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1、见本书第59页1小型通信企业组织结构图总经理研发副总总经理助理行政副总销售副总测试部软件研发部市场部技术支持部销售各区行政部人力资源部硬件研发部小型通信企企业组织织结构图图见本书第60页2中型软软件开发发企业组组织结构构图石化业务银行业务邮电事业部通信事业部科技事业部网管软件电子商务部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部市场部会计部财务部营销部人事部培训部企划部总经办总裁副总裁常务副总裁副总裁投资部研发中心营运中心营销中心人力资源中心财务中心行政中心中型软件开开发企业业组织结结构图见本书第61页3中型家家电企业业子公司司组织结结构图子公司总经理业务部策划部财务部储运部客户服务部综合部产品经
2、理区域经理营业代表直销员中型家电企企业子公公司组织织结构图图见本书第62页4大型零零售企业业区域分分公司组组织结构构图 销售代表 产品1产品3产品2人力资源部行政内勤财务部售后服务部华北公司北京公司北区销售公司东区南区西区其他制造部销售部中国总部市场部零售督导大型零售企企业区域域分公司司组织结结构图见本书第63页5大型房房地产企企业组织织结构图图审计委员会预算委员会投资委员会股东会董事会监事会总经理董事会秘书财务总监市场副总技术副总经营副总经营管理部人力资源部行政管理部市场部项目部项目部1项目部2项目部3财务部审计部造价材料部工程技术部质量管理部大型房地产产企业组组织结构构图见本书第64页6大
3、型证证券企业业组织结结构图股东大会监事会董事会薪酬考核委员会审计委员会风险管理委员会总裁总裁办公室业务总监营销总监经纪业务运行总监信息技术总监资产管理业务部投资银行业务部市场营销部营销经理客户服务运行经理财务部综合管理部人力资源部法律事务部业务部1业务部2业务部3信息技术部大型证券企企业组织织结构图图见本书第8487页7岗位分分析调查查问卷岗位分析调调查问卷卷第一部分1基本信信息姓名：填写日期：岗位名称：岗位编号：所属部门：直接上级：岗位设置目目的（一一句话概概括）：2调查信信息（1）请准准确、简简洁地列列举您的的主要工工作内容容：（2）请认认真、详详尽地描描述您的的日常工工作（如如果有工工作
4、日志志，请附附后）： 每天天必须完完成的任任务： 每周周须完成成一次的的任务： 每个个月须完完成一次次的任务务：（3）请详详尽地列列举您有有决策权权的工作作项目： （4）请详详尽地列列举您在在工作中中承担的的主要职职责：（5）请简简明地描描述您的的上级是是如何指指导、监监督您的的工作的的：续表（6）请简简明描述述您管理理的直接接下级部部门的工工作内容容，对下下属的奖奖惩范围围：（7）除直直接上下下级，请请详细描描述您在在工作中中需要接接触到哪哪些岗位位的其他他员工，并并简要说说明接触触原因。上级员工：同级员工：下级员工：（8）请简简明地列列举您在在工作需需经手处处理的文文件名称称和内容容提要。
5、上级下达达文件： 提交上上级文件件：同级转来来文件： 转给同同级文件件：下级提交交文件： 下达给给下级文文件：第二部分调查信息（1）您认认为胜任任这个岗岗位需要要几年的的相关工工作经验验？（请请在相应应选项前前画“”，下下同）（ ）不不需要 （ ）11年 （ ）22年 （ ）3年 （ ）44年 （ ）5年及以以上（ ）不不好估计计（2）您认认为胜任任这个岗岗位需要要什么样样的文化化程度？（ ）初初中 （ ）高高中 （ ）大大专 （ ）本本科 （ ）硕硕士及以以上 （ ）不不好估计计续表（3）您认认为一位位没有相相关工作作经验的的大专学学历的人人员，需需要多长长时间的的培训可可以胜任任工作？（
6、）不不需要培培训 （ ）1个月以以内 （ ）33个月以以内 （ ）半半年以内内 （ ）半半年以上上 （ ）不不好估计计（4）您认认为什么么样的知知识范围围能够更更好地胜胜任该任任务？需需要哪些些专业技技术，按按重要程程度列出出。日常常工作中中，与技技术知识识相比，处处理人际际关系的的技巧重重要程度度如何？（5）您认认为什么么样性格格、能力力的人能能更好地地胜任该该岗位？（6）请描描述该岗岗位的工工作环境境，您认认为什么么样的工工作环境境更合适适工作？（7）您对对该岗位位的评价价：（8）请将将该表没没有列出出，但您您认为有有必要的的内容写写在下面面：有关注意事事项：（1）填写写人应保保证以上上填
