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1、质量管理小组基础讲座第一部分 质量与质量管理第二部分 QQC小组活动动基本内容与与要求第三部分 QQC小组成果果总结和发布布第四部分 方方法与工具第一部分 质量与质量量管理一 质量的概念念“质量”是质量量管理中最基基本的概念，也也是当今社会会所常用的名名词和议论的的热门话题，“质量是企业业的生命、质质量兴厂、提提高质量人人人有责”等等，这些些口号的提出出与传播，更更加引起人们们对质量的关关注，但人们们对“质量”的的认识和理解解是多种多样样的。什么是质量呢？ISO90000：2000给出出质量的定义义是：一组固固有特性满足足要求的程度度。 这里没没有将质量限限定于产品或或服务，而是是泛指一切可可
2、以单独描述述的事物。它它可以是活动动或过程，可可以是产品，也也可以是组织织、体系或人人，以及上述述各项的任何何组合。 定义中中的“特性”是指指事物可以区区分的特征。固有特性是指事物本来就有的，尤其是永久的特性，而不是“赋予”的。 定义中中的“要求”即可可以是明确表表述出来的，也也可以是隐含含的、不言而而喻的。满足足要求，就是是应满足明确确规定的和隐隐含的需要和和期望。 质量是是对顾客需要要的反映，而而顾客需要的的表述常常是是感性的、不不明晰的，为为了使满足顾顾客需要的质质量得以实现现，就必须把把顾客表述的的需要用理性性的、明晰的的、技术的语语言表述出来来，这就是质质量特性。 对于工工业产品来说
3、说，它的质量量特性通常包包括：性能、寿寿命、可靠性性、安全性、经经济性等；对对于服务来说说，它的质量量特性通常包包括：功能性性、时间性、安安全性、经济济性、舒适性性、文明性等等。 顾客的的需要是随时时间而变化的的，它要受社社会、政治、经经济、技术、文文化等条件的的制约。世界界著名质量管管理专家、美美国的朱兰博博士曾提出：质量即适用用性。他强调调质量不能仅仅从标准的角角度出发，只只看产品或服服务是否符合合标准的规定定，而是要从从顾客出发，看看产品或服务务是否满足顾顾客的需要以以及满足的程程度。 顾客满满意定义为：顾客对其要要求已被满足足的程度的感感受。 如果可可感知效果低低于期望，期期望得不到满
4、满足，则顾客客不满意；如如果可感知效效果与期望相相匹配，期望望得到满足，顾顾客就满意；如果可感知知效果超过期期望，顾客就就会高度满意意，直至产生生忠诚。如果果顾客不满意意，就会产生生抱怨。当对对顾客的抱怨怨采取积极措措施，使顾客客的不满得到到消除，有可可能会羸得顾顾客的满意，直直至产生忠诚诚。二 质量管理 ISOO9000：20000把“质量管管理”定义为为：在质量方方面指挥和控控制组织的协协调的活动。这这些活动通常常包括：制定定质量方针和和质量目标，质质量策划、质质量控制、质质量保证和质质量改进。 质量策策划致力于于制定质量目目标并规定必必要的运行过过程和相关资资源以实现质质量目标。 质量控
5、控制致力于于满足质量要要求。 质量保保证致力于于提供质量要要求会得到满满足的信任。 质量改改进致力于于增强满足质质量要求的能能力 组织可可通过建立质质量管理体系系来实施质量量管理。三 质量管理的的主要职能 质量管管理是企业通通过建立质量量体系，开展展质量策划、质质量控制、质质量保证和质质量改进等活活动，有效的的实现质量方方针、质量目目标，获得期期望的质量水水平。（1）制定质量量方针和质量量目标 质量方方针是指：由由组织的最高高管理者正式式发布的该组组织总的质量量宗旨和方向向。 质量目目标是质量方方针的具体体体现，目标即即要先进，又又要可行，便便于实施和检检查。（2） 确定质质量职责和权权限 企
6、业最最高管理者明明确质量方针针，是对用户户的质量承诺诺。要使各有有关部门和人人员理解、执执行就需要对对所有与质量量有关的管理理、执行、验验证人员，特特别是对需要要独立行使权权力，防止、消消除不合格以以及对不合格格口实施控制制和处置的人人员，在其授授权范围内，能能自主作出相相应决定的人人员，都应用用文件明确其其职责、权限限和相互关系系，以便按期期望的要求实实现规定的质质量目标。（3） 建立质质量管理体系系并使其有效效运行 企业建建议质量管理理体系是质量量管理的基础础，使之组织织落实、有资资源保障，并并有具体的工工作内容，对对产品质量形形成的全过程程实施控制。四 质量管理的的发展 质量管管理活动分
