《疫情大考下的中国汽车业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《疫情大考下的中国汽车业.docx（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、共克时艰：新冠疫情 大考吓的中国汽车业汽车直联转型框架包括运营、技术、组织、战略与业务模式四大模块I da 七&UO 、人 a ooI da 七&UO 、人 a oo 0 a /台 u 6 0 a &Ui /i n - Fq D#-a；a；/wx0 t 6 h He d 1+6 设He / B/ k/ &U *A D 5Z ) *, X vwx0J Koi x/wUKB e e Dk0 8 5 UK 0 W5c i /i n A 5 iH h, * I I o 11 %o a C Jk XB 6 u士weT7 七，b i d u B 2ITTfl ITTfl八IT,应H / ( uWW0 6；
2、/ &U a Y2 O QBRU hD#E aeo E U J R e e um a a ? dee m MN m KPI/e j 措Cl;Tfl ; /wx A e 2%Oj ifB !-n30,0005 u5 d5 E I H I a f HI v Xd x B vwx 2I FE A %oDO e e 9 应 Hgh) * e fi vCH5f fl u + V/ i 4： 100%A e AT A Ab链2vwx JT EdCE da Oy - PD390 “，HW I 0 j e 八 oe瓮 6 6Ao ?H n 应QO 20 y kH 72x f dE Y / %oDHG O D
3、d F 20 , I CT a a itu A 0 JfflL， vwx d%oBA nA e HO q 0正 A5 e hFg 0 人 z E A霞 0 6 %。，A 0 ?, 6 nA!O 10 “黑Ada HO qI 0 U 设U +U i +FA q u u 9+ V u 9 - u u 9R应链V C 9 结语宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。面对汹汹疫情 及更多不可预知的潜在风险及挑战，汽车企业需 要迅速走出舒适区”，提升供应链韧性，拓展核心 上游零部件布局，持续投入全渠道营销与用户经 营，同时加速打造先进生产能力。历史上每次重大 危机也常伴随着产业加速升级与管理模式革新； 那些能够
4、成功通过本轮压力测试”的车企，相信将 会变得更加强大和成熟，成为未来产业开展浪潮 的中流砥柱。摘要：本轮突发新冠疫情打断了中国汽车工业的正 之举，希望对国内汽车企业及供应链伙伴有所帮 常运转。为帮助企业走出困境，更好应对今后类似 助，以期共克时艰。不可控风险，麦肯锡基于在供应链管理、全渠道营销及工厂建设与运营等方面的经验，提出假设干应对2022年3月以来国内新冠疫情突发，给中国汽车行 业带来巨大冲击，打断了其正常运转。长春、吉林、 上海及其毗邻的江浙地区，对中国汽车产业稳健 运行至关重要。以上海及其周边地区为例，该地区 整车产量约占全国15%20%，零部件行业规模约 占全国三成。此外，在绵密的
5、供应链传导下，密集 布局该地区的诸多主流零部件企业，对下游整车 厂商的辐射范围远超长三角本地，普及全国。有 鉴于此，本次突发疫情造成的停工停产，对中国汽 车工业的影响很可能超过2020年年初的疫情。而且疫情影响并不仅限于生产端。在疫情突发前， 市场广泛期待原定于2022年4月举行的北京车展， 因预计有多款全球及中国品牌的重磅智能电动汽 车会在本次车展集体亮相；但疫情导致本次车展 被迫延期，这不仅影响后续举办的成都、广州车 展，也给车企新品牌、新车型发布及相关营销、投 产及上市策略实施带来巨大影响。与此同时，始于去年下半年的原材料与能源价格上 涨，叠加缺芯”的持续影响，已经给汽车行业带来 巨大经
6、营压力（见图1 ）o以新能源汽车为代表的诸 多整车厂商也因此开启了涨价潮。整体环境不确 定与车价上扬抑制了新车需求增长，而突发的停工 停产更是令早已备受煎熬的汽车产业雪上加霜。针对当下中国汽车行业困局，我们从供应端、营销 端及生产端三方面提出应对之策，这些举措不仅 针对本轮“黑天鹅”，对车企今后应对其他类似不可 控事件也有借鉴意义。近期原材料本钱上涨已给汽车行业带来重大影响2022 !“ 凑 $%& O 1 I JKL4 MNGOPQRB+40+80+100E+10+30+50C+10+30+90D+10+30+90%& ZO189 ： ；4=7 )+, /O189: ；4=7, % &589