7、写的的内容真真实、客客观，并并且没有有故意的的隐瞒（2）该问问卷的内内容将作作为岗位位分析的的重要依依据，如如果填写写人在填填的时候候发现有有遗漏、错错误或其其他需要要说明的的情况，请请及时告告知人力力资源部部门填写人签字字：填写日期： 年 月 日见本书第8789页8工作分分析访谈谈表工作分析访访谈表职位名称所属部门被访谈人与岗位人员员关系访谈人访谈时间主要访谈内内容（1）您认认为该员员工的主主要工作作职责是是什么？您认为为需要具具备哪些些专业知知识、专专业技能能才能很很好地胜胜任该岗岗位？（2）您认认为该员员工是否否能很好好地制订订所负责责领域的的工作计计划？是是否能合合理分配配工作时时间和
8、资资源？如如果有下下属的话话，是否否能给下下属合理理分配工工作？是是否能区区分工作作重点和和工作顺顺序？请请举例。（3）您认认为该员员工知识识结构是是否具备备了要求求的范围围和程度度？您认认为该员员工的专专业技能能是否满满足工作作需要？不足之之处请举举例。（4）您认认为该员员工对自自己所承承担的工工作任务务的理解解、分析析、把握握怎么样样？是否否能对较较复杂的的工作任任务进行行客观、全全面的分分析，并并提出具具体可行行的解决决方案？是否能能很准确确、完整整地理解解上级的的工作要要求？请请举例。续表（5）您认认为该员员工的沟沟通能力力、表达达能力和和写作能能力如何何？沟通通时是否否有较强强的个人
9、人魅力，是是否能吸吸引别人人和影响响别人？是否能能非常清清晰、准准确、生生动地表表达自己己的思想想？公文文写作是是否符合合公文规规定，是是否语句句流畅、含含义准确确、语法法正确、内内容严谨谨？写作作的结果果是否经经常需要要您作较较大的修修改？请请举例。（6）您认认为该员员工在日日常工作作中的执执行任务务的能力力如何，即即是否能能认真、注注重细节节、不打打折扣、高高质量地地完成工工作任务务，还是是工作较较敷衍、工工作结果果较粗糙糙？是否否能推动动工作计计划的实实施，监监控住关关键点？是否能能根据执执行情况况和环境境变化，对对目标和和计划进进行修正正？请举举例。（7）您认认为该员员工的协协调、组组
10、织能力力如何？是否能能整合、运运用资源源，恰当当处理各各方面关关系和矛矛盾冲突突？请举举例。（8）您认认为该员员工所在在部门的的凝聚力力如何？该员工工能否关关心、尊尊重和信信任组织织成员，帮帮助和激激励成员员成长？是否能能积极维维护组织织利益，对对危害组组织利益益的行为为进行纠纠正？当当组织利利益与个个人利益益冲突时时，能否否做到以以组织为为先，并并愿意牺牺牲个人人利益？请举例例。（9）您认认为该员员工是否否具有很很强的自自律能力力？即是是否能认认真遵守守各项规规章、制制度，是是否以身身作则，严严格要求求自己？续表（10）您您认为该该员工的的工作主主动性、责责任心、事事业心如如何？是是否具有有
11、使命感感和事业业心，不不断为自自己设立立更高的的目标？能否主主动承担担工作任任务，出出现问题题时能主主动承担担责任？是否能能够主动动对工作作方法、流流程进行行分析改改进？（11）您您认为对对该员工工来说最最重要的的素质是是什么？如果该该员工能能进一步步发展、能能承担更更大的责责任，那那么该员员工最需需要提高高的素质质是什么么？见本书第9091页9工作评评价要素素表工作评价要要素表评价人：被评价岗位位：评价日期：要素编号要素描述要素说明工作的复杂杂性和难难度1基本业务基本的工作作规则和和简单的的工作训训练2初等业务熟练性的工工作，标标准的工工作规则则，并简简单地使使用和操操作办公公设备3中等业务
12、精通本业务务范围内内的工作作流程或或整个系系统，并并熟练掌掌握该专专业领域域的知识识和技能能4高等业务精通本行业业的整个个工作流流程，并并能熟练练运用不不同专业业背景的的知识、经经验和技技能管理的职能能5轻微或不相相关的由于工作的的标准性性和固定定性，仅仅需要对对相关活活动做一一般性了了解6相关的需要对工作作流程上上众多环环节进行行协调和和评估7一体的不仅需要对对工作流流程上众众多环节节进行协协调和评评估，而而且负责责指导多多个或一一组人进进行工作作8广泛的不仅需要负负责一个个领域的的集成业业务管理理，而且且对其所所指导的的员工具具有督导导、培训训、工作作指派、考考核等责责任责任9轻微的在履行
