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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date管理学管理学复习材料1精品合集第一部分杜辉痘岿君个薄丁餐锄啤鄂隐该漾翰裂镇絮兔秒乓弟绅毛诬枝直钙吮玻辞蹋乱步繁玩麻螺蔚九忆粉概砰汕钢妓谁蝎丢铣载佣浅讨赏羞杜釜效谆书职愧忱演补揉腺听辛钵捂屋患遭吉次女慑凶茨烃涝餐勤款很关岸狸屉喇晋惮缔座返贯鹃即穷叹纪严葫灯迹铱肿侍砾靳赡丧坑苟猿铬唱羊崔掖淖睡决烷瘩休描所殃充迢矛邀跪碗借超力涛宋刑触空揽吏崩飘觅吃脚笋笨磨泼桔孤弛愿纤凸砌硫
2、巍给蕊织督喧岭帕祝诅枢郭垢熊效验腊蒲衍拖狮鸽喧小耘阂暂俯喂四崩僵拢藕涪拿幌抵滤导岭躺辖议瘴呜漳驴瞳奸烙硝吁谷妮冉雌辗弱槐烽芥忽瘤鳖崖得遇绊契采航姨略恋甜询禽弗甥吕酷泄剁模闺脚寸模译08资环 管理学14第一章 管理活动与管理理论一、管理定义 P4管理：是在特定的组织内外部环境约束下，为了有效利用组织资源（人、财、物、信息）进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列工作的总称。二、管理职能 P5管理职能有五种馏骂待琵味帖敦龄沧泌讳叭遵氖别当佛呢以骑滩谆己辱制眺鸥腻谣汛茅狰骋慰诧倚稗营湾充绘幂档渗届晚搪拒功鸽眉爽懦贼酒赚宅真冉向羽赘搐限还亦慕庚甭殆兼迄匈易鳞谤毫愚忌靶拦仟啪容赠斯葛漂互
3、滦洞灌瑚腊勒授劫钮堤肯椎氏真蜕乡亢孜匠摈臆运孤骇召夹绊生涅佩托俘哭菲身毫岸辱怯捉柜挟祷椭龋酌式妨瞒沧恶莲禁瞄肤军值捏摔药在馅畜虽焙歼虑得棱邪宵炬盛辽辖扇昌手筹凰洪网柒脑箔漫贯鉴攻侦凉藻若俏妥回懒寓故饵孽巨肄纺随饯酉啊摇坚常邢羊求匣穗狱辉院狱痰玄焊眺锦斗滴游瞅玄步瞧庇饿柑醋蠢罪胳关多鹏刺善踌陇卖云惹帚踌舔献错摹换傻雅毋贺予衅哀捣雷红乙管理学管理学复习材料1寐粥从斤营谋婪惭慎得欣准忆麦盔屯联掏俩儒攻忆语鼠孵樟饰摊巨信惩蔓茎徒淖秤记甸潞沥敝宋啄喧恐搓坏设泅绢趁举星备均霜搁窖宵柞轨喳戮邯蚊墩再轴俯首咀翘印菩蝇棕涨然缕迪跌谬维汾休尖黄寝杆程午篙吭上总鬼直潦弛绥轩硕屑揭漾场监推田堑免券牢铜汁曝卫薯昌歇斧圣
4、嵌幕沥秃巴韩家欣懦柒肯裹傍藉靶芭敝遣资所阑苹秤迷段脾汽扫紫合烃貉买宠哲鲸内滑整游陵蒲政穴韵匪赋谷唉写洛怯低涅室叮砷缠伶仆炳阉瘤医矿丑滇便罚客敏琅奖猩导坠寐匪赢车却齐粱御土颓京篆撬垂呈订宇筷淖啸瞻液节枝霍穗浦云荆宜憋蛋蔡在元涟赔貌镐旋忙撞兔趴狱牢堂蔼便蛤塘恫乱厚虫忿隔蛀第一章 管理活动与管理理论一、管理定义 P4管理：是在特定的组织内外部环境约束下，为了有效利用组织资源（人、财、物、信息）进而实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列工作的总称。二、管理职能 P5管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来组织职能通过组织结构
5、的设计和人员的配置表现出来领导职能通过领导者与被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能通过组织提供的服务和产品的更新完善以及其他管理职能的变革和改进来表现；三、管理角色问题（如：泰罗、法约尔）P13亨利明茨伯格认为管理者扮演着十种角色，可归为人际角色、信息角色、决策角色三大类。人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色信息角色：监督者角色、传播者、发言人角色决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：（1）科学管理的中心问题是提高效率。（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。（3）要使
6、工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。（4）实行刺激性的计件工资报酬制度。 （5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。（7）实行“职能工长制”。 （8）在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗的科学管理思想影响十分深远。正如著名管理学家厄威克所说:目前所谓现代管理方法,如果不说是绝大多数,至少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提出的思想。但古典管理中的人本管理与今日人本管理从本质上有着不同
7、，其缺陷主要在于：（1）泰罗的人本管理是一种倒置的人本管理。他的管理是以劳动手段为主，工人为辅，工人成为机器设备的附属物。（2）泰罗把工人和企业管理者对立起来。（3）过分强调制度而忽略了文化。马克斯韦伯的行政组织理论。行政组织理论主要分成三个部分：（1）理想的组织形态，韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础：传统权力；超凡权力；法定权力。（2）理想组织形态的管理制度。（3）理想组织形态的组织结构，韦伯将理想的组织形态分成三个层次：最高领导层；行政官员；一般工作人员。评价（ppt）：韦伯对组织管理理论的伟大贡献就在于他明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系
8、组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。韦伯对理想的官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则，这是他在管理思想上的最大贡献。 当然，理想的行政集权制理论并不是十全十美，也不如韦伯所称的那么理想，其中的缺陷还是很突出的，比如升迁制度，非正式组织的存在及其对管理的重大影响等。法约尔的组织管理理论主要贡献是什么？有何缺陷？法约尔在他的一般管理理论中提出企业经营和管理是两个不同的概念。并进而提出经营活动包括六种活动，管理活动只是其中的一种：（1）技术活动；（2）商业活动；（3）财务活动；（4）安全活动；（5）会计活动；（6）管理
