《最新pmc部门工作总结.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新pmc部门工作总结.doc（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-datepmc部门工作总结标签:标题pmc部门工作总结 篇一：PMC主管工作总结 pmc主管工作总结 一、XX年绩效指标完成情况 1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高%，达到万美金。 2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。 3、库存金额控制。12月
2、份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。 4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。 5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。 二、取得的成绩及主要工作事项 1、制度建设 1）对公司原有流程、制度进行修改、完善 先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。 2）建立新的流程、制度 根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打
3、样物料采购补充规定、财产盘点制度等。 3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度 和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。 4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度 和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。 2、产品品质不断提升。 通过建立车间audit制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除meXX移动电源的插头用错外。3、提高
4、电子电器部生产效率 生产效率的提升主要从4m1e五个方面入手进行改善。 1） 人员方面 提高员工的士气，降低员工的流失率 （1）提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装pcba入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 （2）严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个
5、宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。 完成时间：建议人事部从即日起按照宿舍管理制度由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。 （3）对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员
6、工进行一次心态方面的培训。 2)机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率 （1）对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。 （2）对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。 （3）购买100w大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。 3)物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质 （1）pmc、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。（2）提高来料质量，减少挑选工时、提高直
7、通率。现阶段对紧急上线的特采物料由iqc主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在iqc处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。 4)方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总平衡 （1）坚持车间audit制度，发现问题点，并进行持续改善。 （2）对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。 （3）对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。 （4）要求各拉长严格按照ie制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。 （5）提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀等来料不良，提
8、高直通率。 （6）通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用ie技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。 （7）加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。 （8）对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。 （9）要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。 （10）提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。 （11）增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各
9、工序的完成数量。 （12）拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。 （13）对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。 （14）加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、ie知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。 5）环境方面（1）做好现场的7s工作 工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。 （2）加强员工的组织纪律性 上班时间不允许员工干与工作无关的事（除开必要的喝水、上洗手间等），不允许交头接耳，不允许随意走动，不允许东张
10、西望，不允许坐姿东倒西歪，不允许打手机等，以保证工作的效率和品质。 3、持续降低生产成通过制定合理的生产计划和物料需求计划，加强物料控制，改变以前错误的领料方式，提高生产效率，持续降低生产成本，在工人人数没有增加的情况下，完成的出货金额和以前相比提高了%，足以说明生产效率得到了很大提升，生产成本有了较大程度地下降。 4、提升pmc部工作绩效 从我进入公司以来，主要采取以下对策来提高pmc部门的整体工作绩效及运作水平： 1) 调整组织结构，采购与pmc分开为两个独立的部门，设立交管职位，由pmc主管兼任。 2) 对公司所有物料进行a、b、c分类，对a、b类物料进行重点管控。 3) 从erp系统中
11、导出XX年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据，对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。 4) 要求研发部、财务部及时维护bom资料。发现编码、bom等错误，及时纠正。 5) 对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理，已经整理完毕，错误率大大减少，以减少下错单次数。 6) 派一名实习生作为pmc主管的助理，协助处理相关事宜，另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性。 7) 提前做好人员储备工作，顺利完成了3名新老pmc的交接工作，使pmc部在人员变动较大的情况下，保证了工作质量没有下降，反而有进一步地提升，保证了及时交货。 8) 要求所有mc人
