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1、Menterprise Staff Training Management Diagnosis And System RedesignAbstract Talent, as the basis of enterprise competition, has always occupied a unique position in the development of enterprises. The importance of talent training to enterprises is self-evident. M companies determined to be the lead
2、er in the home furnishing industry have always taken a serious attitude towards talent training, hoping to train more talents through efficient training management to adapt to the companys recent strategic upgrade plan.However, after consulting the data, we find that there are still many problems in
3、 modern enterprise training management, such as difficult to excavate the training demand, traditional single training model, difficult to evaluate the effect and so on1. In order to realize the diagnosis of M Enterprise Training Management, this paper adopts the method of questionnaire survey and i
4、nterview to carry on the thorough diagnosis of training management from three angles: Staff, training organizer and manager, sum up the problem of M enterprise. The findings of the training organization were simple, the process was formalism, the courses and methods were too traditional, and the eva
5、luation mechanism was missing, the reason behind this lies in the traditional management mode adopted by managers, which emphasizes the short-term benefit and quantity, and neglects the subjective initiative of employees. Therefore, following the scientific, systematic and sustainable development of
6、 training management, I have designed a scientific, targeted, effective and human-oriented training management system guided by the strategic development of the enterprise, this system deepens the problems diagnosed one by one, improves the training management system, visualizes the training process
