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1、企业知识型员工绩效管理研究摘 要随着时代的发展，在社会劳动力总量中，知识工作者所占的比例不断提高，越来越多的企业认识到具有专业知识和技能的人才是最重要、最珍贵的资源。然而在重视的同时，企业应将对知识型员工的绩效管理视为企业管理的中心。近几年有关人力资源管理的书籍与论文虽然有不少都含有知识型员工的管理和激励方面的内容，但完全针对知识型员工这一独特的群体，系统地分析并给出操作性强的绩效管理体系的却鲜有见之。因此，本文以知识型员工为研究对象，探讨其绩效管理体系的构成与建立。本文通过检索和查阅国内外相关的研究成果和有关文献，借鉴管理科学、行为科学和心理学等学科的基本方法，运用归纳、对比的分析方法对文中
2、相关概念、理论进行了界定与说明；并在此基础上，以人力资源管理与开发理论为指导，运用规范分析与系统分析的方法，根据已有理论的实际应用情况，规避其不足之处，构建了一种知识型员工绩效管理体系。在上述研究的基础上，总结出知识型员工绩效管理体系的核心观点为：基于企业知识型员工特点及其绩效构成等因素，通过建立具有导向性的绩效评价指标体系和激励性的绩效提升体系，实施以企业战略为导向，以沟通、知识共享为手段，以员工个人和企业共同发展为最终目的的绩效管理体系。关键词：知识型员工，绩效管理，绩效评价，绩效提升目 录第 1 章 绪 论11.1 本文选题背景和研究意义11.2 知识型员工绩效管理文献综述21.3 本文
3、研究的基本内容与思路41.4 有待深入研究的问题5第2章 论文理论基础72.1 知识型员工内涵72.2 绩效及绩效管理的界定102.3 企业知识型员工绩效特征及影响因素13本章小结17第 3 章 我国企业知识型员工绩效管理现状分析193.1 我国企业知识型员工绩效管理存在的主要问题及成因193.2 我国企业强化知识型员工绩效管理的必要性21本章小结22第 4 章 知识型员工绩效管理体系构建254.1 传统的绩效管理流程254.2 改进后的知识型员工绩效管理流程26本章小结29第 5 章 知识型员工绩效评价体系315.1 知识型员工绩效评价内容315.2 知识型员工绩效评价指标体系325.3 知
4、识型员工绩效评价基本方法37本章小结38第 6 章 知识型员工绩效提升体系396.1 知识型员工绩效提升模型396.2 知识型员工绩效提升支持系统41本章小结47参考文献49企业知识型员工绩效管理体系研究第 1 章 绪 论1.1 本文选题背景和研究意义1.1.1选题背景1990年联合国研究机构提出了“知识经济”的说法，并对其下了一个明确的定义，即“人类正在步入一个以智力的占有、配置，知识的生产、分配、使用(消费)为最重要因素的经济时代”。到1997年，美国的信息产业已超过其国内生产总值的10%，以信息技术为主的知识密集型产品及服务出口已占到商品出口的40%，对GDP增长的贡献达到70%以上。据
5、国家统计局统计，2006年我国高技术制造业增加值达到9649亿元，同比增长18.7%，高于GDP增速8个百分点，其中信息产业占GDP的比重达7.5%；与此同时，2006年我国高新技术产品进出口总额占全国商品外贸的比重达到了30%1中国高技术产业发展年鉴（2007）2国际统计年鉴（2006/2007 6-11）。知识经济作为一种经济增长方式，它强调了经济的增长己经越来越依赖于知识这种最重要的资源，己经越来越以知识为基础。21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，知识是提高劳动生产率和实现经济增长的主要驱动力，同时，经济的增长和财富的积累也更加依赖知识的所有者人，人的知识、智力和创
6、新能力已成为经济和社会发展的主要源泉和动力。管理大师彼得德鲁克在其名著巨变时代的管理一书中指出，进入知识经济时代，企业出现了一个新的工作者群体，即“知识工作者”；他们与以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同，即他们自身掌握着部分生产工具知识，而不像传统的劳动者一无所有，只能出卖自己的劳动。知识工作者的比例不断提高，是知识经济的基本特征。在德、法、英学者玛丽凯阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。1.1.2研究意义在理论界，自从德鲁克提出知识工作者的概念以来，知识型员工在企业发展中的作用已引起了国内外学者的重视，并纷纷展开相应的研究。然而，这些研
