据相关法法律法规进进行处罚，并并追究工作作组负责人人和有关责责任人员的的
28、责任；1.弄虚作作假，隐瞒瞒招议标真真实情况者者；2.泄露标标底或者评评标秘密者者；3.不按照照本办法规规定的程序序进行招议议标，影响响中标结果果者；4.假公济济私，接受受投标人的的吃、请、索索要好处、不不当得利者者。第三十五条条：投标人人有下列行行为之一者者，其投标标书作废标标论处，投投标保证金金不再返还还，并无限限取消其今今后投标资资格；1. 弄虚作假，隐隐瞒招议标标真实情况况者；2. 投标人串通通投标，抬抬高或压低低标价者；3. 投标人勾结结招议标人人员，以不不当手段排排挤其他竞竞争对手者者；4. 以不正当手手段行贿拉拉拢公司招招议标工作作组成员者者。第三十六条条：招标议议标人、投投标人
29、违反反本办法之之规定，给给他方造成成经济损失失的，应当当依法承担担赔偿责任任。第三十七条条：公司招招议标工作作组成员徇徇私舞弊、索索贿受贿、玩玩忽职守尚尚未构成犯犯罪的，由由公司给予予行政处分分或经济处处罚；构成成犯罪的，移移交司法部部门，依法法追究其刑刑事责任。第八章 附附则第三十八条条：本办法法适用于公公司所属各各区域公司司、各部门门、各独立立项目经理理部，自颁颁布之日起起执行。第三十九条条：本办法法与公司其其他相关管管理规定配配套执行，如如有冲突，应应以本办法法为准。第四十条：本办法由由市场经营营部负责解解释。项目标后预预算管理办办法（讨论稿）第一章 总则1、为了统统一、规范范公司各项项
30、目施工的的管理行为为，明确项项目经理责责任制，确确保各项目目指标的顺顺利完成，进进而提高企企业的整体体管理水平平，增强市市场竞争能能力，树立立公司品牌牌形象，特特制定本办办法。2、在公司司范围内，均均按本办法法执行。第二章 工程项目目承包形式式的确定1、公司对对本工程项项目实行经经营承包制制。承包的的形式可根根据工程规规模、技术术含量、施施工难易程程度、标价价等情况加加以区分，分分别采用标标后预算承承包、可控控成本承包包、单项费费用承包及及其组合等等形式。由由公司与项项目经理签签订项目目标后预算算管理责任任书（格格式由公司司统一制定定）。2、标后预预算承包，由由公司标后后预算小组组在中标价价的
31、基础上上综合考虑虑项目的各各种因素制制订出工程程项目标后后预算，并并报公司标标后预算委委员会审批批后由项目目部具体组组织实施。3、可控成成本承包，即即工程项目目只承包通通过自己主主观努力能能够控制的的那部分成成本，如施施工预算人人工费，材材料费、机机械使用费费、现场管管理费，其其余费用由由公司在与与甲方结算算时直接收收取或由项项目经理部部划转公司司。4、双方协协商同意的的其他形式式。第三章 工程项目目经理部机机构组成1、项目经经理部是实实施工程项项目管理的的临时性组组织机构；项目经理理是项目部部承包集体体的代表。2、项目经经理部高管管层设经理理1人，副副经理13人，总总工程师（技技术负责人人）
32、1人。3、项目经经理、项目目副经理、总总工程师的的产生采用用竞争聘任任制或总经经理委任制制；职能科科室负责人人由项目经经理聘任或或解聘，报报公司总经经理室批准准。项目部部所有管理理人员、施施工人员均均来源于公公司人力资资源部。4、项目经经理部组织织网络根据据公司统一一规定设置置，坚持精精干、高效效、统一的的原则，必必要时可考考虑一人多多岗，并报报公司备案案。5、项目经经理部应制制定会议制制度和议事事规则；对对重大问题题决策时，项项目经理要要倾听多方方面的意见见，召开经经理办公会会议讨论，并并形成会议议纪要。6、项目经经理部的班班子成员及及主要部门门负责人要要保持相对对稳定，除除特殊情况况外，项