7、为为三个阶段。 第一阶阶段是质量检检验阶段：大大约是在第二二次世界大战战以前。 当时的的质量管理主主要限于质量量检验，即按按照事先确定定的产品的质质量标准，通通过严格检验验来控制和保保证出厂或转转入下道工序序的产品的质质量。这种做做法只是从成成品中挑出废废、次品，实实质上是一种种“事后的把把关”。 第二阶阶段是统计质质量控制阶段段：大致是在在第二次世界界大战开始到到20世纪550年代末期期。 这一时期期，由于战争争需要大量军军需品，而使使检验工作的的弱点突出了了，影响了军军需品供应。如如何才能预防防废品的产生生，实现被动动的“事后把把关”向积极极的“事前预预防”转变呢呢？数理统计计方法为实现现
8、这一转变提提供了可能。美美国政府和国国防部组织专专家制定了战战时质量控制制标准。这些些标准以休哈哈特的质量控控制图为基础础，运用数理理统计中的正正态分布“66”方法来来预防不合格格品产生，并并对军需品进进行科学的抽抽样检验，以以提高抽样检检验的准确度度。 在统计计质量控制阶阶段，质量管管理的重点主主要在于确保保产品质量符符合规范和标标准。人们通通过对工序进进行分析，及及时发现生产产过程中的异异常情况，确确定产品缺陷陷的原因，迅迅速采取对策策加以消除，使使工序保持在在稳定状态。为为被动的“事事后把关”转转变为“事前前预防”提供供了可能。 第三阶阶段是全面质质量管理阶段段：大约是从从50年代末末、
9、60年代代初期至今。 这一时时期，由于生生产力迅速发发展，科学技技术日新月异异，市场竞争争加剧，管理理理论的发展展等，对质量量管理提出了了一系列新的的要求。19956年，美美国通用电气气公司的费根根堡姆，首先先提出了“全全面质量管理理（TQC）的的概念。费根根堡姆认为解解决质量问题题不能只是局局限于制造过过程，解决问问题的手段也也不能局限于于统计方法。这这样，质量管管理由制造过过程中的统计计质量控制逐逐渐发展成为为满足顾客要要求所必需的的所有过程，方方法也变得多多样化了。他他在19611年出版的全全面质量管理理一书中指指出：全面质质量管理是为为了能够在最最经济的水平平上并考虑到到充分满足用用户
10、要求的条条件下进行市市场研究、设设计、生产和和服务，把企企业各部门的的研制质量、维维持质量和提提高的活动构构成为一个有有效的体系。五 全面质量管管理 20世纪纪80年代后后期以来，全全面质量管理理得到了进一一步的扩展和和深化，逐渐渐由早期的TTQC演化成成为TQM，其其意义远远超超出了一船意意义上的质量量管理领域，而而成为一种综综合的、全面面的经营管理理方式和理念念。质量不再再是仅仅被看看作是产品或或服务的质量量，而是整个个组织经营管管理的质量。 ISO88402：11994将全全面质量管理理定义为：一一个组织以质质量为中心，以以全员参与为为基础，目的的在于通过证证顾客满意和和本组织所有有成员
11、及社会会受益而达到到长期成功的的管理途径。 全面质质量管理与传传统的质量管管理相比较，有有以下几个特特点：（1）以顾客为为中心。企业应理解顾客客当前的和未未来的需求，满满足顾客要求求。（2）全员参加加的质量管理理。 上至经经理，下至每每一位员，人人人关心质量量，人人重视视质量，人人人做好本职工工作。特别强强调领导的作作用，企业领领导应将组织织的宗旨、方方向和内部环环境统一起来来，并为员工工创造充分参参与实现组织织目标的环境境，广泛开展展QC小组活活动，经过全全体人员的努努力，为顾客客提供满意的的产品或服务务。（3）全过程的的质量管理。 它包括括了从市场调调查研究，产产品的开发设设计、生产制制造
12、、销售至至售后服务的的全过程的质质量管理。把把产品质量产产生、形成、实实现全过程的的各个环节和和有关因素控控制起来，做做到以预防为为主，防检结结合，重在提提高。（4）运用多种种科学方法的的质量管理。 这是指指根据实际情情况，广泛、灵灵活地运用多多种多样的科科学方法来分分析和解决质质量问题，其其中特别要注注意把专业技技术、组织管管理和数理统统计方法有机机结合起来，以以使质量管理理建立在科学学的基础上。（5）强调持续续改进。 全面质质量管理始终终不断地寻求求改进的机会会，按照PDDCA的科学学程序持续地地进行改进活活动，以促进进企业素质的的提高和更好好地满足顾客客的不断变化化的需要。六 开展全面质
