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1、摘要在知识经济时代，企业要想在激烈的竞争中取得优势，单单依靠雄厚的资本和充足的资源已不能长久，前期可能会占得较大的先机，但随着时间的迁移，竞争从表面发展到本质，依靠硬实力的企业往往会后继无力，在后期未免显得捉襟见肘。这时候，企业的文化软实力渐渐凸显出来，挑起重担，在竞争中发挥着越来越重要的作用。它可以弥补资本、资源等在竞争后期表现出来的不足，提供新的保证和推动力，让企业重新焕发出生命力，在竞争中充满活力，体现出创造力，重新夺得竞争优势。作为地产中介企业，L家企业文化对于企业的生存和发展也非常重要，成为企业竞争的基石和企业兴衰的关键。考虑到人在知识经济时代中发挥的作用越来越突出，基于人本管理的企
2、业文化，可以为L家企业文化提供新的源动力，营造以人为本、创新为本的企业文化，是L家要做并且正在做的事情。目录1. 绪论21.1 研究的背景21.2 研究的意义31.3 国内外研究现状41.3.1 国外相关研究文献综述41.3.2国内相关研究文献综述42 以人为本的企业文化52.1 企业文化概述52.2 人本文化的主要内涵52.3 人本文化的意义62.3.1 管理制度体现人的主导地位62.3.2 企业目标与个人目标的统一62.3.3 因人而异的有效激励72.3.4 充分的信任72.3.5高效的沟通73 L家房地产经纪有限公司企业文化现状及问题分析83.1 企业文化建设存在的问题收集83.2 导致
3、企业文化建设存在问题的原因83.2.1 企业文化建设者不学习或学习不到位83.2.2 观念和态度不正确是内因83.2.3 能力不足是外因83.2.4 角色认知错误84 L家房地产经纪有限公司人本文化的实施94.1 情感管理制度94.2 民主管理制度94.3 自主管理制度101. 绪论1.1 研究的背景 当今时代，企业的经营环境正在发生重大而深刻的变化，企业间的竞争程度不断加深，各种竞争手段的可模仿性使得企业不断的探索增强企业核心竞争力的新途径。企业文化是企业核心竞争力，是竞争对手最难模仿的能力，这个观点已经被理论界和企业界所接受。通用前总裁韦尔奇认为，通用的核心价值观就是诚信，这是通用的核心竞
4、争力。当一个企业在运转中需要做出高效而又灵活的决定时，整个企业需要一种统一的价值观，这时候，企业不再是一部机器，而是一个完整的系统，整个公司在价值观和目标上就能取得上下平衡。一致的价值观所J扭生的企业合力是其他企业无法模仿的，这就是企业文化的力量。建立强有力的企业文化是企业在激烈的市场竞争中获得优势的重要手段。 企业文化的核心是企业价值观，树立以人为本的企业价值观是21世纪企业文化发展的必然，这是由人在社会发展中的地位和作用决定的。人类社会从农业经济、1一业经济走向了知识经济，作为企业的基本构成要素之一的人，发挥着越来越重要的作用。早在1912年，熊彼得的经济发展理论一书中就明确指出，资本主义
5、发展的根本原因不是资本和劳动力，而是创新。创新的关键是知识和信息的生产、传播和使用，而知识的载体是人。1983年，美国加州大学伯克利分校的保罗罗默教授提出了生产四要素理论，认为经济长期增长取决于资本、非技术劳动力、人力资本和新思想。哈佛大学的罗伯特巴罗等人运用罗默的方法进行了调查，得出结论:妨碍穷国追赶富国的，是人力资源的匾乏，而不是有形资本。知认经济的兴起是人类社会的一场革命，也是人类发展的必然，它与传统工业经济时代相比，在资源配置、资本形态、产业构成、经济发展的上要动力等方面有根本的区别。知识经济在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，对一于自然资源通过知识、智力进行科学、合理、综合、