7、究大多停留在知识型员工的界定、知识型员工的特征以及知识型员工工作环境的变化等方面，而对于知识型员工的绩效管理体系的研究却涉及较少。因此，针对知识型员工的绩效管果相去甚远，部分企业甚至为绩效考核而开展绩效考核，没有一个完整的系统观念，不能将绩效考核纳入一个连续运转的周期活动即绩效管理中去，更不用说针对知识型员工特点及需求对其展开全面绩效管理。因此，针对知识型员工的绩效管理进行研究，根据知识型员工的特点及其绩效影响因素进行管理创新，将有利于企业了解如何诱导和利用知识型员工的工作潜力，激发并提高知识型员工的绩效水平，进而促进企业业绩的提升，形成并维持企业核心竞争力。1.2 知识型员工绩效管理文献综述
8、目前国内外对于知识型员工的绩效管理体系的系统研究比较少。国外学者相关的研究大多集中在绩效考评和知识型员工的激励上，而且国外研究绩效考评时仍然没有区分知识型员工和一般员工，仅仅是注重评价方法的改进。例如，Kaplan和Cooper(1997，1996)的行为基准成本法；Rappaport(1986)的股东价值法；Kaplan和Norton(1992，1996)的平衡计分法3Kaplan, R. S. and Norton, D. P.The Balanced Score-card-measures That Drive Performance. Harvard Business Review.1
9、992,69(1):71-79.；以及Becker，Huselid和Ulrich(2001)的人力资源计分卡等依存的因素之间的相互作用决定的。8 骆国刚，边琼芳知识型员工动态绩效测评系统J安徽工业大学学报（社会科学版）2005但是同样，对于此问题的研究，国内大多数学者是针对知识型员工的特点研究其绩效评价。例如,刘卫东(2004)等人对知识型员工的绩效评价进行了理论研究，给出了若干政策建议9 赵静杰，庞博知识型员工绩效评价模型研究J企业天地，2006（2），但并没有给出具体的评价方法；骆国刚和边琼芳(2005)利用多级模糊综合评价模型设计了动态绩效测评指标体系，但该指标体系没有将知识型员工对团队
10、的贡献情况纳入评价体系，因此，并不能准确衡量知识型员工的绩效水平；赵杰静，庞博（2006）将知识型员工绩效评价模型划分为三个考核维度：经济价值、知识价值和合作价值，并运用层次分析的方法建立评价指标体系，但这一方法主要是从定量的角度对员工绩效进行评价，然而基于知识型员工的工作及其绩效的特殊性，仅由定量的方法并不能对其绩效做出全面的衡量；梅红、宋晓平、吴建南（2007）也提出了针对知识型员工的绩效评价模型,它指出了知识型员工绩效的两个正向纬度:激励管理、资源禀赋,以及一个负向纬度:制度管理，虽然其目的是为简化知识型员工绩效评价10 梅红,宋晓平,吴建南.知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建J.科
11、学管理研究，但在一定程度上却将绩效评价等同于绩效管理，易造成在实际应用理论指导上的混乱。总之，现有的研究没有对个人和企业共同发展为最终目的的绩效管理体系。本文的研究思路框架如下：知识型员工内涵绩效、绩效管理的界定知识型员工绩效特征及影响因素绪论（知识型员工绩效管理文献综述）我国企业知识型员工绩效管理现状分析知识型员工绩效管理体系构建知识型员工绩效提升体系知识型员工绩效评价体系结论图1-1文章结构图知识型员工绩效管理需要解决的问题，因时间有限，本文未能对此方面做出深入研究，希望在以后的工作与不断学习中予以解决。21第2章 论文理论基础2.1 知识型员工内涵研究知识型员工,首先需要明确知识型员工的
12、定义,即指的是企业中哪一部分人力资源，只有这样才能正确的分析知识型员工的特点，从而才能有针对性地进行有效的绩效管理。2.1.1 知识型员工概念关于知识型员工的定义,学术界尚无形成公认的定义,国内外很多专家学者从多个角度进行了阐述。相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人和知识员工等等。“知识工作者之父”彼德德鲁克最早使用知识型员工这个术语，并于20世纪50年代中期首先提出了“知识型员工”的概念,即“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”11 彼得德鲁克.变动中的管理界M.上海：上海译文出版社.1999.5:110。按照当时的情况，实际上他所指的知识型员工是经理或执行经理。加拿大