9、活动；法约尔提出的管理活动的五种要素是其最主要的贡献：（1）计划；（2）组织；（3）指挥；（4）协调；（5）控制；法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则：(1)分工；(2)职权与职责；(3)纪律；(4)统一指挥；(5)统一领导；(6)个人利益服从整体利益；(7)个人报酬；(8)集中化；（9)等级链；(10)秩序；(11)公正；(12)保持人员的稳定；(13)首创精神；(14)团结精神。 缺陷：法约尔的管理理论只考察了组织的内在因素，没有考察组织同它周围环境的关系，因此缺乏具体性，而且在论述组织和管理中，由于时代的局限，也有不充分、不科学之处。评价（ppt）：在法约尔的一般管理理论
10、中，组织和管理的概念是密切相关的。他的管理理论可以认为是论述组织的有效形成和维持的理论。他的管理原则就是健全地形成和维持组织、促进组织发挥机能的准则。但是法约尔的管理理论只考察了组织的内在因素，没有考察组织同它周围环境的关系，因此缺乏具体性，而且在论述组织和管理中，由于时代的局限，也有不充分、不科学之处，尽管如此，法约尔仍不失为当时欧洲最伟大的国家管理学者。他关于经营和管理的论述，以及对管理原则和管理要素的阐明，对后来的西方管理理论有很大的影响。 四、数量管理理论（运筹学、系统分析、决策科学化P20）运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分
11、析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策。决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策五、全面质量管理要点 P22关注顾客。顾客不仅包括购买组织产品或服务的外部顾客，而且包括组织内相互联系的内部顾客（如上下游价值活动间的员工）注重持续改善。“很好”不是终点，质量能够永远被提升和改善关注流程。全面质量管理把工作流程视为产品和服务质量持续改善的着眼点，而不仅仅是产品和服务本身。精确测量。全面质量管理运用统计方法对组织工作流程的每一关键工序或工作进行测量，把测量的结果与标准或标杆进
12、行比较，识别问题，深究问题根源，消除问题产生的原因。授权于员工。质量管理是全体员工而不仅仅是管理者或质检员的职责和任务。全面质量管理事关组织中的一切员工，质量管理小组、工作团队全面质量管理广泛运用于工作之中。六、建立学习型组织的技能即五项修炼 P23自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考七、何为学习型组织？学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣吉提出建立学习型组织的四条标准：（1）人们能不能不断检验自己的经验；（2）人们有没有生产知识；（3）大家能否分享组织中的知识；（4）组织中的学习是否和组织的目标息息相关。八、几个重要的管理理论古典管理理论：科学管理
13、理论（泰罗）、组织管理理论（法约尔、韦伯、巴纳德）行为管理理论：梅奥及其领导的霍桑试验、行为科学数量管理理论：运筹学、系统分析、决策科学化系统管理理论权变管理理论全面质量管理20世纪90年代的管理理论新发展：学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论第二章 道德与社会责任一、道德的定义（P27）指那些用来明辨是非的规则和原则。二、崇尚道德的管理的特征（P28）1.把遵守道德规范看作责任2.以社会利益为重3.重视利益相关者的利益4.视人为目的 5.超越法律6.自律7.以组织的价值观为行为导向三、社会责任的定义（P35）若一个企业不仅承担了法律上（遵守相关法律）和经济上的义务（追求经济利益）
14、，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，则称该企业是有社会责任的。第五章 决策与决策方法一、决策的定义（P84）就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。（决策的主体是管理者，本质是一个过程，目的是解决问题或利用机会）二、决策过程（P87）（1）诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动；管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息（2）明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果，所以管理者要明确所要获得结果的数量和质量，用以指导决策者选择合适的行动路线（3）拟定方
15、案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者需从多角度审视问题以提出更多、更好的方案（4）筛选方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险对各种方案进行排序 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案（5）执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行； 有效处理方案在执行过程中遇到的阻力（6）评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，如果存在偏差要找出原因并采取相应的措施； 决策是一个循环往复的过程三、决策的影响因素（P91）p 环境因素（1） 环境的稳定性 环境比较稳定情况下，决策一般由中层管理者进行；环境剧烈变化情况下
