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1、共克时艰：新冠疫情 上考”下的中国汽车业2022年4月=、牛卢惴 就进先进生上技术 手段及黑灯工厂先进生产技术手段始终是企业高效应对疫情影响 的利器。在麦肯锡“灯塔工厂”实践中，我们看到先 进自动化建设发挥出显著作用（见图9 ）o例如，某 钢铁产品灯塔及某电子灯塔，通过投入及运营高 度自动化生产线及黑灯工厂,在疫情这一特殊时期 保证了生产连续性。诚然，实现汽车行业黑灯工厂并非一蹴而就，但“千 里之行始于足下”，有志于打造黑灯工厂的汽车企 业，或许可以从以下方面着手：- 革新产品研发：改良产品设计，打造更容易制 造且更适合自动化制造的产品；- 优化生产工艺：简化甚至实现现有生产工艺一 体化；-
2、打造动态精益管理：利用数字学生对生产过程 进行建模仿真，迭代演算得到不同型号产品的 最优流程设计、产线布局和参数配置，并进行 实时动态优化排产；- 构建数字线程：打通一条串联ERP、PLM、MES 等多系统的数字主线，实现产品级、端到端全流 程的多维度信息绑定和可追溯；- 实现无人柔性自动化：部署能够快速切换、自 适应性强的工艺生产和物流自动化体系，且设 备间、设备与信息系统间实现平安实时互联和 一键换产,实现全流程无人运营；- 过程质量和设备管理无忧化：利用高阶分析和 物联网驱动设备、质量和能耗的预测性管理和 闭环调整优化，确保设备和质量的全程“无忧”。先进自动化帮助灯塔工厂从疫情中率先复苏
3、，为新常态做好准备A m ResolveJ_O - O2 ，Q7 ResilienceA n /6 u A n2 1ReturnqE #$%& 2mHc L、b flReimagine6 0(?f 6 ae E HR/) LMNReform*+, ?l_ a . ae /O2 fi fl 7Mxe -FA 0& 1 %o,A 0 VH20f , MQ 含2 %od B H 2 vwx A e 2%o itB !-n30,0005 u q d5 E I H I af HI v Xd x B xz wx 2I FE A %oD 6 6 9 应 Hgh) * e fi v(H5f fl u 十 V/
4、a * 100%A e Ai A Ab链2 vwx jT EdCE da Oy oe -BPD390，HW I 0 j e 八 oee e A 0 ?n n 应QO 20 y kH 72x ,dE Y / %oDHG O D d F 20 , I CT a itO A 0JfflL , vwx d%oB TT A e H O q o/E A5 e hFg 0 人 z E Aa a %。,a 0 ?,6 nA!O 10 “黑Ada HO q I 0 %oUilU +U i +FA q u u 9R 应链 11 C 9 结语 宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。面对汹汹疫情 及更多不可预知的潜在风险及
5、挑战，汽车企业需 要迅速走出舒适区”，提升供应链韧性，拓展核心 上游零部件布局，持续投入全渠道营销与用户经 营，同时加速打造先进生产能力。历史上每次重大 危机也常伴随着产业加速升级与管理模式革新； 那些能够成功通过本轮压力测试”的车企，相信将 会变得更加强大和成熟，成为未来产业开展浪潮 的中流砥柱。I JKL4 MNGOPQR近期原材料本钱上涨已给汽车行业带来重大影响2022 !“凑 $%& O *+,.B+40+80+100E+10+30+50C+10+30+90D+10+30+90%&/O189562 412551 01361360783272F1 8 9GH +10% +3% +1%)+
6、, /O1 89 : ; 4=7 5372823 _8372/1/22D C E B !2/1/22 &$#% D (CMNGOS%& *9T响最WF1 8X I JYN89:;10% 15191 * 1 F1 89G H13%3 2,570=一、供应端：从本钱及效率最优 到供应链韧性麦肯锡研究发现，对汽车供应链的突发冲击性事 件虽然难以预测，但却有规律可循（见图2 ）o不同规模、频次的突发事件对供应链的冲击不可 精确预测，更遑论防止；但企业并非只能徒呼奈 何。我们认为，要实现未雨绸缪，全行业需逐步改 变传统学院式、追求本钱及效率最优的供应链策 略，转而以增强供应链韧性为核心目标。面对接踵 而