13、著名学者弗朗西斯赫瑞比（Frances Horibe）认为“知识型员工就是那些创造财富用脑多于用售人员。为使研究更具有针对性，在论文中,笔者选取了管理学界普遍认可的知识型员工典型企业中的研发人员为代表，以此入手研究知识型员工的特点和绩效影响因素等。2.1.2 知识型员工特点(1) 彼得德鲁克说:“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”知识型员工作为一类特殊的群体，与非知识型型人力资本。创新型人力资本具有社会稀缺的创新能力,创新型人力资本依附于知识型员工,知识型员工一般都在前期个人人力资本投资上花费颇多,他们经过长期的学习和培训丰富了自己的
14、知识,因此知识型员工个体具有较高的人力资本存量。而且由于其良好的学习能力,他们一般都能更快地接受新知识,动态地增加自己的人力资本存量。(2) 较高的转化价值。知识型员工最主要的价值在于能够将依附于他们个人身上的经验、技能、判断等能力运用于工作中,并促使这些潜在的知识转化为企业需要的产品和服务。换言之,知识型员工的价值在于将有价值的知识带给企业并促进这些知识的商品化,为企业带来利润。这种作用是其他任何生产要素所无法替代的。知识型员工可以提高投资的回报、产品和服务的附加值,从而为企业带来更高的投资收益。(3) 较强的产出不确定性。知识型员工的高使用价值是潜在的,其价值不仅取决于个人的工作满意程度、
15、努力程度以及员工之间的协调程度，也取决于他们的知识和技能与工作目标的匹配程度、与企业其他资源之间的协调程度。19 赵春明,团队管理基于团队的组织构造M,上海:上海人民出版社.2002.8:23-31.20 李东,知识型企业的管理沟通,上海:上海人民出版社,2002:43-46.因此,知识型员工的产出具有一定的潜在性，即不确定性。2.从行为科学角度分析，与一般员工相比，知识型员工的特点(1) 工作自主性。知识型业及对职业的承诺,而非对企业的承诺。3.从心理学的角度分析，知识型员工的特点(1) 高层次的心理需求和价值追求。知识型员工具有更加明确的奋斗目标，视工作为发挥自己专长、追求和成就事业的方式
16、，在意自身价值的实现和社会的认可。因此，知识型员工希望从事的工作不是简单的重复性工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而青睐于具有挑战性、创造性的高薪职务,把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式，在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。较强烈的社会责任感。知识型员工不仅是拥有知识的群体，也是善于学习和主动提升自身技能的群体，因而更味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担其应尽的那份职责。21 Richard S WilliamPerformance ManagementMLondon：Interna
17、tional Thomason Business Press,1998Bates和Holton（1995）指出,“绩效是一多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同”。22 Michael Anmstrong and Angela Baron.Perfomance ManagementM.London:The Cromwell Press因此,我们要想测量和管理绩效,必须先对其进行界定,弄清楚其确切内涵。一般可以从组织、团队、个体三个层面上给绩效下定义,把绩效分为员工绩效、团队绩效和组织绩效。层面不同,绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。根据知识型员工相关特点，本文将从绩效果的工具,行
18、为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能与结果分开进行判断”。根据对绩效这一概念进行解释的各种典型观点，考虑到人们对这一概念认识的发展状况，在此把绩效这一概念解释为经过考评的工作行为、方式与结果，这是对其较为宽泛的解释，从实用的角度来看，更符合现实需要。一般而言，在一个组织中，绩效不仅包含行为也包含结果。同时，对于不同的组织以及同一组织内的不同人员，在其总体绩效中行为和结果所占的比例也可能不同。综上所述，结合之前对知识型员工及其特点的分析,本文认为企业知识型员工绩效是指：经过生产、处理、应用知识等活动,在某一时期员工个体对企业各种贡献的价值总和。这种价值包括显性价值和隐