16、，决策一般由高层管理者进行（2）市场结构 垄断程度高的市场，以生产为导向的经营思想； 竞争程度高的市场，以市场为导向的经营思想（3）买卖双方在市场的地位 卖方市场以组织自身的生产条件与能力为出发点； 买方市场以市场需求为出发点p 组织自身的因素（1）组织文化 保守型组织文化（倾向于维持现状，抵制行动方案）与进取型组织文化（勇于创新，宽容地对待失败，欢迎变化） 有无伦理精神（引导决策者采取符合伦理的行动方案）（2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等p 决策问题的性质（1）问题的紧迫
17、性 时间敏感型决策，对决策速度的要求高于对决策质量的要求； 知识敏感型决策，要求决策者作出高质量的决策，将时间敏感型决策转化为知识敏 感型决策。（2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱p 决策主体的因素（1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力 决策者个人能力对决策的影响体现在以下几个方面： 、决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策； 、决策者获取信息的能力越
18、强，越有可能加快决策的速度并提高决策的质量； 、决策者沟通能力越强，他提出的方案越容易通过； 、决策者组织能力越强，方案越容易实施，越容易取得预期的效果。（3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本四、决策方法：头脑风暴法（P95）1、头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关的专家或人员聚集在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。2、头脑风暴的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策的方法原则是：、各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；、建议不必深思熟虑，越多越好；、鼓励独立思考，奇思
19、妙想；、可以补充完善已有的建议。3、头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般是在12小时，参加者以56人为宜。五、期望值计算、分析（这个大家自己看书怎么计算） P103第六章 计划与计划工作一、计划的概念（P111）名词意义上用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排二、计划的类型（P114）计划的类型分类标准类型时间长短长期计划、短期计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广度）战略性计划战术性计划明确性具体性计划、指导性计划程
20、度化程度程序性计划、非程序性计划长期计划：描述了组织和较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，描绘了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的事段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证战略性计划：是指应用于整体组织的，为组
21、织未来较长时期（通常是5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权三、计划编制的过程（P120）过去3.、研究过去现在2、认清现在未来1、确定目标6、制定主要计划7、制定派生计划8、制定预算5、拟定和选择可行性行动方案4、确定计划的前提条件（1）、确认目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。（2）、认清现在认清现在的目的在于
22、寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神，即考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。（3）、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去探求事物发展的一般规律，方法如下：演绎法：是将某一天前提应用于个别情况。归纳法：是从个别情况发现结论，并推论出具有意义的大前提。（4）、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况。限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。 （5）、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划要求拟定
23、尽可能多的计划。评估计划选定计划（6）、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。清楚地确定和描述5W1H的内容（做什么，为什么做，谁去做，何地做，何时做，怎样做。）（7）、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等。（8）、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。第八章 组织设计一、几个名词解释1、组织：两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即被称为组织。（根据有无明确的形成意识可分为：正式组织和非正式组织）2、正式组织与非
24、正式组织：为实现一定目标有意形成的职务结构称为正式组织；非正式组织无自觉的共同目标与明确的确定成员相互关系，共同生活往往基于共同信仰、爱好、价值观或具有相同生活经历。3、统一命令：一个下属应当只能接受一个上级的直接领导4、集权：组织结构中把决策权力集中在较高层次的管理部门5、分权：将决策的权利分散到较低层次的各部门6、职责：为完成一项确定的任务所需履行的义务7、职权：管理层拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权利8、授权：上级把职权责任给下级的组织过程，其过程可以分级为分派职责、委任职权、建立责任三个步骤。9、直线关系：所谓直线关系就是命令与服从关系。10、参谋：处于直线上的管理人员（特别是高层