33、目目未交工之之前，不得得调动他们们的工作岗岗位。第四章 项目经理理的职责和和权限1、项目经经理的职责责1.1遵守守国家政策策法规，执执行公司规规章制度（包包括各项管管理办法），接接受公司的的监督与审审计，按时时上交各项项费用。1.2履行行公司与业业主签订的的合同，同同时履行项项目部与公公司签订的的项目标标后预算管管理责任书书。1.3组织织精干的项项目管理班班子，确定定项目的职职能机构及及其职责范范围。1.4根据据业主与公公司的要求求组织制定定项目总体体规划、施施工组织设设计及各阶阶段施工进进度计划，确确保项目目目标实现，保保证业主满满意。1.5积极极组织生产产要素（劳劳动力及劳劳务或分承承包方
34、、材材料、设备备等）进场场，并进行行优化配置置和动态管管理，履行行组织、计计划、指挥挥、协调、控控制、激励励等具体职职能；负责责对项目进进度、质量量、成本、安安全生产、文文明创建工工作的控制制与管理。1.6建立立对内、外外部的信息息管理系统统，加强台台帐、档案案等基础管管理工作，保保证各种文文件、资料料、数据等等信息准确确及时地传传递和反馈馈。1.7推广广和应用新新技术、新新工艺、新新材料和新新设备，及及时总结、形形成文件资资料。1.8做好好项目工程程的交验工工作，向业业主提交完完整、合格格的竣工资资料，向公公司提交主主要的技术术方案总结结和施工执执行情况总总结报告并并报公司档档案室备案案，提
35、交资资产清单结结果，以便便审计和交交接。2、项目经经理的权限限：2.1有权权参与项目目标后预算算的评审和和分包、采采购等合同同的招标、评评审。2.2有权权提名项目目副经理、决决定任免职职能部门负负责人（财财务负责人人应征得公公司同意）。2.3有权权拟订项目目部职工的的奖金分配配方案、按按照上级规规定和条例例对优秀职职工进行奖奖励、对违违纪职工给给予处罚并并报公司审审批。2.4有权权根据工程程需要，采采购除公司司统一组织织招标采购购的主要施施工材料以以外的其他他材料，但但须按“公司物资资管理规定定”进行操作作。发现问问题应及时时报公司企企业管理部部进行处理理。2.5有权权按照“财务管理理规定”行
36、使财务务报销与资资金使用方方面的权限限。2.6有权权按规定标标准支配和和使用业务务活动费。2.7因工工作关系需需要，项目目常务副经经理（如有有）享有项项目经理同同等的责任任、权利、待待遇。2.8公司司总经理授授予的其他他管理权力力。第五章 项目经理理部的考核核1、考核的的依据为公公司和项目目经理部签签订的项项目标后预预算管理责责任书。考考核工作分分为经济指指标核算和和管理指标标考核，经经济指标和和管理指标标每季度考考核一次；公司考核核小组认为为有必要时时可进行随随机考核。经经济指标考考核自开工工至工程竣竣工审计完完毕、业主主提供工程程竣工决算算止，管理理指标考核核期自工程程开工至项项目经理部部
37、解体止。2、考核小小组可分为为两个层次次，即由公公司领导牵牵头，公司司有关职能能部门负责责人组成的的公司考核核小组和职职能部门考考核小组。职职能部门考考核小组主主要负责对对项目的日日常考核，公公司考核小小组主要负负责项目年年度或竣工工后的考核核。考核小小组依据各各项管理指指标的考核核评分标准准，对项目目部进行考考核，项目目经理部必必须积极配配合。3、项目管管理指标考考核分为以以下十个部部分：3.1施工工进度与技技术管理；3.2质量量管理；3.3安全全管理；3.4文明明施工；3.5物资资与设备管管理；3.6财务务管理；3.7工程程合同与工工程协作管管理；3.8人力力资源与薪薪酬管理；3.9 质质