7、, formulates the systematic training course, establishes the scientific evaluation mechanism, thus effectively solves the problem, assists the M enterprise strategic upgrade, it provides a solid foundation for cultivating excellent talents, winning market competition and obtaining benefits.Finally,
8、the redesigned training management system made up for the shortcomings of the original system, and I look forward to providing more effective ideas for the training system of M enterprises, in order to achieve the strategic upgrading of m enterprises needed elite talents and a win-win situation of t
9、alents and strategy.Keywords: human resources employee training training management system training system redesign目 录第一章 绪论11.1 选题背景及意义11.1.1 选题背景11.1.2 选题意义11.2 国内外研究现状21.2.1国外研究现状21.2.2 国内研究现状31.3 本论文研究内容与方法41.3.1 研究内容41.3.2 论文的研究方法5第二章 理论概述62.1 培训与培训管理62.2 培训管理体系的构建72.2.1 体系构建的方法72.2.2 体系构建的内容8第
10、三章 M企业人力资源与培训管理诊断103.1 M企业的人力资源103.2 培训管理诊断方案设计113.2.1 诊断方法及对象113.2.2 调查问卷的编制113.2.3 访谈表的编制123.3 培训管理的诊断结果123.3.1 培训组织架构简单123.3.2培训流程偏向形式主义133.3.3 培训课程和方式过于传统143.3.4培训评估机制缺失15第四章 M企业员工培训管理体系再设计174.1 员工培训体系再设计的思路174.1.1 指导思想174.1.2 设计原则174.2 M企业员工培训体系再设计内容184.2.1培训制度更加全面化184.2.2 培训组织架构完善化204.2.3培训流程设
11、计人性化224.2.4培训课程设置规范化254.2.5培训评估工作有效化294.3 小结30第五章 结论与展望315.1 论文的主要结论与不足315.1.1结论成果315.1.2 论文存在的不足315.2 研究的展望32参考文献33致谢35附录A36附录B38第一章 绪论1.1 选题背景及意义1.1.1 选题背景比尔盖茨曾说过“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司”。其实不管企业发展到哪一阶段，都应该明白，在知识日新月异的时代，人才是多么的重要。而在21世纪企业之间竞争归根到底是人才的竞争，如何在这样的一场场竞争中脱颖而出，人才培养的工作尤为关键。因此
12、科学的培训方法，系统而全面的培训管理，逐渐被企业高管们重视。企业员工作为知识运用和创新的载体，已成为企业最重要的资源，而高素质的员工，需要通过企业培训，以达到企业的用人需求2。本文的研究对象M企业，是一家做定制家居产品的民营企业，主要产品包括橱柜卫浴、木门以及其他的定制家居。从2002年创立至今，M企业走过了18个春秋，从最初的小小工厂到至今的自动化生产系统以及遍布全国的门店经营。虽然M企业的发展抢尽先机，也与自我发展战略相吻合，但是随着时代对于人才的召唤，M企业要想在未来继续发挥好自身优势，就要充分打好人才管理的硬仗。于是在2020年，M企业高层管理者决定发出战略升级的呼声，他们认为企业内部