6、集约的配置，而不依赖于石油、上地等稀缺资源。知识经济时代对智力资源一一人刁和知识的占有将取代_l =Ll!经济中对稀缺自然资源的占有，人刁在知识经济发展中的作用日趋凸显。人是高新技术和知识的载体，企业间的竞争从根本上是人才的竞争、知识的竞争，树立以人为本的管理理念将是现代企业生存和发展的根本。在以人为本的企业价值观下，企业管理活动的方式和手段都将发生深刻的变化。如何创建以人为木的企业文化，企业的管理是将怎样刁能做到以人为本，是企业文化建设中面临的挑战，研究以人丈本的企业文化无疑对当今时代企业文化建设具有重要的指导意义。 以人为本的企业文化的中心内容是尊重人、相信人，承认从业人员的贡献，培养从业
7、人员的精神文化素质和现代心理，激励其自主性、创造性。因此，它能使从业人员产生精神上的愉悦，使企业从平凡人的身上得到不平凡的业绩，保持长盛不衰。以人为本的价值观所形成的企业文化使日本企业在20世纪60至80年代迅速成长、壮大，在国际市场上获得了巨大的竞争优势。因此，我们可以说，以人为本的企业文化是优秀的企业文化，这主要是从该文化对企业、员_1_及社会所产生的效用上得出的结论。追求卓越被誉为企业文化理论“新潮四重奏”中的华彩乐章，书中通过大量的调研，选定了涉及制造、服务、信息、销售、食品、交通等行业中进入世界500强的43家企业为样本，总结出这些优秀企业成功的八大属性。其中之一是:以人助产一一人是
8、企业最大的资源和财富。尊重和关心每一位员上，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键因素。司-见，以人为本的管理理念是极其重要的，而人本文化是企业文化的重要内容，企业要有效的实施人本管理，就必须要建立以人为本的文化。 目前，我国企业对以人为本的价值观的理解还存在较大的差异，企业在建立以人为本的企业文化时，凭着各自的理解在塑造其企业文化，企业强调以人为本或塑造以人为本的企业文化，却对什么是以人为本，如何刁能做到以人为本没有真汇的理解。我国企业界在塑造以人为本的企业文化时更多的是学习其具体的行为方式，由此建立起的以人为本的企业文化是非系统性的，产生的企业效用也是很有限的。我们认为，以人
9、为本是一种企业价值观，该价值观曾使日本企业和成功的美国企业获得市场竞争优势。知识经济时代将是人刁主导的时代，资本追逐人刁，人刁选择资本，塑造以人为本的企业文化将成为知识经济时代企、亿的必然选择。然而，在以人为本的价值观下，不同企业的行为方式、规章制度及道德规范是不相同的，原因在于企业所处的社会、文化、经济等环境不同。闪此，坚持以人为本的价值观，必须根据企业所处的内、外部环境的变化而不断赋予企业文化新的行为方式。与传统工业经济相比，知识经济对人类社会的影响是个方位的，它小但在改变传统经济的结构和规律，还在改变着人类的社会结构、人们的思维习队和生活方式，满足人们需要的表现形式与工业经济时代截然不同
10、。以人为本的理念在知识经济时代将呈现出新的行为方式，这就需要我们进行探索和研究。1.2 研究的意义以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，企业将人的个面发展作为企业发展的日标之一，并通过顺应人性的管理、凝聚人的合力管理和人的需要管理来实现人和企业的共同发展。在人类社会步入知识经济时代的今天，研究以人为本的企业文化具有重大的理论意义和实践意义。 企业文化理论的研究思路是:企业目标的实现，企业绩效的提高依赖于员工 倒r的有效行为，只从满足个体需要的角度来影响人的行为，能形成个体的有效行为，却并不能产生全体员工一致的有效行为，个体的有效行为很难形成合力来有效实现组织目标。有利于企业绩效的员工一致性行