13、质量管理与实实施ISO99000族标标准的关系 从本质质上讲，全面面质量管理与与ISO90000族标准准是有许多共共同点的。它它们都强调以以顾客为中心心，要理解顾顾客当前和未未来的需要，满满足顾客的需需要；都强调调领导的作用用，是开展全全面质量管理理和实施ISSO90000族标准的关关键；都认为为建立质量管管理体系，并并使之有效运运转是其核心心；都要求实实行全员、全全过程、全要要素的管理；都十分重视视评审与审核核；都强调持续续改进，并且且是按照PDDCA的科学学程序进行持持续改进。 当然，两两者也有不同同。标准具有有一致性，在在一定时期内内保持相对稳稳定，是开展展全面质量管管理的基本要要求，是
14、企业业建立和完善善质量管理体体系，以及衡衡量企业质量量管理体系有有效性的普遍遍适用的标准准。而全面质质量管理则是是每个企业根根据自已的实实际情况，为为了有效地满满足顾客不断断变化的需求求而进行的一一系列活动，包包括实施ISSO90000族标准的一一系列活动，又又不限于“标标准“的范围围，要不间断断地寻求改进进机会，研究究和采用新的的改进方法，以以实现更高的的目标。 两者是是静态和动态态、基础和发发展的关系。因因此，在实践践中，开展全全面质量管理理与实施ISSO90000族标准不是是相互排斥、相相互对立的，而而是相互补充充、相互促进进的。实施标标准，不是把把已有的有效效的质量管理理体系推翻，一一
15、切从头开始始；而是根据据标准的要求求，对现行质质量管理体系系进行改造与与完善，从而而使质量管理理活动更加规规范、有效。第二部分 质质量管理小组组活动基本内内容与要求一 质量管理小小组（QC小小组）概念 关于QC小组的的概念，在11997年33月20日由由国家经贸委委、财政部、中中国科协、中中华全国总工工会、共青团团中央、中国国质量管理协协会联合颁发发的“印发关关于推进企业业质量管理小小组活动意见见的通知”中中指出，质量量管理小组是是：在生产或或工作岗位上上从事各种劳劳动的职工，围围绕企业的经经营战略、方方针目标和现现场存在的问问题，以改进进质量、降低低消耗、提高高人的素质和和经济效益为为目的组
16、织起起来的，运用用质量管理的的理论和方法法开展活动的的小组。这个概念包含了了四层意思：（1）参加QCC小组的人员员是企业的全全体职工，不不管是高层领领导还是一般般管理者、技技术人员、工工人、服务人人员，都可以以组建QC小小组；（2）QC小组组活动选择课课题是广泛的的，可以围绕绕企业的经营营战略、方针针目标和现场场存在的问题题来选题；（3）小组活动动的目的是提提高人的素质质，发挥人的的积极性和创创造性，改进进质量，降低低消耗，提高高经济效益；（4）小组活动动强调运用质质量管理的理理论和方法开开展活动，突突出其科学性性。二 QC小组的的性质和特点点 性质：QC小组是是企业中群众众性质量管理理活动的
17、一种种有效的组织织形式，是职职工参加企业业民主管理的的经验同现代代科学管理方方法相结合的的产物。QCC小组同企业业中的行政班班组、传统的的技术革新小小组有所不同同。 QC小小组与行政班班组的主要不不同点在于：（1）组织的原原则不同 行政班班组一般是企企业根据专业业分工与协作作的要求，按按照效率原则则，自上而下下地建立，是是基层的行政政组织；QCC小组通常是是根据活动课课题涉及的范范围，按照举举或感情的原原则，自下而而上或上下结结合组建的群群众性组织，带带有非正式组组织的特性。（2）活动的目目的不同 行政班班组活动的目目的是组织职职工完成上级级下达的各项项生产经营任任务与技术经经济指标；而而QC
18、小组则则是以提高人人的素质，改改进质量，降降低消耗和提提高经济效益益为目的，组组织起来开展展活动的小组组。（3）活动的方方式不同 行政班班组的日常活活动，通常是是在本班组内内进行的；而而QC小组可可以在行政班班组内组织，也也可以是跨班班组、甚至跨跨部门、跨车车间组织起来来的多种组织织形式，以便便于开展活动动。 QC小组与与传统的技术术革新小组也也有所不同。虽虽然有的QCC小组也是一一种“结合”的的搞技术革新新的组织，但但传统的技术术革新小组侧侧重于用专业业技术进行攻攻关；而QCC小组不仅活活动的选题要要比技术革新新小组广泛得得多，而且在在活动中强调调运用全面质质量管理的理理论和方法，强强调活动