12、员都必须建立自己的物料电子账，并每天及时进行维护。9) 要求mc人员建立外购物料运作反馈表制度，并且将近期急料信息提供给采购部，以及时处理急料。 10) 建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能。 11) 要求pc建立完善生产计划，提高计划合理性、均衡性，建立更准确合理的日计划，改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况，使整个月的生产更加均衡合理。 12) 处理电池、pcb板、适配器等呆滞物料，降低库存100多万元。 13) 严格控制a类、b类物料及所有电子物料请购，改变以前错误的物料请购和领料方式，及时消耗已有库存物料，以降低公司库存金额。从我任职之后至少降低
13、库存金额150-200万元。 14) pmc人员培养。对pmc员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育，教导正确的工作态度、理念和工作方法。现在pmc员工工作热情都比以前有较大提高，培养了一名主管，3名新pmc工作更是非常积极、努力。 5、物料管理 1）提高物料的及时齐套率 通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施，外购物料的及时到货率均有较大的提高。 2）推动提高仓库账卡物一致率。 通过建立仓库物料抽盘制度，pmc、财务部每天对仓库进行抽盘，并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导，以推动提高仓库账卡物一致率，经
14、过1个月的时间，在仓库、pmc、财务部的共同努力下，从抽盘结果来看，仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右。 3）降低存货资金占用金额。 在大家的努力下，存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右，降低了35%左右。具体改善对策如下： a) 制定呆滞物料处理计划，逐步处理呆滞物料。 b) 建立日抽盘制度，由财务、pmc、1名实习生组成日抽盘小组，发现仓库问题点，及时改善，提高仓库盘点准确率。 c) 召集品质、pmc、生产等相关部门，花费1个多月时间集中精力处理电池、pcb板、适配器、包材等主要呆滞物料，降低库存100多万元。篇二：PMC工作总结 2
15、012年PMC部工作总结与计划 伴随着天达又一辉煌年度-2011的过去，我在PMC部任职整整2个年头了，但 我还是不免心潮涌动，感慨于市场经济时代激励的竞争环境，让我在2011年的工作中怀揣着梦想和重任，坚持高标准、严格要求的完成各项工作指标，充分的显示了自身价值。下面我就2011年的工作总结公司领导进行汇报， 1、 物料计划： 2011年是我公司发生了质的飞跃，就印刷部门来讲，就发展壮大为外观装饰件事业部和丝印 商标事业部，订单也随之加大，所以要求物料的需求要有规律性，在过去的一年，我部基本按照生产需求完成了物料计划，目标达到95%，但在物料储存计划和物料成本降低计划中虽有一定成绩（未影响交
16、货计划和物料最大化利用），但是还有部分没有做到，如：物料储存计划中的周转和物料的边料利用。 2、 生产计划： 在过去的一年中，我部对各部门的产能基本有所了解，在2011年下半年实行了部分产品的定岗、定几台、定数量的作业管理方法，所以生产计划基本达标，各部门的产能也都按生产计划完成任务，同时我部实行订单销单制度，实施了各部门销单制度，长单按批次进行销单，另外订单因生产异常补料的也做了数据统计。按照2010年的计划我部已实现了80%的目标。 3、 交货计划： 2011年我部与业务部的沟通有更上一层楼，有了新的变化，我部极力配合业务部的工作，经 过良好的沟通，基本上能达成共识，由于下半年公司的组织架
17、构的变动，核算材料、分发生产任务单有业务部管理，我部极力配合，在此期间我部曾多次提出建议，并与之达成共识，各方面也得到了相应的改善。所以交货计划基本达标，完成率在98%，在下一年我部将再接再厉。 2011年度的改善点与2012年度的工作规划： 一、 物控方面： 去年虽然物料计划满足于生产，但是还有部分呆料的情况出现。我部将引进JIT的管理方法， 减少原材料的库存量，做好物料需求计划，降低呆料的浪费，针对部分产品实施即时生产，降低成品库存，避免部分产品因季节性而发生变化；如尺寸变化，可以做到零库存、零呆料。从而降低物耗成本。 二、 生产计划方面： 经过一年的现场作业总结，发现各部门生产中有一定的
18、改善空间，车间管理中最主要的是 人、机、料、法、环等五大类，针对这五大类，我部建议用IE方法进行测量，运用IE的七大手法改善生产工艺与作业方法，运用七大浪费降低物耗，以此更能体现生产计划的实行力度和完成率。产能的协调和跟进是我部2012年的重点。 三、 制程控制方面： 1、锻炼针对异常的反应处理速度，思维反应敏捷处事果断是做生管的重要条件。异常不可能 避免，但可控制、可解决，越早解决损失就越小，如：不良补做、遗失补做、不良退货、资 料错误、制造错误等，这些都是生产中常见的问题，只要处理及时，都是能够处理好的。 2、提升对事件的预见性，这需要经验的积累方能形成预见观念，需要时间与真实件来启发生管
19、 员的智慧，比别人想的远，就要比别人想的早，想的周全，就要比别人思考的多。 3、合理的安排生产调度，逐步形成以生管为中心的管理链，生产计划与物料需求计划的正确性、 各类数据的准确率与时效、综合大盘的统筹，这些都是生管需要掌握与做到的，一旦做到做 好了，生产单位自然就会以生管为核心转了，反之，生管就会被执行单位牵着鼻子走。 四、 客户纳期方面： 1、在2011年中，虽然我部与业务部沟通达成共识，仍然有没完善的地方，如满足了格力的交货 计划，但影响了华帝的纳期，这样就会给公司带来很大的负面影响，针对此现象，我部决定 对客户引进ABC法则进行管理，对不同的客户分类，对产品分类，已达到客户是上帝的原则
20、。2、在业务部下发生产任务单上，下单有些慢，出错的几率比较大，我部将极力配合业务部。另 外我部将认真评审业务订单，实现客户纳期完成率100%。 公司有着年轻的管理团队，老板的开明、老总的睿智加上管理层皆有几年甚至十几年的经验， 我们完全有能力、有信心抓好计划，管好生产，控制稳成本，将完美的产品呈现给客人，相信来年是宝峰迈大步前进的一年，是辉煌的一年！ 以上报告，谢谢！ PMC部 XXX篇三：PMC部年终工作总结 pmc部2011年终总结 光阴似箭，日月如梭，2011年在不知不觉中已悄悄过去；迟旧迎新，兔去龙来，我们即 将迎来新的一年。回顾2011年工作，是pmc部稳步成长、功能细化完善、工作上
21、改革创新的 一年。虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的 情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2011 年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺 好路。 一、2011年的改善大事记1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部a组小范围的试点探索生产指令 系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕 2、3月pmc 部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所 有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均1
22、8000y/天提升到平均27000y/天 3、4月份开pmc部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以 总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨 4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理， 及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨 5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入pmc部的编制， 合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能 7、11月份开始对大货回布进行排期控制 8、12月份pmc部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅
23、 料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作 取得了较好的成绩 二、pmc部门日常工作总结 1、生产计划及生产安排方面 1）生产计划： 3月份开始推行生产指令系统后，pmc除给车间制定生产周计划外，还与车 间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每 天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计 划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下 到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安 排 2）生产安排： 计划员跟
24、随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的 深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫 3）存在的不足： 虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得 有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间有时会出现堆料的现象 2、货期跟进方面 1）于今年4月份开始，pmc部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的给予达标奖励，从而使
25、车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一 定的效果 2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加 重视对货期的跟进 3）4月份起pmc部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生 4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交
26、流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信息流通，更好的满足了客户货期 5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商调期，相比2010年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步 6）存在的一些不足： a、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商 b、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况 c、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生 3、前段节点、与物料跟进情况 1）前段节点 a、6月份开始，pm
27、c对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追踪改善。如批色ng 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进， 特殊订单由业务安排直接到客处批办 b、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如l/d、s/s办交货后如批 复ng的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到业务作改善参照资料 c、11月开始，pmc根据h&m客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“h&m 特急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到现在接到的“h&m 快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货 d、经过各部门
28、的配合努力，批l/d、批s/s办，特别是批齐码办方面都有较大的改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按期出货 2）物料跟进 a、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进iqc的检验情况，并根据车间上线情况跟催iqc验布，把布料ng的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布ng未及时退厂影响返修的时间，给生产提供方便减少了因欠料的生产异常 b、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安
29、排，减少了车 间断料停线的情况发生3）存在的不足 a、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产 b、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进 4、物料控制方面 1）棉料控制方面，pmc部主要从以下三方面控制： a、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并 每月进行月总结检讨，以下是2011年对核消库存完结单转库存棉数量，自4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少 b、6月份开始由qa、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小
30、组，对无单存棉进 行了清理，无单存棉也由原2010年底的12000y无单棉到2011年年底约2500y 左右，大大降低了原材料的浪费c、6月份开始，pmc有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检讨， 对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需求排棉 上线，对暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存积压太多棉的问题，减 轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加快了资金流通。 以下是2011年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料总数整体较平稳合 2）布料的控制主要从以下几方面做了控制： a、严格控制物料订购，1月份开始制定了预订物料作业程序，规范了业务
31、预 备库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由pmc主管审核确认订购，从而避免 了订回来的物料不用或用不完情况 b、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11 月份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料 c、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库存给到其它订单利用，避免了完结单余布一直h在仓库无人用的情况 d、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小 数量的白色、克色布料安