11、为，一方面取决于员需要的满足，更重要的是取决于员工的共同价值观。员工只有在共同价值观的引导下，刁会产生行为的一致性。塑造企业共同的价值观是企业文化理论的精髓。企业文化理论对人的研究不仅只关注个人的动机或需要对人的行为影响，更重要的是强调建立共同价值观，在共同的价值观指导下，员工自然会形成实现组织目标的致性行为。因此，企业文化理论通过对影响个体行为的态度、价值观、动机等因素的管理来实现对人的有效管理，进而实现组织目标C 在企业文化理论的框架下，我们需要进一步研究的问题是:什么样的企业价值观有利于企业的发展;如何形成企业共同的价值观。企业共同价值观的形成有两种途径:企业不断向员工传播企业价值观，对
12、员工的思想进行管理;寻求企业价值观与员工价值观的契合。企业文化理论对员工价值观的管理更多的是强调传播和影响，就是将企业高层管理者的价值观传播到每个员工的心里，使他们接受思想的洗礼，通过影响员工的思想最终实现对员工行为的影响。企业文化理论对价值观的管理依然带有强制和控制的色彩，而以人为本的企业文化将弥补企业文化理论在对人的有效管理上的缺陷。理由如下:第一，大量的理论研究和无数企业的实践证明，树立以人为本的企业价值观是企业发展的根本。其二，以人为本的价值观本身体现了企业价值观和员工价值观的契合。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外相关研究文献综述 自人类产生起，对于人的管理问题就出现了，而将人视
13、为管理中心，则是进入工_业社会之后刁出现的现象。雷恩通过对早期工业社会管理的全面考察后提出，工)一生产制度取代家庭生产制度之后，就面临着一个突出的问题，即为了实现预期目标，如何通过管理手段去促进、发展、激励、控制人的行为。自19世纪末到20世纪80年代，西方管理理论经历了古典管理理论、行为科学和管理丛林三个阶段。每一种管理理论的出现，都是首先基于对人的本性、人在企业发展中的作用和地位认识的变化。这种如何看待企业中人的理念的变化趋势是:随着生产力的发展，社会的进步，特别是随着知识经济时代的到来，知识、信息、人才、技术等无形资产成为企业提高核心竞争力的决定性资源，人本管理这一理念逐渐被广泛技及，成
14、为了企业管理当中不可回避的话题，也成为了企业文化建设的核心理念之一。因此，如何有效地实施对人的管理将成为今后管理理论的主流。 威廉大内指出:“共同的价值观控制了人们对问题作出反应的方式，又取得了他们之间的协调，故而，解决问题的各种方法就会紧密地配合在起。这种含蓄而不明显的理论是不能用若干句话把它完整的写下来的。它通过骨十经理们的共同文化而沟通。这种文化在某正程度上也为全体雇员所共有。”可见，企业文化理论的核心是企业使员工拥有共同的企业价值观，在共同的价值观指导下，企业所有员工将具有共同实现企业愿景和目标的一致行为，将自觉自愿的为企业发展而发挥其潜能。如果说行为科学是把心理学、社会学的研究结果引
15、入到企业管理，那么企业文化则是在行为科学的基础上，把文化学的研究成果应用于企业管理一扫。文化的基本特点之一是共享性，即文化是一套由某个集体共享的理想、价值观和行为准则，是使个人行为能够为集体所接受的共同标准。企业文化的力量在于同 一人的思想，是对人心灵的驾驭。 20世纪80年代初，美国学者出版的有关企业文化的代表著作如下:( Z理论 ( Ouchi, 1981)，威廉大内通过对典型的日本企业和美国企业的管理特征的比较，总结出日本企业的“Z型文化”特征，并详细分析了日本企业的“J型组织”和美囚企业的“A行组织”特征。美国麻省理工学院的麦格雷戈(Douglas McGregor)教授在他的企业的人
16、性面一书中，依据上述管理科学发展的二个阶段，把泰勒的理论称为X理论，把梅约为代表的理论称为Y理论，把大内为代表的理论称为Z理论。1.3.2国内相关研究文献综述 自20世纪so年代中国引入企业文化理论研究后，有关企业文化的研究文献可谓汗牛充栋。国内学者主要注重对企业文化的内涵、作用、内容、测评，如何建立有中国特色的企业文化、跨文化管理、企业文化的变革等方面的研究。与西方学者研究方法不同的是，国内学者对企业文化的研究大多采用归纳推理法进行分杠和论证企业文化的有关命题，及对企业文化的实践进行经验型描述。 目前，国内关于以人为本的企业文化的研究文献大多是对其建设的必要性，以及建设中实施以人为本的实践进
