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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date2013年5月国家人力资源管理师一级(第三章培训与开发)高级2013年5月国家人力资源管理师一级(第三章培训与开发)高级目录第三章培训与开发4第一节企业员工培训开发体系的构建4第一单元 员工培训开发系统的总体设计4一、员工培训开发需求分析系统4二、员工培训开发规划系统5三、员工培训开发实施管理系统5四、员工培训开发评估反馈系统5第二单元 培训开发规划的制定6一、企业员
2、工培训开发的发展趋势6二、企业培训开发职能部门的组建模式6三、企业员工的培训开发规划内容7四、制订企业员工培训开发规划的前提8五、企业员工培训开发的制订9六、年度培训计划的制订10第三单元 企业培训文化的营造12一、培训文化的含义以及功能12二、培训文化的发展过程12三、学习型组织的含义、特征和功能13四、学习型组织的构建15五、组织学习力的培养15第二节 创新能力培养16第一单元 思维创新16一、创新能力的含义16二、常见思维障碍16三、发散思维与收敛思维17四、想象思维与联想思维17五、逻辑思维与辩证思维18六发散思维训练19七、收敛思维训练19八、想象思维训练19九、联想思维训练20十、
3、逻辑思维训练20十一、辩证思维训练20第二单元 方法创新21一、设问检查法含义及特点21二、智力激励法含义、基本原则，组织形式21三、设问检查法21四、组合技法22五、逆向转换型技法22六、分析列举型技法22七、智力激励法23第三节 企业员工培训开发成果的转化23一、培训成果转化的四个层面23培训成果转换机制（简答）23三、培训成果转化方法25第四节 职业生涯规划25第一单元 组织的职业生涯管理25一、职业生涯管理的概念25二、组织职业生涯管理的目标27三、组织职业生涯管理的原则27四、组织职业生涯管理的任务28五、组织职业生涯管理中的角色28六、组织职业生涯发展规划的制定29七、职业生涯路径
4、设计30八、组织职业生涯管理的制度与措施31第二单元 分阶段的职业生涯管理33一、职业选择与职业准备阶段33二、职业生涯早期阶段34三、职业生涯中期阶段34四、职业生涯后期阶段34五、员工职业生涯早期的组织管理34六、员工职业生涯中期的组织管理35七、员工职业生涯后期的组织管理35八、组织对职业锚的开发36第三单元 职业生涯系统管理37一、层次系统的内容37二、过程系统的内容37三、保障系统的内容37四、组织职业生涯系统化管理策略37五、组织职业生涯系统化管理方法38第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计1、 企业为员工提供充分的培训与开发的条
5、件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。从根本上说，企业选择并利用有效的培训开发手段，不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求，使员工的培训开发与实际工作紧密结合，从而不断提高企业竞争力。2、系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。3、培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其它系统发生相互作用，培训效果是与组织其它系统相互作用的结果。4、培训开发系统的设计与运
6、行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？5、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制定，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、员工培训开发需求分析系统1、需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对员工的能力水平提出的要求就是“理想状况”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状况”，两者之间的差距就是“状态缺口”。企业要努力减少这种“缺口
7、”，就形成了培训需求。2、培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求，各级员工的素质状况，职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标和活动过程。因此，从这个意义上说，员工培训需求分析就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动
8、的首要环节。二、员工培训开发规划系统1、员工培训开发规划是为了实现企业人力资源发展目标，对企业未来一段时间内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。2、企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性与培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。四、员工培训开发评估反馈系统培训开发反馈系统是一个系统性地收集有关人力资源培训开发项目的描述性的和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决
9、策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第二单元 培训开发规划的制定一、企业员工培训开发的发展趋势1、加强新技术在培训中的运用2、加强对智力资本的存储和运用3、加强与外界的合作4、新型培训方式的实施与开发二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。1、学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。优点：（1）培训师是他们所负责培训领域的专家；（2）培训部门计划很容易拟定。不足：会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需求；可能没有
10、意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。2、客户模式：以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。大量的专题培训是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。3、矩阵模式：组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。优点：有助于经培训与经营需要联系起来，培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识；培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新。缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能
11、经理和培训主管。4、企业办学模式：适用于范围更广泛的培训项目与课程。客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的价值观和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。5、虚拟培训组织VTO:与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求而不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VTO的运作遵守三个原则：（1） 员工对学习负主要责任；（2） 在工作中而
12、不是课堂上进行最有效的学习：干中学；（3） 经理与员工的关系对将培训效果转化成工作绩效起着重要作用。三、企业员工的培训开发规划内容1、企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确定的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。2、企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：（1）如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训开发计划和年度计划？（2）如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？（3）如何使企业培训开发规
13、划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？（4）企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。1、经营战略与培训需求企业经营战略有四种：集中战略、企业内部成长战略，外部成长战略和紧缩投资战略。经营战略对培训开发工作的启示：经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略1.提高市场份额2.减少运营成本3.保持市场定位1.提高产品质量2.提高生产率或革新技术
14、流程3.按需要制造产品或提供服务1.技术交流2.现有人力资源的开发1.团队建设2.交叉培训3.特殊培训项目4.人际交往技能培训5.在职培训内部成长战略1.市场开发2.产品开发3.革新4.合资1.销售现有产品/增加分销渠道2.扩展全球市场3.调整现有产品4.创造新产品5.通过合伙发展壮大1. 创造新的工作任务2. 革新1.企业文化培训2.培养创造性思维和分析能力3.工作中的技术能力4.对管理者进行反馈与沟通方面的培训5.冲突调和技巧培训外部成长战略（兼并）1.横向联合 2.纵向联合3.发散组合1.兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司2.从多个方面扩大业务范围3.兼并那些处于不同领域的公司
15、1.整合2.富余人员3.重组1.判断被兼并公司员工的能力2.联合培训系统3.合并公司的方法和程序4.团队建设紧缩投资战略1.节约开支2.转产3.剥离4.债务清算1.降低成本2.减少资产3.创造利润4.重新制定目标5.出售全部资产效率1.革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训2.领导技能培训3.人际沟通培训4.外向配置的辅助培训5.寻找工作技能的培训2、员工自我发展期与对企业发展值的关系从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且是员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。四种情况：（1） 对企业、自己期望都高：实现双赢（2） 对企业期