32、排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉 e、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购,导致小缸费用的问题，也加快了染厂的染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉经过以上方法的控制，2011年pmc部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存 布总量由1月份的751677y降至12月份的473703y，库存1个月以上的布料由 2010年底的18万码降至2011年12月份的96352y。以下是2011年全年库存布 总量表（单位是y） 3）存在的不足 a、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度
33、 b、2011年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 c、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线 5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面 1）3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善： a、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张订 单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布也相 应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库 b、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班
34、夜班更改为上午 下午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足 够的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单 按颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对 应的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小时内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天 产能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每 台机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出 仓库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。 c、补数夹料/试料夹料时间提
35、前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现 在所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时 间裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料d、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小 时内完成数据处理,有物料的在4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应的篇二：pmc 部2013年度工作总结报告2013年年度总结报告 光阴似箭、时光如梭，转眼间，2013年就这样过去了，回想来到公司的这大半年里，有 收获、有欢乐，同时也有争吵和不愉快的，这些都是我在公司成长过程中的一部分，但这些 终将成为过去！重拾2013年记忆的碎片，将里面
36、有自己不足的地方，在2014年一定要努力 学习来完善，将里面有不愉快的事情，就让它随着2013年的过去，永远消失，回望2013， 在我来公司做pmc一职的这大半年里，检讨这一年中做得不足和不理想的地方来作为2014 年的工作引导，做出以下工作总结：一:关于公司的生产情况从起初来公司，因为led这块才刚刚起步，订单量都不是很大，但在刘总的带领下，经 过我们销售团队的努力，我们从去年4月截至到今年1月总共下单5513台，总出货数量达 3570台，数据虽然不是很理想，但从刚开始每月的几十台到现在每月出货量上百台甚至上千 台，从这个数据可以看出我们是在进步的，所以我相信led一定会做得越来越好、越走越
37、远。二：关于公司的产品方面led行业是一个未来趋势的发展中行业，再加上我们是做特种照明水族灯的，可以说更 是难上加难了，团队差不多是今年才组建完成，大家对产品可以说都还是懵懵懂懂的，都没 有这方面的专业技能，但是大家都还是没有放弃，在不断的摸索和实验中，积累了很多宝贵 的经验，不断改进、不断创新，才使得我们的产品越来越走向成熟化、国际化，并得到行内 人士和客户的认可. 三：关于公司相关部门 1：工程部，资料频繁出错更改，导致后端工作做了很多无用功2：采购部，采购交期长期不准，交期达成率按订单计算每月都为0，严重影响生产计划 和销售出货 3：生产部，生产效率和品质一直得不到有效的提升 4：pmc
38、部，跟踪物料力度不够，工单关闭不及时五：2014年工作计划1：严格按照销售出货交期跟进采购物料交期和执行生产任务，确保交期达成率达到95% 以上； 2：制定物料管控管理方案，严格控制物料，减少物料的浪费；3：每月定期做工单结案，尽量做到做一个订单清一个订单； 4：每月定期整理仓库库存呆滞物料和不良品物料的处理，减少仓库物料的积压，合理利 用仓库资源； 5：跟进和协助改善提高生产效率和生产品质。 6：pmc部门是走在公司前面的一个团队，是承上启下，沟通内外，协调左右推动公司朝 着既定的目标前进的部门，pmc部门管理的好坏，对公司来说起着至关重要的作用，公司生 产是否正常，客户订单是否能按时完成，
39、货仓是否堆积物料都掌握在pmc的手里，所以和各 部门之间一定要做到团结一致，强化自我工作意识，冷静处理各项事务，力求周全，准确， 适度避免疏漏和差错，不断改进pmc部门对其他部门的支持能力，服务水平，力求取得更好 的成绩。2014年1月13日篇三：2013年pmc工作总结及2014年工作计划 2013年pmc工作总结pmc:吴金华 2013年即将过去，现将pmc部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。 工作总结如下: 一、 工作内容: 本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证，主要有以下方面: 1. 根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放
40、车间并跟踪 2. 及时录入生产报表并分析 3. 接收并审核业务部订单，并发放车间 4. 根据订单及生产能力制定每月的排产计划 5. 组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时 做出跟进及相关调整 6. 根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划 7. 参加每月盘点，验证和保证数据准确性 8. 做好加工贸易手册的办理、使用及核销 二、 相关结果 1.产量 在围绕公司制定的2013年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求 下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2013年11月份共完成成品产量 亿只，预计本年完成亿只左右。这与制定的年目标产量亿只的目标还 有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下: 2.质量 在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。本部门配合质检、仓库及 业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超 薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的万只。由于新产品的研发带来的影响， 部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时-