17、行论述和总结，学者们更多的是从不同层面和角度对人本管理进行了研究。苗明杰提出了“主客体目标协调激励权变领导一一管理即培一一塑造环境一一变化整合一一生活质量法一一完成社会角色”的人本管理模式。王征指出人本管理是现代企业发展的主要趋势，归纳了人本管理的七种管理形式，对人本管理形态和误区进行了研究，并对我国企业人本管理的成功经验进行了总结。陈怡安认为，人本管理的精髓和最高宗旨是:点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。康晓光认为激励是人本管理的核心。关培兰提出了“四十六三三理论”，即实现人本管理的四种障碍、假设、六种基本要素、三大支点和三条道路。樊浩则提出了解决企业发展的“活力”与“合力”问
18、题的办法，就是建立经济人文的新生态，其中一个重要_I:作就是在经济人文有机生态的意义上，实现人文观念、伦理观念的创造性的转换。王树华对以人为本在现代企业管理的扩充进行了探讨，提出了以人为本管理战略的实施方式。 综上所述，目前国内外针对人本管理的研究主要是探索人本管理的思想演进、理论内涵和管理模式，在应用领域较多的则是对相关实践经验的总结和论述。而将以人为本视为企业价值观，视为企业文化的一种类型，并将其通过科学理论;具体的管理制度相匹配的研究并不多见。本文正是从这个角度，在深入分析人本文化主要内涵的基础上，从科学的激励理论和人性理论出发，就企业如何建立和完善与人本文化相匹配的管理制度进行了分析论
19、证，对企业管理者而言有着较好的借鉴意义。2 以人为本的企业文化 本章内容从企业文化的定义出发，对人本文化的主要内涵进行了详细阐述，并过一步总结出了人本文化的主要特征，为下文分析员工需求，进而提出支撑人本文化的管理制度框架提供了理论依据。2.1 企业文化概述 组织文化(Organizational Culture)这个名词最早由英国的管理学者Andrew W.Pettigrew(1976)发表组织文化的创造一文提出。对于组织文化的概念，管理学、心理学、社会学等不同研究领域的学者从不同的角度对组织文化提出了不同的定义。 杰克琳谢瑞顿和詹姆斯斯特恩(Jacalyn Sherriton & James
20、. L. Stern)认为，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。它是“我们在这儿的办事方式夕，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。更确切地说，可将企业文化分成四个方面:企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式;由管理作风和管理观念(管理者说的话、做的事、奖励的行为)构成的管理氛围;由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围;书面和非书面形式的标准和程序。2.2 人本文化的主要内涵 人本管理思想，就是“以人为中心的人力资源管理思想”，即把人当作管理活动的核心，当作企业发展最重要的资源，通过管理服务为员工创造相应的条件和环境，充分发挥人的主观能动性，激发人的潜能，
21、引导员工实现企业的预定目标。正如杰姆哈里斯(Jim Harries)所说:“让员工如一只被释放的关在笼中的大鹰，不必你多喊激励的口号，它自然会研究它的四周，然后展开它的双翅向上高飞，而且尽其潜力与能力。”特别是在当前知识型员工普遍增多的情况下，人本管理理念的推广已经成为现代企业管理的必然趋势。因此，在企业文化的建设过程中，培育人本文化的重要性越来越突出，成为了企业普遍关心的问题。 自春秋战国时期起，我国的学者们就提出了以人为本的理念。管仲指出:“夫霸王之所也，以人为本，本理则国固，本乱则国危。”孔子认为:“天地之性人为贵”，“仁者爱人，提倡尊重人民，勤政宽厚。孟子提出“民为贵，社穆次之，君为本