13、必须摒弃旧的传统的管理模式，主动改变自我，主动尝试新的管理机制，为实现战略升级和加大市场细分的竞争力，只有这样才能在市场中继续站稳跟脚，继续前行。战略升级就需要配备更加全能的人才，需要人才就要懂得如何培训优秀的人才，因此对于M企业来说，人才管理是一场不能输的战役，必须要赢得这场战役，才能为企业输送出更多中坚的力量，实现战略目标。而在现阶段，M企业的人才培养主要通过培训获得，在培训工作中使用合适的培训方式以及科学的培训管理才能充分发挥培训的积极作用。如果在这些过程中出现了任何的问题，都会对企业将来的发展产生不利的影响。1.1.2 选题意义本文主要研究M企业在员工培训中所出现的问题，并针对这些问题
14、对其培训管理体系进行了有效的改进，使得M企业的培训工作可以更加科学有效，更加切近企业实际，迎合企业将来的发展战略3。此外，由于企业正处于上升期，对人才的需求异常渴望，企业内部需要更多的“新鲜血液”来对企业的业绩等方面进行提升，这些都可以及时的改进培训管理体系而达到相应的要求。最后，构建符合公司实际的培训管理体系并加以实施，不仅在关键时刻可以有效地开发企业人力资源潜力，还可以使员工拥有更加清晰的职业发展前景，增加员工的自我认知，同时还为企业的品牌声誉、产品竞争优势和市场占有率方面都起着相当重要的作用4。因此本论文的研究对于M企业来说，是有着非常重要的启发意义。1.2 国内外研究现状1.2.1国外
15、研究现状培训管理在西方的发展已经被后人总结为三个阶段，每个阶段都有着相应的理论探索。在传统理论时期，泰勒，作为美国科学管理之父，第一次提出“培训”一词，并在书籍科学管理原理中进行了介绍，他认为在当时想要科学管理企业的人才，必须进行培训。其次，雨果芒斯特伯格认为合适的岗位必须考虑个人的素质以及心理特点，应该重视个人心理层面的研究，这样才能在最合适的人中选择最合适的工作以及产生最理想的效果。他的思想为工业心理学的萌芽奠定了基础，也对管理学与心理的融合产生了一定的影响。这一时期的西方研究者意识到光是靠实践是不能科学地进行管理，必须得有一套理论支撑，因此该阶段侧重于理论探索。第二阶段是行为科学时期，由
16、于行为主义的盛行，新出现了一批心理学家和行为主义学家，他们致力于将培训管理与心理密切联系，通过运用心理学去分析员工的心理状态，然后结合学习的相关特点，对培训过程进行改善。伯尔赫斯斯金纳提出了强化理论，他认为在培训工作中要充分发挥强化的作用，给予员工更多的正向支持与鼓励，就能促使员工在今后的培训中发挥积极作用。班杜拉的观察学习理论，强调观察在培训管理中的重要作用，当看到他人在培训后薪资报酬以及工作能力得到极大的提高时，员工便意识到了榜样的作用，于是对培训的认知就会相应发生变化。第三阶段是系统管理理论时期，这时的西方学者认为培训管理不应该是一份独立的工作，而是应该看成一个子系统，作为组织管理的一项
17、分支，对其进行的管理应该站在组织的发展以及经济的发展上，这样才会发挥更高的培训效率。弗农汉弗莱提出了集体培训理论，他觉得培训时应该先进行组织上的分析，再进行个人之上的分析，这样子做是为了在进行个人培训的同时，可以考虑组织目标，为组织的目标服务，从而提高组织的绩效和竞争能力。彼得圣洁提出了学习型组织理论，该理论广泛应用于各企业的培训管理中。他认为对于企业来说，要想持续发展，提高整体能力与素质，必须使企业内的每个员工都处于不断学习之中，持续的学习才能焕发企业不断前进的动力。综上，国外的企业培训发展从最初的“培训”到企业的持续学习，是一个完善到更加完善的过程，这将为国内研究培训管理提供一个很好的借鉴
18、。1.2.2 国内研究现状我国对于企业培训方面的相关研究出现得较晚。通过对国外相关研究的引进，我国真正开始对于企业培训的研究在上个世纪90年代中期，其中也有许多研究者作出了巨大的贡献。赵署明在其书籍人力资源管理与开发中提及了许多中国当前人力资源现状的缺陷。他认为虽然国内的人力资源体系很丰富，但是在整体上素质还是不高，表现为人才缺乏、管理体制不系统，培训方式不科学，还有在激励上没有合理的分配制度5。石金涛认为，现代人力资源管理的内容应该是人力资源规划、人员的胜任能力和员工参与，应该突出战略目标下的规划和“以人为本”的特点6。在培训方面则为我们介绍了战略性培训的内容和培训需求分析以及新员工入职培训