19、程序序的科学化、方方法的多样化化、事实的数数据化。 特点：从QQC小组活动动的实践来看看，QC小组组具有以下几几个主要特点点：（1）明显的自自主性QC小组以职工工自愿参加为为基础，实行行自主管理，自自我教育，互互相启发，共共同提高，充充分发挥小组组成员的聪明明才智和积极极性、创造性性。（2）广泛的群群众性 QC小小组是吸引广广大职工群众众积极参与质质量管理的有有效组织形式式，不仅包括括领导人员、技技术人员、管管理人员，而而且更注重吸吸引在生产、服服务工作第一一线的操作人人员参加。广广大职工群众众在QC小组组活动中学技技术、学管理理，群策群力力分析问题，解解决问题。（3）高度的民民主性 这不仅仅
20、是指QC小小组的组长可可以是民主推推选的，可以以由QC小组组成员轮流担担任课题小组组长，以发现现和培养管理理人才。同时时还指在QCC小组内部讲讲座问题，解解决问题时，小小组成员间是是平等的，不不分职位与技技术等级高低低，高度发扬扬民主，各抒抒已见，互相相启发，集思思广益，以保保证既定目标标的实现。（4）严密的科科学性 QC小小组在活动中中遵循科学的的工作程序，步步步深入地分分析问题，解解决问题，而而不是凭“想想当然”或个个人经验。三 QC小组的的宗旨和作用用 通过二二十多年QCC小组活动的的实践，QCC小组活动的的宗旨，即QCC小组活动的的目的和意义义可以概括为为以下三个方方面：（1）提高职工
21、工素质，激发发职工的积极极性和创造性性（2）改进质量量，降低消耗耗，提高经济济效益（3）建立文明明的、心情舒舒畅的生产、服服务、工作现现场 作用：（1）有利于开开发智力资源源，发掘人的的潜能，提高高人的素质；（2）有利于预预防质量总是是和改进质量量；（3）有利于实实现全员参加加管理；（4）有利于改改善人与人之之间的关系，增增强员工的团团结协作精神神；（5）有利于改改善和加强管管理工作，提提高管理水平平；（6）有利于提提高员工的科科学思维能力力、组织直辖辖市能力、分分析和解决问问题的能力，使使员工在各自自的岗位上实实现自我价值值；（7）有利于提提高顾客的满满意程度。四 QC小组组组建原则（1）自
22、愿参加加，上下结合合（2）实事求是是，形式多样样五 QC小组的的类型 目前，从从我国开展的的QC小组活活动的课题来来看，主要有有：现场型、攻攻关型、管理理型、服务型型和近两年刚刚刚提出的创创新型五种。 前四种种课题的类型型，都是针对对现状存在的的某种问题（或或是与现行标标准相比有差差距，或是与与上级下达的的指标或要求求相比有差距距），弄清其其原因，针对对主要原因，拟拟定改进措施施，以改善现现状，达到规规定的标准或或要求，因此此，往往被人人们统称为“问问题解决型”课课题。而创新新型课题则不不中针对现状状存在的确良良问题作改善善活动，而是是想追求一种种新的境界，或或使工作更加加卓越，为此此探寻新的
23、思思路、创造新新的产品、提提供新的服务务、研究并采采用新的方法法等，这些通通常是以前不不曾有过的，故故被称为“创创新型”课题题。按照课题题的不同类型型，QC小组组也分为上述述五种类型。“创新型”与“问题解决型型”课题的区别别项目问题解决型创新型立题在原来的基础上上改进、提高高从未有过的事情情现状要把现状调查分分析清楚无现状调查，而而是研究创新新的切入点设定目标在原来的基础上上上升一个新新的台阶完全是新的要求求原因分析针对存在的问题题症结分析原原因，找出主主要原因不用分析原因，为为达到目标广广泛提出各种种方案，寻找找最佳方案决定的依据用数据说话评价、比较、选选择（有数据据时也要用数数据）应用工具