22、”的思想，强调了人在社会当中的地位和作用。荀子主张“爱民、裕民、富民”，充分体现了其以人为本的理念。总而台之，先秦时期的思想家们大都认为，作大国家管理者要施行仁政，重视人民，爱护人民，改善民生，提高人民地位和生活水平，才是治国之本和强国之道，有利于社会的进步和稳定。这些人本管理思想对于后世有着极其深远的影响。 西方提倡的以人为本，最初是相对于宗教领域的“神本”而言的。其内容是尊重人的独立自由，强调个性，对人要尊重理解，关心爱护。此后，随着管理理论的发展和进步，人的因素变得越来越重要，越来越多的学者认为，对人的管理是现代企业管理的核心。 进入现代，中外学者对于人本管理有了进一步的认识。孔茨认为以
23、人为核心的管理应当是营造一种良好环境，使人能够高效的完成工作目标。西方企业管理中通过3P理论解释以人为本:For People, By People, Of People，即企业为了人的需要而存在，依靠人来进行生产经营，而最重要的资源也是人。因此，有人提出现代企业管理应当始终将人放在中心地位，其主要的三个主要任务是创造客户、培养人才和满足员工需求。 张今生认为人本管理的内涵是:依靠人，开发人的潜能，尊重每一个人，塑造高素质的员工队伍，凝聚人的合力。关培兰认为，人本管理是企业管理中最为核心的原则，要求满足人的内在和外在的需要，充分调动人的积极性、创造性和主动性，实现人的全面发展。范莉莉认为，以人
24、为本的管理包括以下思想:企业为人的需求而存在、而生产;企业最重要的资源是人，实现目标要靠人的共同努力;管理最重要的任务是调动员工的主动性和创造性，促进人的发展。人本管理思想的精髓在于实现个人价值与企业价值的一致。徐建龙认为，从管理对象的角度看待人本管理时，应注意以下三点:一是突出以员工为本;而是管理必须以人性作为出发点;三是人本管理的内容应具有不同的形式，具体采用何种模式应根据企业自身情况而定。曾建权认为，人本管理是把对人、事、物的管理紧密结合，做到以对人的管理为核心，通过对人的关心、尊重和满足调动人的积极性。2.3 人本文化的意义 企业文化在无形中影响着企业的战略、使命、愿景和目标的构建，也
25、影响着企业管理制度和管理理念的形成，其表现形式最终体现为企业的群体意识、管理规范、沟通模式、组织行为、企业形象等。以人为本的企业文化的特征是指企业在以人为本的价值观的指导下，在其生产经营活动中，企业的组织结构、管理制度和行为方式所体现出的特点。2.3.1 管理制度体现人的主导地位 首先，在管理过程中不能够将人视为机器和分工的附庸，必须使人能够自主的掌握自己的命运。其次，管理必须以实现人的全面发展为目标，既有助一于人性的实现，又有助于人的理性发展。最后，管理必须致力于开发人的潜能，致力于提高员工的知识水平和工作技能，使企业成为员工生活的载体，成为员工实现自我的舞台。2.3.2 企业目标与个人目标
26、的统一 企业目标是企业价值观的明确化和具体化，使企业在其战略管理中所要达到的绩效目标和市场地位，具体体现为总体规模、竞争力、技术能力、市场份额、总收入、投资回报率等。个人目标则是每个人在自身价值观的指导卜，根据所处环境，对自身未来做出的规划。企业目标和个人目标是两个不同层面的概念，但两者是紧密联系的。企业需要依靠个人的共同努力刁一能实现目标，而企、III目标的实现是个人目标实现的前提。员工的努力越多，企业目标实现的程度越大，如何促使员工更好的完成目标，这一直是管理者所研究的课题。以人为本的企业文化通过树立以人为本的企业价值观来实现企业目标和个人目标的统一，这是调动员工主动性的最佳方式。只有将这