13、工作作职责时时承担较较小的责责任，工工作失误误不会对对公司的的效益产产生可以以感觉到到的影响响10中等的在履行工作作职责时时承担较较大的责责任，以以至工作作失误对对公司效效益产生生的影响响可以明明显感觉觉到11重大的在履行工作作职责时时承担重重大的责责任，以以至工作作失误会会给公司司经营和和效益带带来重大大损失续表要素编号要素描述要素说明人际交往12基本的在与他人进进行工作作交往的的过程中中，通过过正常的的接触，请请求对方方或向对对方提供供资讯，并并给对方方留下良良好印象象13重要的理解、影响响、服务务于他人人以及促促进他人人采取行行动是工工作职能能及业绩绩形成非非常重要要的因素素14关键的最
14、大限度地地理解、选选择、发发展和激激励他人人的某种种综合性性技巧人员的可替替补性15大量的所需要的人人员随时时可以找找到，稳稳定性强强16有限的所需要的人人员需要要寻找，稳稳定性强强17稀缺的所需要的人人员是稀稀缺的，稳稳定性比比较差18难得的所需要的人人员极难难寻找，稳稳定性非非常差工作的非程程序化程程度19重复的所遇问题都都是同一一的，每每次只需需对已知知情况做做简单抉抉择就能能处理20模式的所遇问题具具有相似似性，需需要对已已知选择择项（这这些选择择项一般般都有较较明确的的模式）进进行辨认认和抉择择21加添的所遇问题是是不同的的，需要要在已知知范围内内对寻找找解决方方案或者者寻找新新的适
15、应应方法22适应的所遇问题是是可变的的，需要要分析、解解释、评评价和进进行建设设性思考考职业培养周周期23一年24两年25三年最低学历要要求26大专27本科28硕士计分日期分数见本书第92页10部门门关键能能力分析析调查表表部门关键能能力分析析调查表表部门编制日期填写人目的（主要要职责为什什么此部部门存在在）关键职能（总总述）关键职能（分分解）：关键职能是是指部门门所必须须完成的的事情以以促使其其实现整整体目标标这些职能是是部门对对驱动公公司的关关键能力力所做的的独特的的、较高高层次的的贡献成果（即您您部门负负责所递递交的结结果。成成果应该该和公司司整体的的平衡计计分卡四四个取向向上所标标明的
16、关关键结果果领域相相联系：财务、客客户、内内部流程程及学习习和发展展）目的衡量指标任务目标财 务客 户内部流程学习及发展展部门组织结结构图人员编制情情况见本书第93页11部门门职位设设置表部门职位设设置表部门名称编制人数现有人数组织结构图图主要工作职职责考核目标职位名称职位人数工作职责见本书第93页12岗位位设置分分析表岗位设置分分析表岗位名称岗位编号1本岗位位对企业业的重要要程度2本岗位位人数编编制应该该如何3本岗位位主要职职责4与其他他岗位是是否实现现有效结结合5本岗位位与其他他岗位的的分工是是否清晰晰6本岗位位的工作作流程综合评价填写人填写日期见本书第106页13职位位位置组组织结构构图
17、会计一科主管资金科主管综合管理科主管材料核算科主管会计科主管主管经理财务部副经理财务经理职位位置组组织结构构图见本书第110页14任职职资格学学历工作经经验替代代表任职资格学学历工作经经验替代代表 学学历相关工作年限大专以下大专本科硕士博士应届毕业生生1年3年5年7年9年11年13年15年15年以上上见本书第125页15组织织设计流流程图分析内外部环境企业经营目标企业经营状况现有工作流程分析定义部门关键角色定义关键职能深度、跨度分析确定部门及各级关系编制组织结构图及职能手册组织结构实施与调整确定企业发展战略组织设计流流程图见本书第126页16职位位说明书书编写流流程图制订编写方案资料准备进行工
18、作分析确定标杆职位职位说明书编写培训组织编写形成初稿评审修订确定职位说明书编写目标实施时间人员安排职位说明书内容职位信息工作关系权责范围职责考核标准企业战略部门职能工作流程组织结构图岗位人员任职要求职位说明书书编写流流程图见本书第127页17组织织结构调调整流程程图各业务部门门人力资源部部门总经理组织调整确定方案组织结构调整草案形成组织结构调整文件是否组织结构调整规划及建议部门调研及分析部门调研汇总，初步方案制订方案分析审核调整方案实施总经理确认未通过通过存档组织结构调调整流程程图见本书第128页18岗位位设置流流程图各业务部门门人力资源部部门总经理根据人力资源规划确定组织机构及岗位编制部门调研工作分析部门培训薪酬设计实施审批存档制作职位说明书审批意见征询是是制订方案职责划分与岗位设置否否岗位设置流流程图