24、以数据分析用工工具为主，非非数据分析用用工具为辅以非数据分析工工具为主“问题解决型”QQC小组小组类型组成人员活动范围活动目标现场型以班组、现场的的职工为主生产现场稳定过程质量，改改进产品质量量，降低能源源消耗，改善善生产环境及及提高班组管管理水平管理型以管理人员为主主工作现场及职能能范围提高工作质量，解解决管理中的的问题，提高高管理水平，保保证产品质量量和服务质量量攻关型以科技术人员为为主或管理技技术人员、现现场职工产品形成的某一一阶段解决难度较大的的、关键的质质量问题服务型由从事服务型工工作的职工组组成服务现场及服务务职能范围提高服务质量，推推动服务工作作标准化、程程序化、科学学化，提高经
25、经济效益改善善服务环境六 QC小组组组长的职责、作作用、要求 QC小组组组长是小组组的核心人物物，应由热爱爱本职工作，业业务知识丰富富且具有一定定组织能力的的优秀职工担担任，但并不不受行政职务务的影响。职责：（1）组组织领导（22）指导推进进（3）联络络协调（4）日日常管理作用：（1）骨骨干带头作用用（2）组织织协调作用（33）传授指导导作用（4）开开拓推进作用用要求：（1）是是推选全面质质量管理的热热心人（2）业业务知识丰富富（3）具有有一定的组织织能力。QC小组组组长还必须善善于团结全班班同志，搞好好宣传鼓动工工作，正确处处理人际关系系，注重发挥挥每个小组成成员的积极性性、创造性。七 对Q
26、C小组组组员的要求求QC小组的的组员，可以以由与所选课课题有关的人人员组成，也也可以由一些些工作岗位相相近、兴趣爱爱好相投的人人员组成。这这些人组织在在一起，推举举出组长（或或自荐经组员员认可），便便可向主管部部门注册登记记。QC小组组的组员，不不受职务的限限制，工人、技技术人员、管管理者都可以以当组员。（1）应根据QQC小组活动动计划安排按按时参加活动动，在活动中中积极发挥自自已的聪明才才智和特长，这这样才能充分分发挥QC小小组的群体作作用。（2）按照完成成小组分配的的任务。（3）要不断动动脑筋发现自自已周围存在在的可以改进进的问题，为为企业提出各各种合理化建建议，为QCC小组提供更更多的活
27、动课课题。八 QC小组组组建程序由于各个企企业的情况和和欲组织的QQC小组、以以及欲选择的的活动特点课课题等不同，所所以组建QCC小组的程序序也不尽相同同，大致可以以分为三种情情况：（1）自下而而上的组建程程序（2）自自上而下的组组建（3）上上下结合的组组建九 QC小组的的管理无论按哪种种程序组建的的QC小组，都都必须向企业业的主管部门门注册登记（填填写注册登记记表）。主管管部门应对建建立的小组进进行定期检查查、指导和督督促，使之正正常开展活动动。凡不能正正常开展活动动（停止活动动持续半年）的的小组应予以以注销。每年年要进行一次次重新登记工工作。对QC小组组确定的活动动课题，企业业主管部门要要
28、进行可行性性审核，并指指导QC小组组确定一个先先进、合理的的奋斗目标，并并能在较短的的时间内完成成课题，取得得成果。QC小组要要围绕所选择择的课题定期期开展活动。企企业主管部门门要督促QCC小组按计划划开展活动并并认真做好活活动记录。QC小组通通过一段时间间的活动，取取得了成果，要要及时总结并并向主管部门门申报。主管管部门应组织织有关人员，对对小组活动进进行评价，对对成果进行确确认。对确认认有效的措施施，应通过规规定程序，及及时纳入有关关技术、管理理标准，并予予以推广。对于取得成成果的QC小小组，企业要要给予表彰和和奖励，这种种奖励可以是是精神的，也也可以是物质质的，关键是是要起到激励励作用。
29、十 QC小组活活动的程序和和步骤我们每做一件事事，搞一项活活动或解决一一个问题，都都有一个做法法或思路，它它都是按照PPDCA循环环的活动规律律进行的。PDCA是英语语单词Plaan(计划)、Doo(执行)、Chheck(检检查)和Acction(处理)的第一一个字母。PDCA循环有有两个特点：一是“循环前进，阶阶梯上升”按PDCAA顺序前进，就就能达到一个个新的水平，在在新的水平上上再进行PDDCA循环就就又可达到一一个更高的水水平。二是“大环套小小环”即PDCAA四个阶段中中，每个阶段段都可有它本本身的小PDDCA循环。一环扣一环，小环保大环，推动大循环。-“问题解决决型”QC小组的的活动