27、两者完美的契合在一起，刁能实现人的全面发展，才能使企业目标得到最大程度的实现。现代企业往往通过各种方式来实现这种契合，如员工持股、合理化建议、目标管理、质量管理等，目的就是鼓励员工参与企业的管理。2.3.3 因人而异的有效激励 人的全面发展实在人的需要被满足的前提下实现的，而每个人的需要有存在着许多差异。因此，以人为本一定要强调人与人的差别，不能够将企业员工当作平均人和整体人来看待，亦不能够笼统的将尊重人和关心人理解为整体员工的利益，这样虽然能够降低企业的管理成本，但产出效益却不高，原因有二:一是这么做的本质更多的是降低企业投入成本，而不是满足每个员工的需求，并非真正意义上的以人为本;二是管理
28、者没有意愿和能力去了解每个员工的真正需求，只按照自己的意愿去平均的激励员工，因此不论其采取什么手段，激励效果都不会理愁L。以人为本要关注企业中每一位员工的个性化需要，针对个人采取相应的方式和手段进行因人而异的有效激励，这样虽然增加了管理成本，但产出效益却很好，其原因同样有两点:因人而异的激励的出发点是满足不同员工的不同需要，而不是节省企业成本，是真正意义上的以人为本;二是因人而异的激励必须建立在对每个员工的需要充分了解的基础上，每个人需要的差异决定了激励方式和手段的差异，这就对管理者的能力和素质提出了极高的要求。因人而异的激励不仅要求管理者探索各种不同的激励方式，而且要求他们探索各种激励方式与
29、每个员工需要的契合。只有这样，刁能实现真正意义上的以人为本。2.3.4 充分的信任 众所周之，日本企业内相互信任的企业文化是非常值得我们学习的。企业建立充分的信任机制，是以人为本的企业文化的关键之一。信任机制包括管理者之间,相互信任，管理者与员工之间的相互信任，员工之间的相互信任，而这些信任必须要落实到企业的生产经营当中。建立信任需要一个很长的过程，但破坏信任却很容易，而且，要在失去信任之后重新建立起信任是非常困难的。许多员_l二的流动就是组织对其不信任的表现。组织行为学的相关研究表明，信仔包括五个维度，按照其重要性排列依次为:正直、能力、忠实、一贯、开放。培养信任感的方法有:向别人表明你不仅
30、为了自己的利益而工作，也是为了他人的利益在_作;用语台和行动去支持你所在的团队;开诚布公;公平;说出你的感受;表明知道你进行决策的基本价值观是一贯的;保密;展现你的才能。而从企业的角度，应当建立公平、公正、公开的管理制度，保持政策的相对稳定性和连续性，平等对待所有员工，言必行，行必果，营造相互信任的组织氛围。2.3.5高效的沟通 高效的沟通机制不仅对于企业绩效的提高有着至关重要的作用，而且也是激励员工的重要方法之一。知识经济时代，员工的知识水平不断提高，对情感的需要也日益强化，作为企业，对员工情感上的理解和关爱将是与员工建立良好关系的重要因素。沟通机制的完善是满足这种需要的根本所在。通过良好的
31、沟通机制，员工可以表达出自己的各种情感需求，也可以通过高效的沟通提高工作效率。从企业的角度来说，建立高效的沟通机制，一是要建立健全有效的沟通渠道，二是要根据情况运用各种沟通方式，加强与员工间的沟通。沟通的实质是传、理解和共享，而非争论和说服。管理者要努力倾听员工的心声，了解员工的需要，只有这样，企业才能真正实现以人为本。3 L家房地产经纪有限公司企业文化现状及问题分析 我国企业文化建设大都不理想，如绝大多数企业的文化未能给企业管理带来帮助和实际意义;有的企业文化只是存在于高层的理念和宣传资料中，而员工不清楚不知道;理念与制度冲突和脱节，企业执行力下降;大企业的文化建设要好于小企业;企业文化的形