19、及常用的培训方法，为我们了解培训工作提供了现代化的思路。高文举提出了现代企业培训存在的问题，培训投入少，培训资源匮乏；决策者对于培训工作不上心，培训流程只是走走形式；培训者未认识到自我职责；培训管理者在组织中缺乏影响力7。这些问题的背后无不反映了培训管理工作的有待改善，而且说明我国企业在经济的推动下，只是发展而忽略人才培养。他明确指出一个有效的培训管理体系，必须与企业战略相符合，有着科学的培训需求，明确的培训职能以及有效的培训评估，辅助的企业文化，员工激励机制，高效的培训管理方法，这样培训管理工作才能有条不紊地开展。周文建立起一套科学的培训管理体系，包括培训计划、培训资源建设、培训政策支持、动
20、作流程、评估方法8。通过实例研究的方法，使培训管理体系在不同行业都能得到借鉴。而家居行业的培训管理研究在2010年才得到重视和关注，由于行业发展不成熟，该行业很容易将开发与培训的内容想弄混，就这在本来不成熟的培训管理中更添加了一层迷雾，使得许多企业对于培训管理的相关工作开展产生了许多疑惑之处。因此，该行业的培训管理体系构建工作仍然在不断探讨中。1.3 本论文研究内容与方法1.3.1 研究内容本论文共分为六章。以M企业为案例，对其存在的问题进行调查分析，并结合企业的实际情况对M企业员工培训体系进行再设计，使其更加高效地运行下去。章节要点简要介绍如下：第一章为绪论，其内容包括选题背景、意义、研究现
21、状以及最后介绍的研究内容和方法，通过这几个方面的介绍，可以对于选题有初步了解以及对本文的行文结构有清晰的认识。第二章为理论介绍，包括对培训管理的相关论述和体系构建的相关阐述，通过对理论的认识，为后面的诊断及设计提供更好的理论指导。第三章介绍了M企业的人力资源状况，通过问卷调查以及访谈进行数据收集并进行深入分析，得出M企业培训管理工作中的问题所在，为第四章节的体系再设计提供事实依据。第四章是体系设计，首先提出该体系设计的思路，然后从制度完善、培训组织架构、培训需求分析模型、培训方法创新、培训效果评估的改善五个方面有侧重点地对M企业培训体系进行再设计。第五章介绍了最后的研究结论，总结回望并提出本文
22、的存在的不足之处和展望的内容。1.3.2 论文的研究方法本论文采用了访谈法、问卷调查法、案例分析法等方法进行研究，最后通过这些方法去达到收集信息，发现问题，达到改变现状的结果。第二章 理论概述2.1 培训与培训管理培训即是指企业通过强化基层员工的技能和职业素养，使得员工能够更加胜任自己的工作岗位，并在本职工作岗位上有所发展和创新，从而为企业创造更大的成本收益。培训管理是在培训的基础上提出来的一个更为抽象更为全面的名词，是指在实现培训目标的前提上，对培训的各个要素内容各个环节进行更加全面合理，有序系统的管理过程。培训管理包括6大职能模块，分别是计划职能、组织职能、决策职能、控制职能、协调职能和激
23、励职能。而判断一个企业培训工作是否可行，关键判断在这几个领域中，企业是否将理论与实际落实好，这将关乎一个企业培训管理内部的科学性与系统性。通常而言，企业对于培训管理的诊断有着以下几方面的判定内容：（1）培训需求培训不是凭空捏造的，是结合员工需求以及企业发展需要来定制的，因此它既离不开企业的战略部署也离不开员工的真实意愿，这是企业定制培训计划的第一步。合理的需求分析是企业培训效果显著的关键一环。 （2）培训组织机构没有完整的组织机构培训就像一盘散沙，因此发挥不了培训应有的效果，组织机构需要人力资源管理部门的人员参与并占主导作用，还需要培训人员以及高层管理的监督。（3）培训课程设置由于每一部门的培
24、训内容不一，培训课程设置的灵活性就可以充分体现培训管理的效果，课程设置的原则应该对症下药，有针对性，应该包括课程内容、课程开发、课程评估，培训人员应该明确课程培训类型，对应的课程包含的内容应该全面以及有效。（4）培训方式培训方式的选择与员工满意度息息相关，目前许多研究提出培训方式可以结合互联网一起，比如开启线上培训，视频教学等。这将使得员工可以合理利用自身的培训时间，而告别过去沉闷的封闭培训和现场限时限点培训。（5）培训师资在培训的师资力量方面，企业有多重选择，可以培养优秀员工作为培训讲师，也可以聘用外部人员培训，也有些企业引进高科技力量，不管是何种师资，理应有着选择的标准和恰当的方法。（6）
