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1、组织行为与变革第1页，共22页，编辑于2022年，星期一导引导引金融危机背景下企业的组织变革金融危机背景下企业的组织变革 2007年10月美国次贷危机爆发，引起华尔街风暴，2009年初演变成全球的金融危机。金融危机背景下，各行各业企业纷纷进行企业变革：压缩产量，完善产业链，成本控制，开拓市场 人力资源方面也进行了调整，裁员、降薪等。例如：德国大众计划裁员2.5万临时工（总比例20%），通用汽车北美洲裁3.5万，中石油将裁员8万，武钢拟裁20%，处级干部拟裁50%；此外，冻结招聘，调整有效工作时间成为知名企业应对危机的人力资源战略选择。第2页，共22页，编辑于2022年，星期一一、组织变革概述一
2、、组织变革概述1 1、组织变革概念、组织变革概念 为适应组织内外环境变化以为适应组织内外环境变化以更好生存和发展而对其所拥有的更好生存和发展而对其所拥有的人、财、物等资源及收益进行重人、财、物等资源及收益进行重新组织和分配的过程。新组织和分配的过程。第3页，共22页，编辑于2022年，星期一2 2、组织变革的动因、组织变革的动因 （1 1）外部环境变化要求）外部环境变化要求 经济经济 市场竞争市场竞争 技术技术 自然资源自然资源 政治政治 文化文化 人口人口 社会社会 第4页，共22页，编辑于2022年，星期一（2 2）内部因素）内部因素 运行不佳、效益下降运行不佳、效益下降 组织结构缺陷、相
3、互扯皮组织结构缺陷、相互扯皮 战略改变战略改变 规模扩大规模扩大 人力资源变化人力资源变化 第5页，共22页，编辑于2022年，星期一二、组织变革的阻力二、组织变革的阻力 1.1.个体阻力个体阻力 (1)(1)经济因素经济因素 (2)(2)安全安全 (3)(3)恐惧未知恐惧未知 (4)(4)选择性加工选择性加工 (5)(5)习惯习惯 第6页，共22页，编辑于2022年，星期一 2.2.组织阻力组织阻力 (1)(1)结构惯性结构惯性 (2)(2)群体惯性群体惯性 (3)(3)有限的变革点有限的变革点 (4)(4)对专业知识的威胁对专业知识的威胁 (5)(5)对自有权力的威胁对自有权力的威胁 (6
4、)(6)对已有资源分配的威胁对已有资源分配的威胁 第7页，共22页，编辑于2022年，星期一 3.3.消除阻力的方法消除阻力的方法 (1)(1)沟通沟通 (2)(2)参与参与 (3)(3)提供支持提供支持 (4)(4)奖励积极分子奖励积极分子 (5)(5)操纵与收买操纵与收买 第8页，共22页，编辑于2022年，星期一汉朝的组织变革：成功的汉武帝汉朝的组织变革：成功的汉武帝VSVS失败的汉景帝失败的汉景帝汉朝集团：刘邦（开国CEO）治国策略：一朝两制（京畿附近实行“子公司”运行模式，偏远地区实行“代理制”）中央（总部）中央（总部）藩国（子公司）藩国（子公司）郡（代理制）郡（代理制）第9页，共2
5、2页，编辑于2022年，星期一汉帝国组织变革过程汉帝国组织变革过程汉高祖汉高祖（刘邦）（刘邦）汉文帝汉文帝（刘恒）（刘恒）吕后吕后刘恒刘恒（实权）（实权）汉帝国初创汉帝国初创（央、藩分权）（央、藩分权）刘、吕内讧刘、吕内讧（央削弱、藩发展）（央削弱、藩发展）建议削藩建议削藩（弱中央、强藩）（弱中央、强藩）汉景帝汉景帝（刘启）（刘启）开始削藩开始削藩（央发展、强藩）（央发展、强藩）未实行未实行削藩削藩失败失败汉武帝汉武帝（刘彻）（刘彻）实行削藩实行削藩（强央、强藩）（强央、强藩）削藩削藩成功成功推恩令推恩令阿党法阿党法砍藩砍藩第10页，共22页，编辑于2022年，星期一汉帝国组织变革分析汉帝国组
6、织变革分析1.1.削藩改革：削藩正确吗？削藩改革：削藩正确吗？变革的动力、阻力？变革的动力、阻力？2.2.汉景帝削藩失败根源？汉景帝削藩失败根源？3.3.汉武帝削藩成功原因？汉武帝削藩成功原因？中央（总部）中央（总部）藩国（分公司）藩国（分公司）郡（代理制）郡（代理制）第11页，共22页，编辑于2022年，星期一三、组织变革的内容三、组织变革的内容 1.1.以技术为中心的变革以技术为中心的变革 引进与采纳新技术、新工艺、新设备，开发新产品以及技术改造，进行组织的变革。2.2.以结构为中心变革以结构为中心变革 通过组织所有制形式、产权结构、组织内部机构形式、部门与管理幅度调整、机构精简等来实现组