19、性价值。显性价值如满足客户需要的产出、创新性的任务成果等，隐性价值如持续学习与交流、对企业知识积累的贡献等。2.2.2绩效管理何谓绩效管理？在很大程度上,绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。西方学者对绩效管理进行过许多研究,并对绩效管理的含义做了不同角度的解释，概括起来，人们对绩效管理主要持以下三种观点：1.组织绩效论,即认为绩效管理是管理组织绩效的系统。如Bredrup（1995）认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理工的个人目标与企业战略结合在一起来提高企业的
20、绩效。笔者认为，绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合。具体说来，从人员绩效管理出发，提高员工绩效水平，使绩效管理具有坚实的基础；而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，能确保组织绩效水平的提高和实现组织的战略目标，使绩效管理具有战略导向性。员工绩效管理与组织绩效管理的整合使绩效管理形成组织层次系统，而绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用则构成绩效管理的流程系统。(1) 知识与技能(1) 技能和知识水平是员工所表现出来的与工作相关的身体和精神上的特征31 Michael R.Wade，&Michae Parent.Relationships Betw
21、een Job Skills and Performance:A Study of Webmasters。由于知识型员工主要从事创造性工作，其创造的前提就是拥有相关技能并加以综合运用，成果便是知识的结晶。因此，技能和知识对于知识型员工工作绩效的高低至关重要，是其绩效最基本的影响因素。是取得绩效的基础，工作资源因素是指工作硬件条件对工作的支持度以及与工作或专业有关的信息的获取等40 Libby,R. Availability and the generation of hypotheses in analytical review J.。工作资源广义上包括人体所能触及或感知的东西，它可以是办公室
22、和光照条件等硬件环境，也可以是工作氛围。环境因素能通过改善个人的能力与责任感而影响工作绩效。41 Bakker,A.B.,Demerouti,E.,& Verbeke,W. Using the job demands-resources model to predict burnout and performanceJ安全、舒适、经济、有益的工作环境可以提高员工的工作意愿，增强员工的工作满足感，从而提高员工的工作绩效(Sally Augustin&Jay Brand 2001)。知识型员工对工作资源的敏感性高于一般员工，而且很在意自己在跟什么样的人合作，即工作群体的支持。这种支持主要影响绩效中
23、的角色外行为，相当于组织公民行为(情境绩效)。员工在组织中获得的支持多，相应表现出来的情境绩效就高。42 Bakker,A.B.,Demerouti,E.,De,Boer,& Schaufeli. A multi-group analysis of the job analysis of the job demands- resources model in four home care organizationJ因此精心设计的工作资源对知识型员工绩效的促进作用将更加明显。3.组织因素(1) 组织文化一般认为，组织文化是组织多数成员所共享的一套理念或价值标准，它形成处理问题时的行为规范43 S
24、chein,E. Organizational CultureJ American Psychologist, 1990,45(2)。组织的价值观体现组织评价员工行为的标准，对员工的行为有强烈的导向和约束作用。就个人与环境的相适性而言，个人很难去改变周围的环境，而是对环境的适应，知识型员工流动意愿强己应怎样进行工作的问题的及时反馈，而过于简单的奖优罚劣很难激发其工作热情。同时，知识型员工很在意别人对自己的看法与关心，注重与同事的第 3 章 我国企业知识型员工绩效管理现状分析3.1 我国企业知识型员工绩效管理存在的主要问题及成因虽然，有关学者、专家对绩效考核与绩效管理区别与联系做出了大量的分析与