25、培训效果通常对于培训之后的效果评估工作，企业会采用柯氏评估模型来进行评估，包括了四个方面的内容，反应评估、学习评估、行为评估、成果评估9。每一层面有着相对应的评估方法，如问卷调查，训后测试和员工访谈等。（7）培训结果反馈培训反馈是从员工及培训者角度来搜集资料来反馈给高层管理人员，反馈的目的是为了使培训工作的流程以及内容，效果更加可视化，管理人员也可以根据反馈内容作好今后的培训计划。2.2 培训管理体系的构建许多学者认为，培训管理体系是在培训管理的基础上更加系统的进行培训管理工作，一方面它既要反映企业战略的战略目标，另一方面又要去充分满足企业的需求，它涉及企业各个方面的内容，涉及员工各个层面的发
26、展，它离不开员工的自我发展。因此培训体系的构建是一件复杂而且重要的工作。2.2.1 体系构建的方法本文采用的是战略导向的企业培训管理体系，这是一种结合企业的总体发展战略以及人才管理发展战略而提出的管理方法10。一方面它要求企业要明确发展的战略目标和各部门的职责，另一方面它又关心员工的需求，为员工提供关键的支持和激励。这是一种高效的体系构建方法，因为它将企业、部门和员工有机地结合起来，为完成培训的目标以及实现企业的长远计划提供有效的保障。首先它以企业的战略目标为出发点，从而达到明确制定各时期的培训计划的目的。通过短期的培训目标的完成，从而到达企业的长远目标，是一个循序渐进的过程。第二，它以人力资
27、源规划为导向，不管是培训的内容、方式、对象还是培训的岗位，都是在人力资源规划的基础上进行培训，因为人力资源规划具有科学性和预测性，这样可以更好地制定培训计划。第三，它以人才培养为核心，大力培养各种综合性人才和复合型人才，满足企业对于人才的渴求。最后，对企业的长远发展有着重要的作用，因为该体系不会以一种短浅的目光去看待培训，而是会议企业的长远发展为目标，考虑企业未来的人才应用，防止出现人才短缺现象。总而言之，相对于传统的培训管理体系，基于战略培训管理体系能够达成企业的竞争优势，寻求企业的可持续发展和员工的全面发展，而不会出现培训单单是为了提升个人业绩以及促进企业的短期发展的现象。因此，战略导向的
28、员工培训管理体系遵循着几点重要的指导原则，战略性原则是不言而喻的。科学性原则是为了使培训管理得以可持续发展。针对性原则是为了使培训更加高效开展，动态性原则是明确培训的内容、方法等不是一成不变的，是动态发展的，是围绕着企业的战略变化着的。整体性原则强调培训的总体思路应该是整体考虑的，贯穿企业的培训的始终。2.2.2 体系构建的内容（1）培训制度由企业内部实施培训的组织机构、职责职能、方式方法、实施程序和资源分配等要素构成。制定培训制度应该包含培训服务制度、培训的考核制度和培训激励制度。培训服务制度应该说明培训申请、部门批准及培训协议的相关详细论述；培训考核制度要既要包括培训者的考核，也要包括接受
29、培训者的考核，并说明考核流程；培训激励制度是包括培训后的各种奖励和惩罚。只有包括以上的内容，企业的培训制度才更加完善。（2）培训组织包括建立起各级之间的联系以及工作机制，说明组织架构以及明确各层组织的职责所在。只有有了明确的组织架构，各层分工才会更加明确。一般而言，组织架构应该包括高层监督领导、人力资源管理部门、各部门主管构成。（3）培训流程培训流程可以帮助我们明确培训工作的时段工作，清晰的培训流程是从培训需求到培训结束的一系列过程。具体包括培训需求分析、培训计划的制定，培训方式的选择、培训结果反馈11。（4）培训课程培训课程的设置是在需求的基础上，实现需求到课程的转换，这对于企业人才培养以及
30、不学历阶段员工能力的提升尤其重要。该体系包括培训课程的管理与开发和培训方法的选择与创新。（5）培训评估作为培训体系的最后一个模块的内容，培训评估工作经常受到企业高层管理人员的忽略。培训评估的方法多种多样，但是现阶段众多企业均采用柯氏评估模型，共四层内容，即反应评估、学习评估、行为评估、成果评估，每一层的具体评估方式又因企业而异。第三章 M企业人力资源与培训管理诊断3.1 M企业的人力资源（1）人员构成到目前为止，M企业共有员工2611人，由于M企业是集制造，加工和销售为一体的家居服务行业，因此在职员分布上在工厂上班的生产人员所占的比例较大，其次是销售人员，这些员工的学历均不高，本科生几乎为零，