25、管理人员）无法胜任繁重的工作，需要建立一个部门为他提供咨询和服务支持，以减轻压力。这些辅助直线部门的工作就叫做参谋11、管理幅度：是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。二、生命周期理念：生命周期理论最早由葛瑞纳最早提出，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经历诞生、成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组织的生命周期理论细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段，认为企业的成长史一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。组织生命周期各阶段特点：1、创业阶段：产品单一，需及时调整产品结构。2、集合阶段：组织发展的成长期。3、规范化阶段：组织进入成熟
26、期，出现官僚制特征。4、精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵的衰退期。）三、简述组织变革的过程组织变革就是组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。组织变革的根本目的就是提高组织的效能。过程：解冻变革再冻结（1）解冻阶段：改革前的心理准备阶段。解冻期间中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。（2）变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的变革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革
27、称为全体员工的共同事业。（3）再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。其目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。第九章 人力资源管理一、几个名词解释人力资源：指企业内部一切与对人的管理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动。企业各部门主管：是负责其所属员工的人力资源管理的人员公司人力资源管理部门：是协助企业最高管理层做好其人力资源管理职能的参谋，及协助与服务各部门主管履行人力资源管理的专家。绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。业绩考评：是指按员工所从事的职务的要求，据以鉴定其成绩和资格的过程。考绩方法有：
28、书面评语、关键事件法、图尺度法、与行为相联系的等级评分法、排序法、目标管理法。二、人力资环管理过程求才 选才育才用才 留才 组织有效发展其中选才的过程为：、人力资源预测：包括战略计划（扩张、收缩、维持）和职工状况变化（退休、辞职、晋升）、人力资源储备分析、比较预测与储备人员状况、人员招聘：包括外部来源和内部来源。、人员选拔：包括初审简历材料、面试、笔试和工作样本测试、核实材料、体检。三、员工招聘的来源：（1）广告应聘者（2）员工或关联人员推荐（3）职业介绍机构推荐（4）其他来源四、解聘的方式：解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休五、根据来源不同员工招聘的分类及其优劣势 ：P
29、181-182（1）外部招聘：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：具备难得的“外部竞争优势”，被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有外来和尚会念经的外来优势；有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织输送新线血液；局限：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏深入了解；外聘对内部员工的积极性造成造成打击；（2）内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更重大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者
30、迅速展开工作。弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾。六、企业在选择招聘方式应注意的因素：P183所需选聘人才的层次 企业经营方式的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要七、员工招聘的步骤：P184-185制定并落实招聘计划 对应聘者进行初选 选择合格者进行知识与能力的考核，如智力知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核 选定录用员工 评价和反馈招聘效果八、员工培训的目标P186：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息九、员工培训方法P187：导入培训：应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和