25、说明，指出绩效考核体系是绩效管理系统中的一个子系统，但是很多企业在实践中，却仍把绩效考核体系等同于绩效管理系统，没有把企业的发展战略和绩效考核有机的结合起来，没有将考核发展为一个完整的管理流程，用以充分改进、提高员工与组织的绩效，更不用说有针对性地对知识型员工进行绩效管理。造成的后果便是企业的战略目标不能被有效的分解实施，而绩效考核也具有盲目性。同时，单纯依赖定期的、既成绩效的考核而忽略了对工作过程的支持和知识型员工自身发展的需求，难以调动员工工作的热情与积极性。另外，由于单纯的考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间对立与冲突等等。根据绩效管理的本质要求及知识型员工的特点，当前我
26、国企业知识型员工绩效管理中的问题主要存在于以下几个方面：3.1.1 强调知识型员工的资本性,忽略其需求与发展在日益激烈的竞争压力下,虽然许多企业的管理者已经认识到知识型员工作为企业的宝贵资源,具有物质资本所没有的特殊价值,知识型员工的超强学习能力,使其拥有无限的知识资本价值。但是企业管理者仍然把知识型员工仅仅看作是一种简单的投入要素,而忽略他们作为人力资本这一特殊要素的个体需要。企业看重的是他们对组织目标的贡献,忽略了知识型员工自身价值的实现。47 龙立荣，方俐洛，凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系J.心理学报,2002,34(1)97-105.这主要可以从各企业对知识型员工的绩效
27、考核指标体系中得到反映。部分企业为员工设定的绩效指标往往仅考虑企业经营指标，指标的确定完全是官方意愿，忽视员工个人的目标，而知识型员工恰恰视自身技能及职业发展为体现自我价值、获得成就感的方式，由此，必然削弱考核的激励作用，以致造成知识型员工的大量流失。实质上，绩效管理的目的之一就是为员工的发展提供依据。与此同时，企业绩效的提升依赖于员工绩效，尤其是知识型员工绩效的提升。因而，在目前新兴行业、新兴产业层出不穷，人才竞争激烈的情况下，企业对知识型员工进行职业发展规划是十分必要的。3.1.2 绩效管理过程缺乏沟通与反馈绩效沟通与反馈是我国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题。许多
28、企业在制定和实施绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通。普遍的做法是先做考核表，在某一时刻人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表要求填写，然后人力资源部收回存档。这种做法完全没有发挥出绩效管理体系对知识型员工应有的激励与改进的作用。事实上，绩效管理的整个过程都应是在双向的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，没有了沟通就不能称其为绩效管理，没有反馈也不能达到其本应该达到的效果。对于知识型员工来说尤其如此，他们追求民主与自主的工作环境，不喜欢在别人的监控下工作，必然排斥生硬的绩效管理体系。因此“员工参与，及时沟通”这一原则应切实贯穿于知识型员工绩效管理体
29、系的始终，再先进的考核工具或技术，如果不为员工尤其是知识型员工所接受，只会被认为是对他们进行“关、卡、压”的工具，这种心理上的抵触势必会成为推行绩效管理的巨大阻力。3.1.3 绩效管理流于形式,未形成配套的绩效提升体系有的企业即便已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但没有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。往往只是强调考核与利益分配的关系，这不但没有有效发挥出考核的主体功能，而且对于追求自身价值实现的知识型员工来说，并不能产生持久动力。产生上述情形的原因，在于企业没有建立起充分利用考核信息资源的绩效提升体