30、程序：P（策划）：选择课题、现现状调查、设设定目标、分分析原因、确确定要因、制制定对策、DD（实施）：实施对策、CC（检查）：效果检查、AA（处置）：制定巩固措措施、总结及及下一步打算算。1、选择课题：课题来源：（1）指令令性课题（22）指导性（推推荐性）课题题（3）自选选课题选题依据：（1）针对上级级方针、目标标在本部门落落实的关键点点来选题（2）从现场或或小组本身存存在的问题或或管理上的薄薄弱环节选题题（3）从顾客（包包括下道工序序）的需要及及不满意的问问题中选题选题常用的方法法：调查表、简简易图表、排排列图、亲和和图、头脑风风暴法，水平平对比、流程程图等。选题应注意意问题（1）课题宜小小
31、不宜大。这这就是应尽量量选择解决具具体问题的课课题。（2）课题的名名称应能一目目了然地看出出是要解决什什么问题，不不可抽象。课课题名称应直直接明确要解解决什么问题题，如：“降降低XXXXX不合格品率率”、“降低低XXXX消消耗”、“提提高XXXXX效率”，简简洁、明了，针针对性强。目前在课题题名称上有两两种偏向需要要纠正：一是为了让大家家印象深刻和和说明课题的的重要程度，把把课题名称抽抽象化并加上上一顶大帽子子。如：“鼓鼓足干劲、力力争上游、勇勇夺全国最佳佳”、“一分分为二XXXX技术改改造”。二是把所采用的的主要对策冠冠以课题名称称。如：“提提供特殊服务务，提高顾客客满意率”、“应应用正交试
32、验验设计，提高高产品性能”、“采采用PC机改改造设备，降降低设备故障障率”等。这这里的“提供供特殊服务”、“应应用正交试验验设计”、“采采用PC机改改造设备”都都是对策。小小组在选题时时，还没有完完全掌握现状状，还不知问问题的症结所所在，还没有有集思广益地地分析原因，还还没有找到是是什么主要原原因影响的，更更没有研究用用什么对策来来解决它，怎怎么能把主要要对策作为题题目名称呢？2、现状调查课题确定之之后，就要掌掌握问题严重重到什么程度度，这就要对对现状进行认认真的调查。通通过对调查所所搜集到的数数据进行整理理、分析，把把症结找出来来，然后就可可设定目标，分分析原因等，一一步一步进行行下去。现状
33、状调查做得好好，就给解决决课题打下一一个扎实的基基础。因此，现现状调查是一一个很重要环环节，在整个个QC小组活活动程序中起起承上启下的的作用。现状调查要要注意以下三三个问题：（1）用数据说说话。用数据据来表示事实实非常重要，它它能准确地掌掌握实际情况况，原来隐隐隐约约感到有有什么疑问，通通过核实，就就能澄清问题题，进一步了了解现状。若若在选题时已已收集了一定程程度的，可在在这基础上再再收集有关的数数据，以便更更详细、准确确地掌握实际际情况。收集数据也也要注意三点点：1）收集的数据据要有客观性性，避免只收收集对自己有有利的数据，或或者从收集的的数据中只挑挑选对自己有有利的数据而而忽略其他数数据。
34、2）收集的数据据要有可比性性。不可比的的数据不能作作为说明采取取对策有效性性的证据。3）收集数据的的时间要有约约束。要收集集最近时间的的数据，才能能真实反映现现状。（2）对现状调调查取得的数数据要整理、分分类，进行分分层分析，以以便找到问题题的症结所在在。（3）不仅收集集已有记录的的数据，更需需要亲自到现现场去观察，去去测量，去跟跟踪，直接掌掌握第一手资资料，以掌握握问题的实质质。 现状调查查常用的方法法：调查表、简简易图表、排排列图、直方方图、散布图图、分层法等等。3、设定目标设定目标是是确定小组活活动要把问题题解决到什么么程度，也是是为检查活动动的效果提供供依据。有人说“只只要解决问题题就
35、行了，要要不要先确定定目标无所谓谓”。这种说说法是错误的的。人们每做做一件事情、要要解决一个问问题，不论这这个问题的大大小，都要制制订目标。不不制定目标，就就没有明确的的奋斗方向，一一切活动将是是盲目的，这这肯定是不行行的。设定目标要要注意以下三三个问题：（1）目标要与与问题相对应应。如课题名名称是“降低低XX零件的的加工废品率率”，现状已已调查清楚，设设定目标就是是要回答废品品率由现在的的多少降低到到多少。目标标不要设定得得多，以免把把问题复杂化化，通常以11个为宜，最最多不要超过过2个。（2）目标要明明确表示。就就是要有用数数据表达的目目标值。没有有量化的目标标，在对策实实施后就无法法证明