38、量管理体体系运行情情况；3.10业业主的满意意程度；4、各项管管理指标考考核评分标标准依据各各项管理规规定制定。5、项目经经济指标考考核分为以以下五个部部分：5.1工程程形象进度度与工程计计量收入；5.2工、料料、机的定定额消耗，以以标后预算算为依据；5.3项目目部现场经经费，以项项目标后预预算管理责责任书中中约定的现现场经费指指标为依据据；5.4项目目部与协作作方的工程程、材料、财财务结算；5.5项目目部的整体体效益。6考核小组组如发现项项目部某项项管理指标标和经济指指标出现违违规或成本本核算发生生亏损，第第一个季度度提出警告告，公司派派人帮助项项目部分析析原因，督督促整改；第二个季季度仍未
39、改改观，并呈呈发展之势势，公司将将根据项目目部的实际际情况，更更换项目领领导班子，撤撤换项目经经理。第六章 项目经理理的收入及及奖惩1项目经理理部高层管管理人员（项项目经理、副副经理、项项目总工）薪薪酬结构为为：基本收收入+绩效效收入+超超额收入。1.1项目目经理年目目标收入：A=（1+k1）（1+kk2）（公司规规定的基本本年收入工工资）元K1、K22分别为工工程规模、技技术含量调调节系数。项目规模调调节系数KK1：根据年完成成工作量计计划取30000万元元为基数（不不足30000万元以以30000万元计算算），项目目经理的年年目标收入入基数为（公公司规定的的基本年收收入工资）元；工作量每增
40、加1000万元，年目标收入增加4%(不足1000万元以1000万元计算)。K1=（MM30000）/100004%注：1、MM为年完成成工作量计计划，由公公司根据项项目总体进进度计划予予以核定，年年末根据实实际完成工工作量重新新测算，核核增或核减减。单位：万元。不不足一年的的，按月度度比例折算算计。项目技术含含量系数KK2：对高速公路路（或国道道、交通量量大的省道道）施工等等安全及技技术含量高高的项目，有有特殊要求求的路基、路路面工程，取取调节系数数K2=00.010.155，正常路路基、路面面工程取值值为1.000，具体体取值由考考核小组讨讨论决定。1.2基本本收入：基本月收入入=年目标标收
41、入1260%，扣扣除各种统统筹基金和和应交费税税后按月发发放；1.3绩效效收入：绩效收入=年目标收收入40%，待待项目完工工公司考核核后一次发发放。1.4超额额收入：超额收入是是指项目经经理部在完完成定额利利润以后创创造的超额额利润收入入以及工程程实施过程程中嘉奖的的收入。工程项目全全部交工验验收后，经经审计、考考核确认的的超额利润润（包括变变更索赔、奖奖励等一切切收入）是是计算超额额收入的基基础。超额额利润部分分,项目部与与公司按55:5分成成，按超额额利润的110%330%奖励励项目经理理。1.5项目目副职、项项目总工，按按项目经理理的60%80%，由项目目经理拟定定，报公司司审定。1.6项目目部（或区区域公司）其他负责人人的经济待待遇发放办办法由公司司拟定，报报公司人力力资源部核核准后施行行。2风险抵押押、奖励与与处罚：2.1实行行项目承包包的工程，项项目经理的的风险抵押押金除目标标收入的440%外，另另外上缴与与年薪等额额的风险抵抵押金，在在签订目标标责任状时时一次付清清。风险抵抵押金一般般用现金，也也可以用期期限长于工工程期限的的银行存单单或国家发发行的债券券、公司的的股权证或或房产作抵抵押，由公公司建帐专专项存储、保保管。2.2项目目经理若在在项目管理理方面有创创新业绩或或在工程索索赔方面有