7、织变革，这项变革往往是组织改革过程中的重点和难点。第12页，共22页，编辑于2022年，星期一 3.3.以人为中心的变革以人为中心的变革 通过改变人的思想观念、目标价值以及提高人的素质来开展组织工作变革。4.4.以适应环境为中心的变革以适应环境为中心的变革 注意：组织变革的四个方面相互依赖、相互影响、互相促进的。在制定组织变革对策的过程中，它们往往形成一个完整的变革规划整体。当然，在选择变革内容时，其侧重点是不同的。第13页，共22页，编辑于2022年，星期一四、组织变革模式四、组织变革模式1.1.勒温模式勒温模式（1）解冻：先帮助员工清除旧的观念，消除变革障碍的阶段。（2）变革：向员工灌输新
8、观念、新做法的阶段。（3）再冻结：固化组织期望的新观念、新做法的阶段。第14页，共22页，编辑于2022年，星期一2.2.卡斯特模式卡斯特模式回顾回顾和反省和反省觉察觉察问题问题分析分析问题问题提出解决提出解决问题的方案问题的方案实行实行变革变革根据实施效根据实施效果进行反馈果进行反馈第15页，共22页，编辑于2022年，星期一五、组织发展五、组织发展 1 1、概念、概念 行为科学知识行为科学知识在不同的组织层次在不同的组织层次(群体、群体间、整个组织群体、群体间、整个组织)中系统运用，中系统运用，以引起有计划的变革，是变革的总和，以引起有计划的变革，是变革的总和，目标目标是增进组织有效性和健
9、康性。是增进组织有效性和健康性。第16页，共22页，编辑于2022年，星期一六、组织发展阶段理论（格雷纳）六、组织发展阶段理论（格雷纳）1 1.创立阶段创立阶段1 1领领导导危危机机2 2自自主主权权危危机机3 3控控制制危危机机4 4官官僚僚危危机机5 5*危危机机2 2.定向发展阶段定向发展阶段3 3.分权发展阶段分权发展阶段4.4.协调发展阶段协调发展阶段5.5.合作发展阶段合作发展阶段第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段组织年龄组织年龄年轻年轻成熟成熟大大小小组组织织规规模模渐变阶段渐变阶段革命阶段革命阶段第17页，共22页，编辑于2022年
10、，星期一组织机构发展阶段特征表组织机构发展阶段特征表 阶段阶段特征特征第一阶段第一阶段创立创立第二阶段第二阶段定向发展定向发展第三阶段第三阶段分权发展分权发展第四阶段第四阶段协调发展协调发展第五阶段第五阶段合作发展合作发展管理重点管理重点生产和销售生产和销售操作效率操作效率扩大市场扩大市场强化组织强化组织解惑及革新解惑及革新组织结构组织结构非正式组织非正式组织集中、职能集中、职能型组织型组织分散、地区分散、地区性事业部性事业部直线管理及直线管理及生产集团，生产集团，超事业部型超事业部型矩阵结构，矩阵结构，任务小组任务小组领导风格领导风格个人型，企个人型，企业家式的业家式的指导式的指导式的授权式
11、授权式监察式监察式参与式参与式控制系统控制系统市场结果市场结果标准规格及标准规格及成本中心成本中心汇报制度及汇报制度及利润中心利润中心计划及投资计划及投资中心中心互相间的目互相间的目标管理标管理报酬倾向报酬倾向所有权收益所有权收益薪水及权益薪水及权益的增加的增加个人奖金个人奖金利润分享与利润分享与股权选择股权选择团队收益团队收益第18页，共22页，编辑于2022年，星期一案例：都城光学仪器厂案例：都城光学仪器厂 都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走
12、马上任。秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。第19页，共22页，编辑于2022年，星期一 都城光学仪器厂全厂职工人，行政科室共个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等个科室；每个科都有科长、副科长各名还有好几名科员。全厂科室干部多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成个，精简的干部
13、都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。第20页，共22页，编辑于2022年，星期一问题：问题：1组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？2现在他该怎样进行下一步的工作？第21页，共22页，编辑于2022年，星期一答案提示：答案提示：1.1.分析组织变革的阻分析组织变革的阻力因素力因素 2.2.从克服组织变革阻力从克服组织变革阻力的措施分析的措施分析第22页，共22页，编辑于2022年，星期一