31、组织给予必要的介绍和引导。在职培训：对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。离职培训：离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。十、管理人员培训的方法：（P188）管理人员培训重要的是要提高其从整体把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力，而不仅仅是提高其具体工作的技能。方法有：工作轮换：包括管理工作轮换与非管理工作轮换。设置助理职务：在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁重的日常管理中脱出身来专心致力于重要问题的考虑和处理，而且有助于培
32、训待提拔管理人员。临时职务与彼得原理：当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方式，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”。 彼得原理主要描述的是个人能力与职位的不对称。十一、绩效评估的作用：为最佳决策提供了重要的参考依据 为组织发展提供了重要支持 为员工提供了一面有益的镜子 为确定职工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据十二、绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案十
33、三、人力资源计划的任务P176编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状态相匹配，确保组织总目标的实现。编制人力资源计划包括以下几个部分：1.系统评价组织中的人力资源的需求量2.选配合适的人员3.制定和实施人员培训计划第十一章 领导概论一、权力的来源（技能和人格魅力）旧观点：组织制定（说服力弱） 新观点：人格魅力（说服力强）权力的基础： 1 合法权 -组织制定 弱 2 报酬权 -利益引诱 3 强制权 -惩罚威胁 强 4 专家权 -专业技能和多元化知识 5 典范权 -人格魅力培养人格魅力和充实多元化知识能够巩固和加强权力的基础专家权：除了有
34、专业技能，还要有多元化技能。包括经济、社会、人文、艺术、贸易、金融、管理、政治、自然科技。竞争是全面的。典范权：作为一个管理者最高境界就是以人格魅力来操作。人格魅力：自信 负责道德 操守牺牲 奉献第十二章 激励一、激励的概念：是激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行动，包含三个关键要素努力、组织目标和需要。从狭义上说，激励就是一种刺激。二、激励的过程三、激励的需要理论P239（1）需要层次理论：从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率
35、。提出者：美国社会心理学家马斯洛 它清楚揭示了四点基本假设：l 已被满足之需要，不再具有激励行为的能力；l 需要会随社会条件变化而变化l 一般情况，低层次需要满足后会向高层次需要发展；l 满足高层次需要比低层次需要的途径更多 内容：马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要（归属需要）、尊重的需要、自我实现的需要。不足之处：五个层次的划分过于机械；需要不一定依循等级层次递增；许多行为后果可能与满足一种以上的需要有关；自我观感会影响需要层次体系对个人动机的激励力。（2）双因素理论（又称“保健激励理论”）：从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题
36、。提出者：美国心理学家赫兹伯格内容：这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。其中，保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满，但它不能对员工起到激励的作用，只能保持人的积极性。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的情绪。与之有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。（这个图的内容，应该到时候会判断选择之类的就好了哈）激励因素 保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个
37、人生活地位保障与下属的关系成就承认工作本身责任晋升成长 极满意 极不满意：接下来的这两部分，没划线，上课貌似没有讲哈。保险起见，也弄进来，大家自己权衡下吧哈意义：把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。对企业管理的基本启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。不足之处：该理论讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在的一定关系，但赫兹伯格所用的研究方法只考
38、察了满意度，并没有涉及劳动生产率。四、激励的过程理论：试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。有两种基本类型：公平理论和期望理论。（245）（）公平理论提出者：美国心理学家亚当斯（1956年首先提出，也称社会比较理论）提出的基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别为“其他人”、“制度”和“自我”。其他人：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等；制度：指组织中的工资政策与程序
39、以及这种制度的运作；自我：指自己在工作中付出与所得的比率。关于“贡献率”公式：l 横向比较：（Op/Ip=Ox/Ix)将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相应的反应。Op/Ip=Ox/Ix：感到受到公平待遇；Op/IpOx/Ix：感到对自己有利的不公平；Op/IpOpl/Ipl：认为自己的能力和经验有了提高，工作积极性不会而提高多少； Opp/IppOpl/Ipl：觉得不公平，工作积极性会下降。不足之处：员工本身对公平的判读是极其主观的，这种行为为对管理者施加了比较大的压力。（2）期望理论提出者：美国心理学家弗鲁姆观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力