30、系。例如，在企业文化建设上,许多国内企业内部虽已在形式上形成了企业文化,但没有体现企业不断创新的特点,也没有树立终身学习的价值观，对员工间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施。企业部门间协作较差,员工往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发,缺乏全局观念,从而造成人力浪费。在人力资源投入上,有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性,人力资本投入不足,有的企业则急功近利,希望招到的人一进公司就能发挥作用,重学历和已有的经验,忽视持续教育。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续再教育的机会,使知识型员工感觉公司在搜刮自己的智慧,在企业没有发展的机会。这种短期行为严重挫伤知识型员工的工作积极
31、性,影响企业的长远发展。另外,有的企业则片面追求高薪,认为只要有高工资、高福利,就能吸引住知识型员工。事实上,在绩效管理的其它配套体系制度缺失的情况下,这种做法只会使人力成本费用过高,从而加重了企业负担,却并没有充分发掘出企业员工的工作潜能与积极性。总的看来，造成我国知识型员工绩效管理现有问题的原因主要在于企业对知识型员工及其工作动机缺乏深刻了解和认识。在我国绝大多数企业,甚至是高科技企业或者知识型企业,具有“知识型员工”概念的管理者还是极少数，大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律,认为知识型员工与一般员工没有什么区别；同时，在精神需求方面对知识型员工内心深处对事业
32、、组织的责任感和理想追求,以及由此形成的工作动力,缺乏深刻理解。继而，完全采用传统的方法,导致大批知识型员工得不到真正的激励,绩效管理的作用自然得不到发挥。3.2 我国企业强化知识型员工绩效管理的必要性通过以上的分析，我们可以看到，我国企业对知识型员工加强有针对性的绩效管理是十分紧迫与必要的，它将对企业和员工的共同发展产生长足的影响。具体表现在：3.2.1 可以促进企业中知识型员工的人力资源价值最大化。企业对知识型员工实施绩效管理的目标就是提高知识型员工的工作积极性，使其知识和潜能得到最大程度的发挥和利用，从而使其使用价值最大化。知识型员工是推动企业不断实现技术创新、提升企业核心竞争力的重要资
33、源，绩效管理为企业与知识型员工之间提企业与员工在目标追求上是共同的，才能有利于建立并完善知识型员工竞争机制和内部流动机制，才显然，这一流程设计的基本假设就是：工作内容在一定时期内是稳定不变的；员工与工作岗位是匹配的；工作绩效是可预期的；工作过程是可监督的；主管能够指导任务的完成。绩效统计与考核建立考核指标体系绩效过程控制确定绩效目标目标绩效面谈制定绩效改进计划目标结果应用（奖惩）4-1传统的绩效管理流程图然而，传统绩效管理流程的前提假设对知识型员工而言却并不适用。知识型员工所从事的工作并不是以固定内容为中心的，其行为大都围绕着具体任务或项目而展开，所以这种绩效管理具有较明显的动态性和互动性特征
34、。知识型员工所要完成的任务或项目通常是非程序化的，并且任务的完成需要多方面的协助，任务成果也要同时满足多方面的需求，绩效的衡量存在许多定性的标准。在更多的情况下，领导知识型员工的主管们并不具备其下属所拥有的知识和技能，因此，他们除了给下属分配任务、激励下属和控制任务进度等之外，并不能给下属的工作给予具体的指导。在这种情况下，知识型员工的绩效管理流程应当表现出与传统员工绩效管理流程不同的特点。改进后的知识型员工绩效管理流程可用图4-2表示。4.2 改进后的知识型员工绩效管理流程企业战略任务分析胜任力分析明确绩效期望那个建立绩效评价体系绩效过程支持绩效评价与输出建立绩效提升体系系沟通、反馈4-2改
35、进后的知识型员工绩效管理流程概括而言，知识型员工的绩效管理流程主要包括了如下方面的活动：1企业战略导向企业战略目标的实施要通过组织体系落实到每一个员工、每一项工作上，而知识型员工绩效管理的目的恰是通过提高员工的绩效来最终提高企业的绩效，实现企业战略。因此，绩效管理体系的每一个环节，都要以企业战略为导向，将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体；同时，要通过绩效管理体系，让企业战略目标被每一位知识型员工所具体认知并分解实施，使这一体系成为推动公司成长的引擎。2任务分析该活动的意义在于明确定义知识型员工的任务，为“任务认领”做好准备。清晰的任务定义是知识型员工取得良好绩效的重要