36、是否已已实现了目标标。不能量化化的目标，一一般不能把它它设为目标。（3）要说明制制定目标的依依据。制定目目标，即要有有一定的挑战战性，又要是是经过努力可可以实现的。能能用事实、数数据说明更好好。对于指令性性的课题，由由于课题和目目标都是指令令性的，就不不需要先进行行现状调查，可可以对目标的的可行性进行行分析。这里里的分析是要要说明现实情情况与指令性性目标之间的的差距如何，差差距的症结所所在，以便针针对它进一步步分析原因。设定目标所所用的方法通通常可用柱状状图等简易图图表。4、分析原因问题明确了，目目标已设定，接接下来就可以以针对问题进进行分析，究究竟是什么原原因造成这个个问题。如果果是指令性课
37、课题和目标，而而现存问题不不明确，则在在分析原因之之前，先要把把现状与目标标值之间的差差距调查分析析清楚。在分析原因时要要注意以下四四个问题：（1）要针对所所存在的问题题分析原因。（2）分析原因因要展示问题题的全貌。从从“5M1EE”即：人、机机、料、法、环环、测这几种种角度展开分分析。（3）分析原因因要彻底。直直到可直接采采取对策的具具体因素为止止。（4）要正确、恰恰当地应用统统计方法。分析原因常常用的方法有有：因果图、系系统图（树图图）、关联图图。三种方法特点方法名称适用场合原因之间的关系系展开层次因果图针对单一问题进进行原因分析析原因之间没有交交叉影响一船不超过四层层系统图针对单一问题进
38、进行原因分析析原因之间没有交交叉影响没有限制关联图对单一问题进行行原因分析原因之间有交叉叉影响没有限制对两个以上问题题一起进行原原因分析部分原因把两个个以上的问题题纠缠在一起起方法的选用原则则：只要能正正确地表达清清楚，能用简简单的方法就就不用复杂的的方法，能用用经常用的、大大家了解的形形式，就不用用不常用的、大大家不熟悉的的形式，更不不要盲目追求求方法应用的的高、深、新新，提倡简单单化原则。因为衡量一一个成果水平平的高低，并并不是看方法法用得是否新新颖，相反，如如能正确、恰恰当地应用方方法，本身就就已表现出小小组掌握、应应用方法的水水平。反之，如如果盲目追求求应用新颖方方法，又对新新方法未准
39、确确掌握，反面面会造成应用用上的错误。在在发表交流成成果时，由于于大家不熟悉悉，不了解而而听不明白，达达不到有效交交流的目的。5、确定要因通过分析原原因，分析出出有可能影响响问题的原因因有很多条，其其中有的确实实是影响问题题的主要原因因，有的则不不是。这一步步骤就是要对对诸多原因进进行鉴别，把把确实影响问问题的主要原原因找出来，将将目前状态良良好，对存在在问题影响不不大的原因排排除掉，以便便为制定对策策提供依据。确定要因可可按以下三步步进行：（1）把因果图图、系统图或或关联图中末末端因素搜集集起来。因为为末端因素是是问题的根源源，所以主要要原因要在末末端因素中选选取。（2）在末端因因素中观察是
40、是否有不可抗抗拒的因素。不不可抗拒指：小组乃至企企业都无法采采取对策的因因素。（3）对末端因因素逐条确认认，以找出真真正影响问题题的主要原因因。确认，就就是要找出影影响该问题的的证据，这证证据要以客观观事实为依据据，用数据说说话。数据表表明该因素确确实对问题有有重要影响，就就“承认”它它是主要原因因。如数据表表明该因素对对问题影响不不大，就“不不承认”该因因素为主要原原因，并予以以排除。个别别因素一次调调查得到的数数据尚不能充充分判定时，就就要再调查、再再确认。确认常用的的方法：现场场验证；现场场测试、测量量；调查、分分析。在确认每条条末端原因是是否是要因时时，应根据它它对所分析的的问题的影响
41、响程度大小来来确定，而不不能根据它是是否容易解决决来确定。末端因素要要逐条确认，不不逐条确认，就就有可能把本本来是主要原原因的因素漏漏掉。确定要因为为制定对策提提供了依据，为为此“确认”做做得好，就可可为制定对策策打下好的基基础。要因确认常常用方法：调调查表、简易易图表、散布布图、正交试试验设计法等等。6、制定对策 主要原原因确定之后后，就可分别别针对所确定定的每条主要原因制制定对策。 制定对对策通常可分分三个步骤：（1）提出对策策。针对每条条要因制定对对策，对提出出的若干个对对策，这里可可先不必考虑虑提出的对策策是否可行，只只要是可能解解决这条要因因的对策都提提出来，这样样才能尽量做到不遗遗