32、式要好于其内容;企业文化“克隆”现象较为严重;成功塑造企业文化的要远远少于不成功的企业文化建设。 从中国对企业文化建设的研究来看，建设出优秀的企业文化很少，优秀企业文化所占比例极低，绝大多数企业的文化建设是不成功的。综上所述，我国企业当前的文化建设现状整体是不理想的，具有很大提升空间。3.1 企业文化建设存在的问题收集 1.企业在文化建设阶段存在的问题可分为建设前目的不清楚，具有盲目性;建设中速成和急功近利等;再建时怕困难不创新等问题。2.认识上存在的问题:认识不足、认识偏见、认识错误等问题，如无用论、万能论、个人论等。 3.建设方法上的问题:简单复制，搞“突击”，运动化、形式化、表面化或娱乐
33、化。4.内容上存在的问题:脱节、不系统;脱离管理实践，无指导意义等。3.2 导致企业文化建设存在问题的原因3.2.1 企业文化建设者不学习或学习不到位导致无法正确认识企业文化及其建设的主因从企业文化建设发现的问题中，认识不正确是企业文化建设不成功的主要问题点。认识不正确就是不知道，不知道就是没接触过、没了解过，没有学习过相关知识与理论，因此不学习是导致无法正确认识企业文化，也就无法正确建设企业文化;无法用正确方法来指导企业文化建设，其文化建设也就必然不会成功。如认为企业文化与企业管理无关，就无法建设出对企业管理有帮助的文化;认为企业文化就是活动、运动、形式、面子，也同样会建设出对企业无用的文化
34、。3.2.2 观念和态度不正确是内因 企业文化建设结果必然是要通过行为来体现，其行为表现在建设时的态度、执行时的态度和观念。企业文化是管理，其必然涉及到对利益的调整;企业文化是监督力量，对企业所有员工都具有监督和约束功能。态度问题包括两种，一种是不知道不学习的态度，另一种是知道但不按客观规律办事的态度，持有这两种态度将无法建设成功的企业文化。 3.2.3 能力不足是外因 能够正确认识企业文化及其建设，态度也正确，同样不能确保企业文化的建设成功。尽管主因和内因是关键，但是外因也不能忽视。能力问题是指企业文化建设者们能力不足，无法胜任文化建设工作而导致文化建设不成功。 能力不够，无好的方法来建设文
35、化;能力不够，建设出了文化，也没有好的方法诊断文化是否优秀;因此只能搞复制，结果文化各层次脱节等等情况时有发生。3.2.4 角色认知错误 企业文化到底该由谁来建设，怎么建设、建设成什么样，通常的理解有:第一，企业文化是老板文化，应该由老板来建设;第二，企业文化是所有员工的文化，应该全员参与;第三，企业文化是领导者和管理者的事等。 其实企业文化建设是企业全体员工都要参与，但是他们扮演什么角色是有巨大差别的。原因是我们必须回答企业是谁的?企业发展阶段是什么?企业目标是通过什么来实现的等等问题。所以在企业文化建设过程中他们角色是不同的，需要正确定位才能确保企业文化建设的成功。 (1)企业创业者及领导
36、者的角色 企业是由创业者和领导者引领着企业前进的.理应由他们来指明企业文化的方向，理应由他们思考与思索企业对人等的基本假设。所以企业创业者、领导者应该在企业文化建设时将其基本假设告知企业文化建设的执行者。而这恰恰是当前企业文化建设中存在最为严重的问题。 (2)企业文化建设执行者的角色 应该做到把企业创业者领导者的思考和对人等的基本假设、真实的价值观和理念体现在企业文化中，但是很多人未能获取到建设企业文化所需要的材料，而以自己的或潮流体现的价值观和理念来代替。这样的企业文化是不能代表企业的。正如组织理论家卡尔韦克说过:“管理工作可以被看作是在管理神话、象征物、标志;管理者总是在各种愿景中穿梭，因
37、此管理者最适宜的角色应该是传福音者而不是会计师。” (3)其它员工的角色 就是学习了解、认识企业的核心价值观，是认同还是不认同，接受与不接受，并以对自身利益的大小来判断是否执行、是否留在企业继续服务。企业应该通过考核和评估，解脱不执行或不接受的企业文化的员工。 企业文化建设过程中需要每个建设者认清自身的角色，并履行相应职责，这样的企业文化建设才可能成功。4 L家房地产经纪有限公司人本文化的实施4.1 情感管理制度 情感管理是指管理者通过与管理对象的情感交流去实现有效的管理，其核心是消除员工的消极情绪，调动员工的积极性。因为企业各层次的员工都有情感需求，所以，情感管理是人本管理的最低层次。 西方