7、2551562 41783272 136-1360F1 8 9 GH +10% +3% +1%53728238372/1/22D CEB? D (CMNGOS%&1 F189T响最W X I JYZ E%& F1 89：;10% 15191=2/1/22D CEB? D (CMNGOS%&1 F189T响最W X I JYZ E%& F1 89：;10% 15191G H13%3 2,570V=!#$%& () #*+, . Z一、供应端：从本钱及效率最优 到供应链韧性麦肯锡研究发现，对汽车供应链的突发冲击性事 件虽然难以预测，但却有规律可循（见图2 ）o不同规模、频次的突发事件对供应链的冲击
8、不可 精确预测，更遑论防止；但企业并非只能徒呼奈 何。我们认为，要实现未雨绸缪，全行业需逐步改 变传统学院式、追求本钱及效率最优的供应链策 略，转而以增强供应链韧性为核心目标。面对接踵 而至的各类突发事件，各级供应商及主机厂长期 奉行的JIT理念，可能已无法满足业务可持续性要 求。在过去两年世界其他地区疫情反复的过程中， 国外局部企业已率先开展诸多供应链转型实践， 力图提高供应链韧性及可持续性（见图3 ）。例如， 麦肯锡全球供应链领导者调研显示，73%的企业 不满意疫情前的供应链布局，并表示将通过提升 关键物料库存水平、以及多来源采购等方式加以 应对；同时，也有89%的企业意识到提升供应链 韧
9、性的重要性，并将持续监控供、需两端风险以提 前应对。具体而言，我们认为企业可以通过三步走策略，逐 渐从“救火式”应急反响，转变为“常态化、高韧性供 应链管理”（见图4 ）:- 短期一一应急管理：由危机指挥中心进行应急 管理，尽可能减轻短期冲击对业务可持续性的 影响；中期一一业务连续性管理：通过定期开展业务 连续性规划对可能面临的困难局面进行前瞻性 布局；- 长期一一构建供应链新常态：对供应链韧性形 成战略性认识，以到达供应链新常态。此外，企业还应积极介入上游核心零部件产业。 为打造高韧性供应链，车企可以考虑改变原本单 纯的外采策略，更积极布局上游核心零部件环节， 以增强相关环节能力水平并提升产
10、业链话语权。 同时，对各品类采购以及介入策略开展更为动态 的管理。以备受瞩目的汽车半导体为例，车企长久 以来奉行传统价值链模式，在缺芯”大背景下，这 一模式已显得左支右细。不同车企应结合自身业务 实际，探索参与半导体价值链环节的可能性，更积 极应对汽车半导体保供挑战（见图5 ）o对供应链形成冲击的重大事件通常无法预测，却有规律可循r s $r s $CUV.I s$./O1 2爽4_ ri i opM I GH I UK 0，C *+LM 2345G789 , 一. /O1*）+5 5789wx : ; d r s-t U1-4-Vh i J : ; c. /89N EXYPr $-t J R
11、 LJ-t J R LJX/Nzw x y I mY-Fgh i J R I mn 口 I mA QbA q 冲qKiE N。U 频d i ! ma a a a g e 4N = 35! #$%O1 2345G7849： ； V4& * =,一度A全球范围内，很多企业在过去两年疫情反复过程中，已采取很多供应链转型举措，来 应对不定期危机冲击影响=应链ABC73% 蓝求H” Q 92% ? I R%OP应链ABQ7HRS2TUV 61% WXYN E人 55% abcLd 1 eRftui_vwx I m2yzH / 80%-77% WX应魅：；I76% 厂口区 A nKE N 0 U x/wx
12、 dO-t vwxa a ? a H e e98% JTU2aa a a () 85%-55% e e q=? a厂含O 52% i I +a Fa89%短屋甯0 95%606 U应铤口0 HRS2TUV 63% u + 应 u u 48% u + IC u u!”#$%&,=D应挂MZOP, Q2021R5S4TU6S16TVW2XY%71Z图4企业可通过三步走计划，逐渐从救火式应急反响，转变为常态化的高韧性供应链 管理应.6 6 , cl_U B mo e e 0 /-t WXit | E-+ , 。(Just in time) A u u E A E M E-+ , 。(Just in
13、time) A u u E A E M xE Xab2/E 配H00手士 W， h T d uxe eqXTTn 2 a Q 应 6 u R ae 0 e i e人 I I Z V000 Uh o o口应链0 u +E I I 4-0 I I 7Q76 0 祓应。d u WXU U : ;7HE I 1!A 0 HO q- 2d应。U - V f a 七 7I m no u！ A o A 10 CEoe - d应。 ” | _ G CE Jf U - V f a 七 7I m no u！ A o A 10 CEoe - d应。 ” | _ G CE Jf 函 Y 2/ fifl 7Q7 0 2