42、漏真正有效效的对策。（2）研究、确确定所采取的的对策。从针针对每一条主主要原因所提提出的若干个个对策中分析析研究，究竟竟选用什么样样的对策和解解决到什么程程度。对策选用应考虑虑四点：1) 分析研究究对策的有效效性；2) 分析研究究对策的可实实施性；3) 避免采用用临时性的应应急对策；4) 尽量采用用依靠小组自自己的力量，自自己动手能够够做到的对策策。（3）制定对策策表。针对每每一条主要原原因采用什么么对策确定之之后，就可制制定对策表。把把对策内容落落实到对策表表中去。对策策表按“5WW1H”原则则制定。QC小组常用对对策表表头序号要因对策目标措施地点时间负责人制定对策常用方方法：简易图图表、矩
43、阵图图、PDPCC法、矢线图图、优选法、正正交试验设计计法等。7、实施对策 对策制制定完毕，小小组成员就严严格按对策表表列出的改进进措施计划加加以实施。每每条对策实施施完毕，要再再次收集数据据，与对策表表中所定的目目标比较，以以检查对策是是否已彻底实实施并达到了了要求。若未未达到，应考考虑补充必要要措施。 在实施施过程中应做做好活动记录录，把每条对对策的具体实实施时间、参参加人员、活活动地点与具具体怎么做的的，遇到什么么困难，如何何克服的，花花了多少费用用都加以记录录，以便为最最后整理报告告提供依据。8、检查效果 对策表表中所有对策策全部实施完完成后，即所所有的要因都都得到了解决决或改进，就就
44、要按新的情情况进行试生生产（工作），并并从试生产（工工作）中，收收集数据，用用以检查所取取得的效果。（1）把对策实实施后的数据据与对策实施施前的现状以以及小组制定定的目标进行行比较。 与与对策实施前前的现状比较较，是明确改改善的程度；更主要的是是要与小组制制定的目标值值进行比较，看看是否达到了了预定的目标标。这里有可可能出现两种种情况：一种种是达到了目目标，说明问问题已得到解解决，就可进进入下一步骤骤，巩固取得得的成果，防防止问题的再再发生；另一一种是未达到到目标，也可可能是对策制制定得不妥，不不能有效地解解决问题，所所以就要回到到第四步重重新分析原因因，再往下进进行直到达到到目标。这说说明这
45、个PDDCA循环没没有转完，在在C阶段中还还要进行一个个小PDCAA循环。这正正是PDCAA循环的特点点之一，即大大环套小环。（2）计算经济济效益。解决决了问题，取取得了成果，就就可以计算解解决这个问题题能为企业带带来多少经济济效益，这样样能更好地鼓鼓舞士气，增增加自豪感、调调动积极性。计计算经济效益益时一定要实实事求是，千千万不可夸大大。一般计算算时间不超过过活动期（包包括巩固期在在内）。计算算出的经济效效益还应减去去本课题活动动中的耗费，才才能得出QCC小组本次活活动课题所带带来的直接经经济效益。9、制定巩固措措施取得效果后，就就要把效果维维持下去，并并防止问题的的再发生。为为此，要制定定
46、巩固措施。（1）把对策表表中通过实施施已证明了的的有效措施（如如变更的工作作方法操作作标准；变更更的有关参数数、图纸、资资料、规章制制度等）初步步纳入有关标标准，报有关关主管部门批批准。至少要要纳入班组作作业指导书和和班组管理办办法、制度。（2）再到现场场确认，是否否按新的方法法操作（工作作）和执行了了新的标准、办办法、制度。（3）在取得效效果后的巩固固期内要做好好记录，进行行统计，用数数据说明成果果的巩固状况况。巩固期的的长短应根据据实际需要确确定，只要有有足够的时间间说明在实际际运行中的效效果是稳定的的就可以。10、总结及今今后打算“没有总结，就就没有提高”。课课题完成后，小小组成员要坐坐在一起围绕绕以下内容认认真进行总结结：（1）通过此次次活动，除了了解决了本课课题外还解决决了哪些相关关问题，还需需要抓住哪些些没有解决的的问题。（2）检查在活活动程序方面面，在以事实实为依据用数数据说话方面面，在方法的的应用方面，明明确哪些方面面是成功的，用用得好，哪些些方面还不大大成功，尚有有不足需要改改进，还有哪哪些心得体会会。（3）认真总结结通过此次活活动所取得的的无形效果。可可以从“四个个意识（质量量意识、问题题意识、改进进意识、参与与意识）”的的提高，个人人能力的提高高，QCC知知识的掌握，解解决问题的信信心、团队精精神的增强等等方面来总结结，这些效果果虽然不直接接产生经济