31、集中于专科及高中学历，初中学历也少有涉及。具体M企业的学历构成M其人员构成状况如下表3-1所示：表3-1 M企业学历构成序号学历人数占比1研究生及以上1064.1%2本科生62924.1%3专科74828.6%4高中及以下112843.2%小计2611100%学历的高低虽然不会过分影响培训的质量，但是也会对其造成一定的影响，比如员工对于培训的态度，对于自我提升的认知，这样都与学历有关，高学历的员工往往在价值观和人生观上有更高的素质。（2）年龄构成截止2020年，从该企业人力资源部获得的资料整理成数据如下表3-2所示：表3-2 M企业员工年龄表序号年龄人数占比120-25岁2459.4%225-
32、30岁52320.0%330-35岁115344.2%435-40岁62223.8%540岁以上682.6%小计2611100.0%可以看出，M企业员工年龄集中在25-35岁，占比达60%多，该企业重视青年员工的招聘，重在于保持企业活力，为生产及研发输送坚实的力量，也为企业的发展提供有力的支持。从人力资源状况可以看出，M企业处于事业上升期，人员布局方面以及岗位对称方面有待成熟，从学历构成上可以看出，该企业确实缺少高学历的科研人才，而且专业技术人员有待提升，培训工作显得尤为重要。3.2 培训管理诊断方案设计3.2.1 诊断方法及对象为了更加清楚地认识M企业的培训管理现状，本小节采用问卷调查和访谈
33、的方法对该企业员工以及管理人员进行调查，然后对M企业的培训管理进行评估诊断。在研究步骤方面，首先设计合适的调查问卷和确定好访谈的问题，其中调查问卷的数量为100份，对象为各部门的员工，随机发放；访谈的人数确定为6份，人力资源管理部门2份，再随机抽取4个部门的主管进行访谈。然后回收问卷以及做好访谈记录，总结出问题所在。3.2.2 调查问卷的编制本次调查的问卷主要对象是企业内部员工，问卷数量为100份，问卷的题目为20道题。问卷包括两大方面的内容，一是基本信息调查，二是企业培训管理现状调查。基本信息包括性别、岗位和工龄，而企业培训管理现状的调查包括员工对于培训的需求认知，培训效果的认可程度，企业常
34、用的培训方法和部门设置的培训课程。由于问卷是随机发放的，里面的内容也仅仅是为了了解企业内部的培训现状，因此该问卷在设计方面会比较简单易懂。在调查的过程中，问卷是随机发放的，碰见谁就发给谁，这保证了问卷调查对象的随机性。在回收问卷之后，还需要检查问卷的回答质量，若有没有完成答题的问卷将会舍弃。最终在发出的100份问卷中，有效问卷为100份。调查问卷见附件一。3.2.3 访谈表的编制访谈的对象是人力资源管理部门的2名培训管理人员和随机的4位部门负责人。访谈的目的是为了在调查问卷实施的基础上，更进一步地多视觉综合诊断M企业的培训管理问题，为诊断的结果提供更加科学的根据。访谈的方法是在已经准备好问题的
35、基础上进行面对面地交流或者运用媒体网络的捷径进行会谈。人力资源管理部门的访谈侧重于了解培训工作的运行过程，包括如何制定培训需求，谁来进行培训，培训流程如何，最后如何进行效果评估。其他部门的负责人的访谈侧重于该部门的培训需求是否合理，培训效果的评价以及在培训的过程中其主要承担何种职责。访谈表见附件二。3.3 培训管理的诊断结果3.3.1 培训组织架构简单企业内的组织架构可以使组织中的每个人都可以了解到自己以及他人具有什么样的职能，什么样的权利，承担什么样的责任，使其关系明朗化，责任清晰化。在对人力资源部门员工的问题“请您谈谈企业内部的培训组织架构并且需要怎样改善”访谈中了解到，M企业并没有成立独
36、立的培训部门，上级根据各部门负责人反映培训需求以及结合公司发展战略安排进行员工培训，然后交于人力资源管理部门员工定制各种培训计划，具体的实操则由各部门进行实施。这样一种由高层管理人员到人力资源管理部门最后落实到各部门主管，可以看出M企业的培训组织架构简单，但是欠缺科学性，因为它没有建立起一个系统的组织架构。究其原因，这样的组织安排一方面可以使培训工作快速开展，另一方面，这与M企业选择的培训方式以及设置的课程有关。此外，人力资源部门还负责计划的定制以及各种培训预算的审核，还有各种培训课程的审核与记录，这就为人力资源管理部门的员工增加了极大的工作量，从而导致员工经常吐槽工作繁多，压力过大，这是不理