38、很多企业非常重视情感管理制度，自so年代以来，西方开始推行“走动式省理”制度，即企业管理者走出办公室，经常性的深入生产一线，与企业内各个层次、各个类型的员工进行沟通和接触，建立起上下级之间的融洽的情感关系，从而更好的征求意见，了解问题，贯彻实施企业的战略和政策。这种管理制度以情感交流为主要特征，可以很好的减少管理者与被管理者之间的矛盾，深受西方企业管理者的青睐。一些日本企业将员工的家庭情况、特殊纪念日等资料进行保存，每逢员工的特殊纪念日，公司通过赠送礼物等形式表达祝福，使员工感到企业大家庭的温暖，增强企业的凝聚力。4.2 民主管理制度 当企业员工的情感需求得到满足之后，绝大多数员工都会产生参与
39、管理的需要。因此，在情感管理的基础上建立健全民主管理制度，可以进一步提高企业生产效率。 民主管理的基本形式是员工代表大会，它同企业管理委员会、员工合理化建议活动、企业民主对话、班组民主管理等共同构成企业的民主管理体系。在我国，员工的民主权利是通过企业的工会组织实现的，但是目前很多企业的工会组织仅限于为员工搞一些文化体育活动或生活福利，无法体现员工的民主管理，这就要求企业必须改革工会体制，把工作重点放到企业民主管理上。 企业实行民主管理，一方面要通过各种形式的企务公开制度向员工公布企业的生产经营情况，增加企业管理的透明度;另一方面要鼓励全体员工共同参与管理泛动，建立完善的意见反馈渠道，密切关注企
40、业内部的信息交流，确保信息畅通，做到上情下达、下情上传，使员工广泛参与到企业的经营管理甚至是战略决策的过程中去，从而增强员工的主人翁意识。这样做既可以集思广益，使企业的管理更加科学，更加有效，又可以极大的满足员工的尊重需要和自我实现需要，从而调动员工的积极性。除此之外，员工共同参与形成的决策也更加利于贯彻执行。因此，民主管理是实施人本管理的重要方面。4.3 自主管理制度 自主管理是指员工根据企业的战略目标，自主制定工作计划，并通过实施控制实现目标的过程，通俗的讲就是自己管理自己。自主管理可以把企业的意愿和个人的意愿结合起来，同时，可以激发员工自觉学习业务知识和管理技能的积极性，提高员工整体素质
41、，培养优秀人才。 “信任型”管理制度就是一种典型的自主管理制度。它不单凭职务权威和形式上的尊洲领导下级，而是靠信任来实现领导，靠指导来进行管理。宝山钢铁针对年轻员工比例大、文化程度高的特点，成立了1400多个自主管理小组，为员_L创造了施展才华的机会，极大的调动了员工的积极性和创造性。惠普公司规定员工可以根据自己的情况来安排上下班时间，公司没有时刻表，没有考勤，可以从任何时间开始上班，只要完成8小时工作即可，甚至可以在家中上班。此外，惠普存放电气和机械零件的实验室备品库实施开放政策，就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。这是因为惠普公司认为，不管
42、工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些工具就能学到一些东西，这充分展现了公司对员工的信任。参考文献 1 李文勇,黎永泰.转变企业人本文化激发企业创新行为.科技资讯,2006年26期2 陈金升：浅析企业文化管理与人本文化的关系，载经营管理者2008年17期3 褚万霞、李晓宁：谈企业文化管理与企业发展，载宁夏师范学院学报2007年05期4 严世英：人本文化与企业文化，载辽宁广播电视大学学报2008年03期5 王玎;企业变革与企业文化管理J;东北师大学报;2005年03期6 Cremer J. Corporate Culture and
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