36、前提，任务的定义将明确员工工作的范围和标准，而这种定义则是建立在对企业战略的实现和任务需求者，即顾客(内部的或外部的)的准确需求分析基础上的。同时，根据知识型员工重视发挥自身专长，追求自主性、个性化、灵活的工作方式务进度和需求变更的及时反馈。同时在此阶段，主管以及企业的另一项任务，就是为知识型员工提供技术、资源和心理上的工作环境，为知识型员工绩效进程提供外部的支持与保障。7绩效评价与输出该活动的目的在于对知识型员工整个绩效期间各方面表现进行衡量，并在此基础上输出评价结果、分析报告等。绩效评价起始于对任务的分析定义，其形式应当是灵活的，且评价的结果最好由利益相关者做出。评价的目的不在于追查责任，
37、而是在统计数据的支持下，识别出那些真正突出的业绩和真正低劣的业绩；通过持续的对流程和人员行为的反馈来解决那些影响绩效提高的问题；为知识型员工发展、培训计划的制定提供依据，同时为企业文化的建设、企业期望的行为提供导向。8建立绩效提升体系第 5 章 知识型员工绩效评价体系尽管绩效评价并非绩效管理的目的，但其在绩效管理中的作用异常重要。知识型员工绩效评价如果进行得恰当，不仅可以使其知道自己表现得怎样，而且还能影响他们未来的努力程度和工作方向。如何使绩效评价能有助于实现组织的目标和提高员工的绩效，创建一个有效的绩效评价体系应该也必须成为绩效管理中优先考虑的问题。5.1 知识型员工绩效评价内容员工的行为
38、会因衡量方式与内容的不同而改变，而这一衡量的内容与项目即为绩效指标。实践表明，那些在评价指标体系中得到充分强调的指标会更为大家所重视，甚至成为追求的目标；而那些未能得到反映的指标则往往被忽视。知识型员工的绩效考评指标体系应该能够全面反映其活动、绩效的主要内容和特征。它既应是绩效评价的尺度又应是推动绩效提升的指针。与此同时，绩效评价指标体系本身应体现完整性、一致性和比例性。所谓完整性，就是各种指标之间相互补充，扬长避短，共同构成一个整体；一致性既指各指标应与评价目标的一致，也指绩效指标体系的统一性与和谐性；而比例性是指各种指标之间存在一定的数量比例关系，它反映了绩效指标体系的配比性。例如，同样是
39、对知识型员工的评价，但不同的企业、不同的任务内容与要求，需要绩效评价的重点对显、隐性绩效的配比应适当。此外，评价指标体系的指标设置不宜过多，否则就使评价与计算的工作量变大，同时要对主要影响因素没有遗漏，做到可行性与完整性的结合。综合前文对于知识型员工绩效的定义、构成与影响因素的分析，本文认为,企业应着眼于长远发展，在关注知识型员工工作成果的同时，更要重视个人与企业两个层面的发展潜力、知识积累等。同时，由于绩效管理的许多功能都是通过绩效指标来实现的，知识型员工通过绩效考评指标体系可以了解到公司具体的价值取向，可以了解到他们的工作能在哪些方面对公司的发展有所贡献，并约束自己的行为与公司要求保持一致
40、。基于以上各方面对其实现团队绩效的贡献有关的行为态度进行评价，包括在问题解决和冲突处理过程中的相互配合、公开沟通以及对团队其他成员提供各种形式的帮助、成员之间的合作等指标。对知识型员工在团队中的行为态度进行测评主要在于保证其努力对团队目标、企业战略来说是有效的，并认可其贡献。同时传达这样一个信息，即必须认识到其所在团队里的问题以及共同开发团队的能力，使其融入团队，提升其组织认同感和归属感。因此，本文认为，对于知识型员工工作行为态。员工间的知识共享主要可以通过各种形式的学习交流加以考核引导。结合以上对知识型员工绩效指标体系的具体分析，应该注意，对知识型员工成果性绩效的考核，侧重在绩效的改进上，宜
41、细不宜粗；而对工作行为态度和其自身与企业的发展贡献的评价，应侧重长期表现，宜粗不宜细。这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少了盲目性和被动性，对知识型员工和企业的发展都大有裨益。图5-2为本文针对知识型员工绩效评价指标体系所建立的指标层次结构模型。当然，各二级指标还可继续细化出子指标。知识型员工绩效评价指标体系结果性指标行为态度性指标发展性指标效益指标小效率指标递延指标风险指标协作沟通积极主动团队认同感知识积累知识共享5-2指标层次结构模型图5.2.4绩效标准与指标权重绩效指标是企业对知识型员工进行有效绩效评价的基础，但如果没有绩效标准，那这些指标就无法衡量，从而也就失去了评价意义。