37、性的工作安排。员工反映，希望在培训组织方面可以设置得更加合理，可以使他们有着更加科学的时间可以专注于培训工作的监督和培训效果的反馈上。3.3.2培训流程偏向形式主义培训流程对于培训工作的开展有着指导性的作用，对于每一个流程都需要制定切实可行的方案才能使培训工作更加可视化。对于M企业来说，流程为需求分析、设定培训计划、实施培训和效果反馈，经过分析，总结出M企业的培训流程仅仅还是形式主义，实际不达标。在问题“你了解企业中的培训流程吗”中，仅有37%的员工表示非常了解，34%的员工表示了解，29%的员工表示不了解。员工对于一整套的培训流程总体来说是很清晰的。从调查的结果显示，在问题“您认为企业内是否
38、需要组织员工培训”中，员工一致认为企业内部是需要进行员工培训的，这就说明了员工对于培训是有需求的，他们希望通过培训去提高自身的技能。而在问题“您认为本部门组织的培训需求合理吗”，有52%的员工认为“不合理”，这反映出人力资源管理部门与各部门之前存在信息交流不充分，以及调查的前期工作的开展不够充分的问题，而这些问题显然会极大削弱培训的效果。在对培训需求的确定方面的调查，通过对人力资源管理部门员工的访谈，M企业通常的做法往往是从管理者的角度出发去定制培训需求，脱离从员工自身出发，一方面是为了节省时间，另一方面他们认为员工没有必要要参与到培训需求的确定上，认为员工只需要做好领导安排的任务就行了。再且
39、，人力资源管理部门与各部门的接触较少，部门之间的信息交流不充分，这也是造成需求分析不到位的重要原因。由于种种，导致培训需求的数据无法收集全面，需求分析不合理，久而久之，将会在心理上使员工认为培训是由管理者要求的，而不是自己实际需要的，这会让员工对培训产生消极心理，不利于公司后续发展。因此，最后可以总结出M企业的培训需求分析不到位，存在很大的漏洞需要去解决。在培训计划方面，M企业会始终站在企业的角度去制定计划，而忽略的员工的真实想法。问题“请问您希望培训的频率是多久一次”中，有39%的员工希望一个月培训一次，47%的员工希望一个季度培训一次，且两者中的员工多为销售人员和生产人员。可在访谈的过程中
40、发现，M企业的培训次数过多，有时一个月培训2次，有时一个季度培训3到4次，次数过多对员工心理造成压力，在心理上轻视培训，最终造成培训的出勤率不能达到百分之百。在培训实施的过程中，部门主管几乎不发生作用，只是知道什么时候开始什么时候结束，培训的过程各部门职能不明，安排不妥。究其原因，培训的各部门负责人认为员工培训的时候本人并不能产生作用，对培训的意义不大，因此他们觉得自己不需要过多的责任承担，而交由人力资源管理部门负责以及培训师负责即可。在最后，在问题“请问您对公司提供的学习和培训是否感到满意”中，员工主观的角度有63%的员工认为一般，而达到满意的仅占18%，说明企业内部的培训效果还有待提高。而
41、从各部门主管的角度分析，部门主管通常认为培训的作用是为了提高员工技能，然后为企业获得更加多的利益，但是他们也总是疑惑，几乎每一次培训的效果都会随着时间的延长而淡化。这就反映了企业所设计出来的一整套培训的流程看似“完美”但却表现“形式”。总而言之，仅从培训需求分析开始，企业就缺少人本主义的关怀，没有从员工的角度去分析问题，而且培训计划没有人性化，员工的需求得不到满足，计划没有与员工的期待计划相符合，实施培训的过程中缺乏员工关怀，各部门负责人存在与自己无关的心态，自然结果就没有如愿以偿。流程背后反映着M企业缺乏站在员工的角度思考问题，仅仅从企业出发，这就很容易造成“形式主义”。3.3.3 培训课程
42、和方式过于传统在培训工作中，培训什么通常会很大程度影响员工能力的提高，也与员工的绩效密切相关，而采用什么方式培训也会对员工对培训内容的吸收造成很大的影响，这同样也是企业应该重视的问题。M企业是集科研，生产，销售于一体的服务型家居企业，由于企业重心在于生产和销售，因此对于培训课程的设置，主要以专业技术培训以及市场营销为重点，涉及管理类以及个人素质上的培训较少。在问题“您实际上参加过哪方面的培训课（多选）”上，而在选项中，占比最高的是职业技能培训，接着是企业文化培训和能力提升培训。但有67%的员工认为培训的课程是没有满足他们的需求的，进一步的调查显示，在问题“请问您最想得到哪方面的培训？（多选）”