7、至的各类突发事件，各级供应商及主机厂长期 奉行的JIT理念，可能已无法满足业务可持续性要 求。在过去两年世界其他地区疫情反复的过程中， 国外局部企业已率先开展诸多供应链转型实践， 力图提高供应链韧性及可持续性（见图3 ）o例如， 麦肯锡全球供应链领导者调研显示，73%的企业 不满意疫情前的供应链布局，并表示将通过提升 关键物料库存水平、以及多来源采购等方式加以 应对；同时，也有89%的企业意识到提升供应链 韧性的重要性，并将持续监控供、需两端风险以提 前应对。具体而言，我们认为企业可以通过三步走策略，逐 渐从“救火式”应急反响，转变为“常态化、高韧性供 应链管理”（见图4 ）:- 短期一一应急
8、管理 油危机指挥中心进行应急 管理，尽可能减轻短期冲击对业务可持续性的 影响；中期一一业务连续性管理：通过定期开展业务 连续性规划对可能面临的困难局面进行前瞻性 布局；- 长期一一构建供应链新常态：对供应链韧性形 成战略性认识，以到达供应链新常态。此外，企业还应积极介入上游核心零部件产业。 为打造高韧性供应链，车企可以考虑改变原本单 纯的外采策略，更积极布局上游核心零部件环节， 以增强相关环节能力水平并提升产业链话语权。 同时，对各品类采购以及介入策略开展更为动态 的管理。以备受瞩目的汽车半导体为例，车企长久 以来奉行传统价值链模式，在“缺芯”大背景下，这 一模式已显得左支右细。不同车企应结合
9、自身业务 实际，探索参与半导体价值链环节的可能性，更积 极应对汽车半导体保供挑战（见图5 ）oCHV56789wx : ; q r s-th i J : ; M I GH I UK . 旷之 O +l_MI S$ 23456789 , 一. ZO1+00Q Ps$T一, de史名aJKLM.ezE XVNOO1PQRTUVW-! - 2 CDEFbo. /89人=。冲,Pr-$t J Kut J Ku7N/w J x y I mYfgh i J R I mn I mA QbA q 冲Qhg N 0 U 频 d ia a a a ? e 4N = 35冲。口1-2 (2-4 (1-2ee e 2
10、e2.0 !2.8 !3.7 !4.9 !2345s7849 : ; V4& =,一耐A全球范围内，很多企业在过去两年疫情反复过程中，已采取很多供应链转型举措，来 应对不定期危机冲击影响=应链ABC o73% klmn* *H 1 J V)92% ? I I R%OP应链ABQ7HRS2TUV 61% WXYZ E- 55% a1 eRf七0_x/wx I m2yzH / 80%- 77% WX应链：；|76% 口其 A nTQE N 0 U vwx dx-xO-t x/wxa a f d H e e98% JTU2aa a a() 85%-55% e e q=C aO 52% i i +a
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12、 i e人 I I ，、000 Uh o oT r Vf a % 7I mno u ! A0 A IO CEoe - d一 应。 _ G CE Jf 4-0函 Y 2/ fifl 7Q7E-+ , 。(Just in time) A u u E A E MU应链0 U十车企需加强对上游核心资源的掌控力度，以更好应对不确定性:以汽车半导体为例- a Ha a O r R * a- a Ha a O r R * aq e 9/e e e e/ ZKL ）芯 M ）芯 u 卜 8 H ,f M.链、A oe $ ud X0 xTT !#$%&A k V!”#$%+23& （A一、苔铝端.疝扇建军渠道
13、营销 体系及能力（-）市场端：根据麦肯锡中国汽车消费者调研， 消费者购车前的初始品牌选单高度聚焦，通常只包 含23个品牌，且近50%的最终选择来自初始品 牌选单。结合目前疫情形势，通过有针对性的线上 营销活动，将自身品牌打入消费者初始选单越发重 要。因为即便疫情缓解，之前常见的购车决策流程 也极可能改变：即消费者或不再倾向于主动访问多 家品牌门店来了解车型，而是转到线上渠道。事实 上，根据我们的调研，线上渠道已成为消费者主动 获取信息的主要渠道，其中非垂直线上渠道增长 最快。因此，汽车厂商应制定全面的线上接触点战 略，大幅优化对终端客户的有效信息触达 （见图6）。此外，鉴于疫情对整体产品发布周