42、所谓绩效标准是对绩效指标的量度，是指绩效指标要达到的程度，是企业绩效评价的参照与依据56 杨序国，何稳根绩效管理何以见绩效M湖南：湖南科学技术出版社20062：223。形象地来看，绩效标准就好像一把度量绩效的尺子，尺子上没有刻度或刻度不准是不能度量长短的。所以绩效评价必须有一把刻度精确的尺3360度考评对企业文化也有一定的要求，只有在那些具有开放性文化的企业中，员工能直言不讳、坦诚相待并乐于接受批评，360度考评才能顺利实行并发挥其最大效用。58 李业昆绩效管理系统研究M北京：华夏出版社20073：193总之，不管企业针对员员工本人和企业的绩效，提高其价值创造能力和市场竞争能力，以有效满足客户
43、的需求。这样，在绩效评价的基础上，建立科学有效的知识型员工绩效提升体系，就具有重要意义。6.1 知识型员工绩效提升模型绩效提升从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加其出现的频度，减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，企业向知识型员工传递绩效需要改进的方面，共同探讨改进绩效的手段，并采用强化的方法使绩效得以改善。绩效提升体系侧重于提高知识型员工技能、发展其潜能，继以提升个人和企业未来绩效。通过评价结果的反馈、面谈及应用企业可以根据知识型员工的绩效实现情况，与其分析不足之处，并探寻相应的原因，进而采取相应的措施进行改进，以达到绩效提升的目的。而绩效提升支持系统是绩效提升体系的核心组成，贯穿于
44、整个提升体系。它通过对绩效提升体系各环节的辅助、支持与引导，提高各环节的导向性与目的性，尤其对于个体的成长与企业的发展来说，具有决定性的意义。据此，本文构建出知识型员工绩效提升模型如图6-1所示。绩效提升支持系统评价输出反馈面谈结果应用个体成长企业发展6-1知识型员工绩效提升模型1评价结果反馈与面谈由于360度绩效评价法利用的是多方评价者，至使评价结果反馈更加具有意义。要通过多种形式和不断的反馈让知识型员工了解评价结果，并在对上级考评、同事考评、下级考评、客户考评、自我考评进行分析的基础上，通过面谈帮助员工找出问题，提出解决对策。在这里，面谈主要关注的是如何既强调员工表现中的积极方面，同时就员
45、工应如何改进与其进行讨论。绩效反馈与面谈要达到的目的有以下几点：(1) 对评价结果达成共识对同样的工作表现，不同的人从不同的角度会有不同的看法，所以，企业有必要就知识型员工个人的评价结果进行沟通，达成一致的看法，以便做好后期绩效的改进工作。(2) 使员工认识到自己的成就和优点获得他人的认可、认知自身价值是知识型员工的一项强烈需求。所以，绩效反馈的一个重要目的就是表扬、鼓励员工，使他们清楚自己的优点与成就，激发其工作激情的同时也更有利于提升计划的实施。(3) 与员工一起分析存在的问题当然，在与知识型员工进行反馈面谈的过程中，员工想听到的不仅仅是表扬与鼓励的话，他们更需要得到中肯性的意见；同时，知
46、识型员工对自己的工作及过程中出现的问题更为了解，通过与其共同分析可以不断发现企业在绩效管理过程中的不足之处，这也是绩效反馈面谈工作的重要目的之一。(4) 制定绩效提升计划在双方对绩效评定的结果达成一致意见、分析出存在的问题之后，需共同制定绩效提升计划。知识型员工可以提出自身绩效提升所需的支持以及如何让主管人员得到自身绩效提升信息；主管人员则对其如何提升绩效提供自己的建议。2绩效评价结果应用绩效评价本身不是目的，因此应当特别重视对绩效评价结果的应用。绩效评价结果可为人力资源管理提供大量有用的信息，尤其是在员工招聘选拔、培训开发、激励方案调整、处理员工关系、开发员工潜能方面更是离不开绩效评价的结果
47、56 杨序国，何稳根绩效管理何以见绩效M湖南：湖南科学技术出版社20062：223。结合本文，来自不同考评者的评价适用于不同的用途，上级、同事和客户评价的用途更广泛些，而下级评价和自我评价主要适用于个人发展的目的。应注意，绩效评价结果的诸多用途中，制定以员工培训与发展为主要内容的提升计划是最根本、最重要的用途，它直接作用于知识型员工的技术、能力和潜能发展，对员工绩效提升起直接的推动作用，而其他用途则更多地表现为一种激励手段。3个体成长与企业发展可以说个体成长与企业发展是绩效评价结果应用的最终目标，是知识型员工绩效提升体系的核心功能。就知识型员工而言，其绩效产出的高低与个人成长，除受员工本人的胜任能力和努力状况的影响外，也有工作环境、企业文化等因素的作用。因此，个体绩效的提升，需要企业通过绩效提升支持系统对知识型员工实施相应的激励和诱导，通过外在的诱导激发其内在的渴望与动力，促使其主动做出相应的提升努力，在获得个体绩效提升、成长的同时促进企业的发展。6.2 知识型员工绩效提升支持系统如前分析，影响知识型员工绩效的因素主要分为三个方面：企业、工作和个人因素。相应的，本文认