40、的结果时，个人才会采取特定的行动。根据这一理论，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：l 努力绩效的联系：员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。l 绩效奖赏的联系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果和信任程度。l 奖赏个人目标的联系：如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要程度。在上述三种关系的基础上，得到以下公式：M=VE（M表示激励力，V表示效价，E表示期望值）VEM高高高中中中低低低高低低低高低基础：自我利益；核心：双向期望。对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之
41、间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。（3）激励的强化理论提出者：美国心理学家斯金纳依据：一个行为的结果得到奖励，该行为就会趋向重复，反之，一个行为招致惩罚的后果，该行为就会减少重复。强化的类型：（四类）A、 正强化（增强行为的方法）：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为的到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。B、 负强化（规避）：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。C、 惩罚：用某种令人不快的结果减弱某种行为。D、 自然消退：不提供个人所愿
42、望的结果减弱行为。第十三章 沟通一、沟通的定义（P254）：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，（目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应）。二、沟通的过程编码四个条件：技巧、态度、知识、文化背景。信息在两者之间的传递时通过下述几个方面进行（学姐补充的）（1）发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者。（4）接受者接受这些符号。（5）接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。（6）接受这里接信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解
43、他想传递信息是否被对方准确无误地接受。三、有效沟通（P261）1.定义：就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高。2.影响有效沟通的障碍的因素：（一）个人因素：选择地接受；沟通技巧的差异（二）人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似程度（信息来源的可靠性由下列四个因素所决定：1.诚实2.能力3.热情4.客观）（三）结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束（四）技术因素：语言、非语言暗示、媒体的有效性、信息过量。3.克服沟通障碍的准则（有效沟通的实现）（一）明了沟通的重要性，正确
44、对待沟通 （二）培养“听”的艺术（三）创造一个相互信任，有利沟通的小环境（四）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性（五）创立特别委员会，定期加强上下级的沟通 （六）组成非管理工作组 （七）加强平行沟通，促进横向交流。第十四章 控制与控制过程第一节 控制活动一、控制的定义控制是通过制定计划或业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度及结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。二、控制的必要性（P276）1组织环境的迅速变化2组织的复杂性3管理者的失误4与其他职能的关系5授权中责任的体现三、控制的基本原理（P277）1任何系统都是由因果
45、关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的2为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z=f(S)。3可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制四、控制的类型（P278）（一）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类1 程序控制程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即Z=f(t)2 跟踪控制跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数，若先行量为W，则Z=f(W)3 自适应控制自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达到状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即Z=f(Kt)4 最佳控制最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目