14、期（从市场推广 到产品投产）的影响，车企需探索更灵活与敏捷的 发布方式，除了传统车展发布外，还可考虑线上发 布会等形式。例如，某上海车企在疫情封控期间， 以线上发布会完成了旗下高端智能电动汽车的上 市活动，并且扬长避短，由于线上发布会没有线下 场地的局限性限制，该车企通过提前录制的赛车 视频，有效传达了注重操控感的产品定位。当然， 即便是线上发布，车企仍需考虑场地、现场工作人 员、车辆调度等问题，在完全封控情况下这些问题 的难度不容小觑；但未雨绸缪地准备多套车型发 布方案，或许是今后一段时间车企应考虑的 举措。（二）销售与服务端：鉴于汽车的特殊产品属性， 试驾等环节不可或缺，汽车营销及新车交付
15、虽无法 实现百分之百非接触式，但全渠道模式仍是应对 疫情大考的有效手段。一方面，通过直播、官方APP等渠道，车企得以在 疫情期间维持销售及服务不中断。例如，某造车新 势力，通过其高参与度的官方APP中的UGC内容， 确保了新车体验及传播活动正常运行。另一方面，籍由全渠道、尤其是直联模式，局部车 企能直接掌握客户触点并与之互动。同时，也正是 得益于这些直接客户触点，企业能在疫情期间更好 服务用户，通过雪中送炭式的客户关怀，打造长期 品牌忠诚度。例如，疫情期间，某造车新势力驻沪 销售服务团队与位于上海的用户保持密切沟通，并 为需要帮助的用户投送物资，大大提升了用户满意 度。假设不是经由直接客户触点
16、，即便车企有心去做 类似关怀活动也很难全覆盖，最多只是假设干4s店 的点状式关怀。根据我们的经验，要打造成功汽车直联模式，企业 需要从七方面精心打磨，包括：开放包容的异业学 习心态；线上线下融合的用户体验；大数据收集、 筛选与分析能力；IT架构与能力的体系化转型；转 变组织架构、价值理念及定位；与既有经销商伙伴 的共赢方案以及快速敏捷的行动计划等 （见图7 ）。为了打造顺畅的汽车全渠道模式，企业需要综合 考虑战略与业务模式、运营、技术、组织这四大模 块。在疫情影响下，车企更应加快优化和推动客户 数字化旅程转型，并通过线上用户运营和营销组 合拳，提升用户体验（见图8）。图6线上渠道已成为主动获取
17、信息的主要渠道，其中非垂直线上渠道增长最快,0 应该Y KA/ bGA fi fl 4+ S, /z %oA b Ed t b最2 +420190 20214 i i R. o q e J 媒 o u i u . i i n oA 牌七 I A I T E I MNI .6。网)图7七大要素构筑成功的汽车直联模式S2A 1. V D2A a A E / A Q I 落C) ON La 2d 0 0 U j I H /a aa a AA a i ozO&U2a e e BW e La茅茅2. DEDRFGO 2He d I /HDEDk JKLMNT 20 e 6 KHPD - 25 JK0 e
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19、 e d xx : LTQ 试A HO qN图8。、 A a oo汽车直联转型框架包括运营、技术、组织、战略与业务模式四大模块1 I c a I da &U p&U0 a Za u 6 0 a &Ui ZT n -；/ &u n u D P a Y2 Q QBRU hD#E ae0 E U J k e e m a a c dee m MN m KPI/e j 措U;Tfl0 a Za u 6 0 a &Ui ZT n -；/ &u n u D P a Y2 Q QBRU hD#E ae0 E U J k e e m a a c dee m MN m KPI/e j 措U;Tfl ; 6 ayj
20、O,/wx0 e o Ki 0 i 6 h设” He d 1+6 设”He / B/ k / k./ &U *A D 5Z ) *, X vwx0 e 6 h ze i ze iJKolvwJKB e e Dk0 8 5 UK 0i Zi n t II o住 H n %o 4e正配AB0Tq A设 k i X配kii /一i 4-a Q 手正X zu 6 k c J B、。 ,u B 2 m、o +-。 十一 ：、0ITTfl ITTfl 八n,应H v ( uk i E x c Bll d Fq D# u u 9t V u u 90 -E I I -0 I I 7Q7 6 0 设” 应。d u WX0 U : ;7HE I i 士！A y HG q- 2d应。6人 * 0 d - l 应链”-7- |p H_%Oj 29a Qfl cL x设L 0 2 6 JH 1 0 IC V f 6 x I m