43、中，岗位专业技能、自我价值提升技能和人际关系及沟通技能占最高比例。这样明显看出，企业所设置的培训课程没有满足于员工的需求主要是因为企业把课程偏向于技能类，认为培训的内容理应与岗位的职能相关联，而其他的则不需要引起重视。但是现实看来，仅仅提高员工的技能是不能从根本上开发员工的能力的，还需要从心理层面去开发。许多研究表明，从职业生涯和个人需求方面去重视员工培训将会收到极大的效果。如果仅仅是仿照传统，那么培训将会大打折扣。另外，对于培训课程的开发也将极为重要，培训课程的开发应当讲求科学性，但是M企业在这方面却存在短板，课程暂未做到及时更新，以适合时代的发展，这需要一定的管理策略才能解决这些问题。此外
44、，M企业的培训方式多是师徒制和内部培训，都是从节省成本的角度出发，而这样的培训方式过于陈旧，缺乏活力，因为它限制的培训的时间以及地点，在现代物质极为发达的情况下，员工的内心会显得极为浮躁，传统的培训方法一方面会使员工筋疲力尽，另一方面会使员工缺乏动力学习，不利于营造全员学习的氛围。问题“员工乐意接受的培训方式”反映出，由公司内部有经验的人员进行讲授、利用光碟、视频等声像资料学习、建立网络学习平台这三者的占比最高，这说明员工是希望培训可以赶上时代的节奏。企业虽然对于线上学习这样的与互联网相结合的培训方式有所提倡，但是却得不到员工的拥护。究其原因在于M企业只是告知其线上培训的任务，培训人员认为通知
45、下达便结束培训工作，最后通过员工工作作为培训评估反馈，而忽略线上培训的过程的监控，省略了许多培训的互动与激励，这样就造成新形式的培训方法没有发挥原本优势。因此，企业应该在培训方法上更加完善，这样才有利于企业的培训效果评估更为真实。3.3.4培训评估机制缺失培训评估机制是培训管理工作中的重要一环，其中评估效果直接决定培训的有效性以及下次培训的关注点。经过访谈发现M企业的培训评估机制仅仅在每季度一次的绩效考评中反映，而在调查中问及“请问您对目前的绩效考评方法（上级评价+自评）满意吗”，有超过50%的员工是不满意的，可想而知这种方式的评估是较为随意的，其效果相当于并未设置培训评估机制。这也看出了企业
46、对于评估工作也没有多大重视，这将直接导致培训的效果不够理想。而在员工认为效果较为理想的评价方式中，行为观察占比64.29%，绩效考核占比50%，角色扮演占比42.86%，与受培训者面谈占比35.71%，受培训者直属主管或同事评价占比35.71%。这说明企业还需要从根本上改变评估机制，采用更加有效的方式去进行科学评估。M企业在培训评估上除了评估方法缺乏科学，同时还透露出许多其他方面的小问题，在访谈中理解到，M企业在培训过后，评价效果的方往往是上级领导的口头表述，对此来评定员工培训过后的成效反馈，这其中具有极大的主观性色彩，导致培训评估内容难以量化。还有在自评中也体现了个人主观色彩，欠缺客观。最后
47、，评价工作仅仅在培训后的极短时间内有所追踪，一段时间过后，培训评估便不了了之。企业花费巨额来进行培训工作，但是没有收到预期的效果，使得培训目标难以达到。这些问题的背后都反映出M企业的培训评估机制有待改进。第四章 M企业员工培训管理体系再设计4.1 员工培训体系再设计的思路经过上一章节的分析，M企业在培训管理体系中仍然存在着部分问题，因而对培训体系进行再设计时应该充分考虑这些因素，这不仅仅要企业战略目标相匹配，同时也要考虑是否符合岗位需求，还要参考员工自我提升需求，这样才能真正达到企业与员工共赢的效果。4.1.1 指导思想M企业员工培训管理体系再设计是为了培养符合企业发展的专业人才，一方面既要满
48、足企业的战略发展需要，也要满足于员工的职业生涯发展需要。因此在设计时应该考虑以下几方面内容：（1）企业的愿景。M企业作为国内的定制家具品牌，坚定走中高端品牌战略以及市场定位升级转型战略，坚持为客户提供高定位、高性价比、高颜价比、高场景体验的产品和服务。针对这样的理念，企业对于人才管理称“要让所有员工都实现自己的愿望”，注重员工的能动性，让员工有所成长。（2）时刻尊重员工的需求12。员工的需求与企业的需求相吻合时，才能实现培训的最大效益化。员工与企业的发展应当在同一水平线上，同时把员工的发展融入企业的发展轨道。（3）确保培训的有效性，使得培训工作更加系统化，人才培养更加科学化，保障为公司的战略发展输送大批中坚人才。4.1.2 设计原则（1）战略性原则培训管理体系的建立应该在企业战略的结合起来，企业的战略目标在一定程度