14、 - l 应链7 -7- |p H_%。. 2。a Qfl cL - x设” 0 O jH ! 0 e IC V f o x I m Vf D#E 设HK$%&Ut , %0 (JIT) AQ7 xE M车企需加强对上游核心资源的掌控力度，以更好应对不确定性:以汽车半导体为例- a Ha a一 O r R 应T* a 八_q e 9/e e e e 1 e 9f M.链A k V、A oe 8$ ud X0 xTT!#$%& t心 !”#$%+1O123& (A一、背错端.疝凝建交渠道营销体系及能力（-）市场端：根据麦肯锡中国汽车消费者调研， 消费者购车前的初始品牌选单高度聚焦，通常只包 含2
15、3个品牌，且近50%的最终选择来自初始品 牌选单。结合目前疫情形势，通过有针对性的线上 营销活动，将自身品牌打入消费者初始选单越发重 要。因为即便疫情缓解，之前常见的购车决策流程 也极可能改变：即消费者或不再倾向于主动访问多 家品牌门店来了解车型，而是转到线上渠道。事实 上，根据我们的调研,线上渠道已成为消费者主动 获取信息的主要渠道，其中非垂直线上渠道增长 最快。因此，汽车厂商应制定全面的线上接触点战 略，大幅优化对终端客户的有效信息触达 （见图6）。此外，鉴于疫情对整体产品发布周期（从市场推广 到产品投产）的影响，车企需探索更灵活与敏捷的 发布方式，除了传统车展发布外，还可考虑线上发 布会
16、等形式。例如，某上海车企在疫情封控期间， 以线上发布会完成了旗下高端智能电动汽车的上 市活动，并且扬长避短，由于线上发布会没有线下 场地的局限性限制，该车企通过提前录制的赛车 视频，有效传达了注重操控感的产品定位。当然， 即便是线上发布，车企仍需考虑场地、现场工作人 员、车辆调度等问题，在完全封控情况下这些问题 的难度不容小觑；但未雨绸缪地准备多套车型发 布方案，或许是今后一段时间车企应考虑的 举措。（二）销售与服务端：鉴于汽车的特殊产品属性， 试驾等环节不可或缺，汽车营销及新车交付虽无法 实现百分之百非接触式，但全渠道模式仍是应对 疫情大考的有效手段。一方面，通过直播、官方APP等渠道，车企
17、得以在 疫情期间维持销售及服务不中断。例如，某造车新 势力，通过其高参与度的官方APP中的UGC内容， 确保了新车体验及传播活动正常运行。另一方面，籍由全渠道、尤其是直联模式，局部车 企能直接掌握客户触点并与之互动。同时，也正是 得益于这些直接客户触点，企业能在疫情期间更好 服务用户，通过雪中送炭式的客户关怀，打造长期 品牌忠诚度。例如，疫情期间，某造车新势力驻沪 销售服务团队与位于上海的用户保持密切沟通，并 为需要帮助的用户投送物资，大大提升了用户满意 度。假设不是经由直接客户触点，即便车企有心去做 类似关怀活动也很难全覆盖，最多只是假设干4s店 的点状式关怀。根据我们的经验，要打造成功汽车
18、直联模式，企业 需要从七方面精心打磨，包括：开放包容的异业学 习心态；线上线下融合的用户体验；大数据收集、 筛选与分析能力；IT架构与能力的体系化转型；转 变组织架构、价值理念及定位；与既有经销商伙伴 的共嬴方案以及快速敏捷的行动计划等 （见图7 ）o为了打造顺畅的汽车全渠道模式，企业需要综合 考虑战略与业务模式、运营、技术、组织这四大模 块。在疫情影响下，车企更应加快优化和推动客户 数字化旅程转型，并通过线上用户运营和营销组 合拳，提升用户体验（见图8）。线上渠道已成为主动获取信息的主要渠道，其中非垂直线上渠道增长最快,0 士应该Y KA/ bGA fi fl 4* -S, %oA b Ed
19、 t4-420190 20214 i ? i i R八 zlinoMN图7七大要素构筑成功的汽车直联模式SfiA 1. J |2A a A C E / A Q I 落 6 ON La 2d 0 0 U j I H (Za aa a AA a i czO&U2a ? e e BW e LaDEDRFGO 2He 6 I /WHDEDk JKLMZ T 20 e 6 KHPD - 25JK0 e d I HI QU JKI_M2Re S茅2. uiv (2) *+, , ZE. D#/ E I I O1 2 I 26 D#HVO3 j4eHT S78n9 : 2 ； ?0 i + AB/E . TCIT Tfl . D#2eT xE UZ RHVWVXA 2Api . Y设HNQCl %。，*V &xT HVP -O&UD_速X、落 02P个 5. ； o2E M/ 5 ; q d 2cleo* f KE V liu f & i。n6. , V= J K I mco/ , J R /p u nU qE r slzuix/2OTQS7. _塞, 2L m/ _速L 1 w ,e e d xx : LTQ iiCA HO qN2 | p x