16、望高，对自己期望低：企业发展缓慢、不持久（3） 对企业期望低，对自己期望高：人才流失（4） 对企业、自己期望都低：对双方不利影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。外在发生的发展是职级晋升、工作变换、有名有利、条件改善。内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要
17、对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。3、企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。五、企业员工培训开发的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细
18、分，以明确各类人员的培训目标、培训任务及培训要求。4、初步拟定企业员工的培训开发规划草案。5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人力资源管理部门应该对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效
19、果进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。六、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规则制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益“等基本问题。1、年度培训计划的内容（1）培训组织机构的建设（2）培训项目的运作计划（3）资源管理计划（4）年度培训预算（5）培训开发机制建设2、年度培训计划制订的基本步骤（1）前期培训；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等
20、；（4）年度培训计划的审批以及开展。3、年度培训计划制订的基本要求：（1）各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求2个层次。（2）培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。（3）培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。（4）各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。制定企业培训开发规划的注意事项：（1） 高度重视培训规划的制度（2） 培训开发规划应落实到部门企业培训规划负责人应当达到一下要求：A、 了解行业的发展历程和发展战
21、略，熟悉自身企业的文化；B、 对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师；C、 掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；D、 能够进行培训预算管理和培训实施管理；E、 掌握培训评估的主要方法和手段。（3） 清晰界定培训开发的目标和内容。学员的评估方式：口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现培训师的评估方式：观察、测试、或通过学员表现评估（4） 重视培训方法的选择（5） 重视培训学员的选择（6） 重视培训师的选择第三单元 企业培训文化的营造一、培训文化的含义以及功能含义：培训文化是企业文化的重要组成部门，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工作，更是考
22、察组织中培训发展现状的重要标志。功能：（1） 衡量培训工作的完整性；（2） 体现培训工作在组织中的重要性；（3） 检验培训的发展水平；（4） 明确培训资源的状况；（5） 提高员工积极参与的意识；（6） 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；（7） 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；（8） 明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；（9） 明确培训工作存在的问题，以及解决方式。二、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。（1）萌芽阶段：此时将“组织需求为先导“作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负
23、责培训工作的组织与实施；（2）发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。（3）成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效的执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训；企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特征和功能
24、1、学习型组织的含义“学习型组织“是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态。其次，建立学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。2、学习型组织的特征与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：（1）远景驱动型的组织在许多传统的组织中，员工的行动导向是人，在他们心中，“是谁”远比“是什么”更重要，权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负。
25、这就是所谓的“办公室政治”。在这种组织中，私利已成为人们行动唯一的动机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向。这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。（2）组织由多个创造型团队组成在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥有整体配合的行动能力，当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，其成员成长的速度也更快。团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。（3）自主管理的扁平型组织学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小
26、的变化，都能作出正确和迅速的反应。因此，“分权”显得尤为重要。决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。这就要求学习型组织大大精简机构，减少中间层，充分授权，实现自我管理，从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。（4）组织的边界将被重新界定学习型组织的边界建立在组织要素与外界环境要素互动关系的基础上，它将超越根据职能或部门的“法定”边界，使其更具有渗透性和灵活性。（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡学习型组织将
27、努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相宜得彰。学习型组织将支持每位员工充分地自我发展，而员工也将对组织的发展进行尽力。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育），实现家庭与事业之间的平衡。（6）领导者扮演新的角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人、教练。领导者负责建立一种组织，能够让其他人不断增进对当前任务复杂性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是领导要对组织的学习负责。领导者是设计师、她的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不仅要设计组织的结构和组织的政策、策略
28、，更重要的是要设计组织发展的基本理念；领导者是仆人的角色表现为他对实现目标的使命感；领导者作为教练的任务是界定真是情况，协助下属对真是情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学习。（7）善于不断学习的组织员工个人终身学习（人的终身学习具有个人属性、社会属性、中介属性和发展属性。）全员学习、学习工作化、团体学习。（8）具有创造能量的组织学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。3、学习型组织的功能组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业
29、培训文化的主要方法。四、学习型组织的构建学习型组织的五项内容：1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。第五项修炼五、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2、对事务的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是学习组织力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力，应
30、变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。第二节 创新能力培养第一单元 思维创新一、创新能力的含义1、创新与创造：创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会和个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。2、创新能力创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提
31、出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或迂回思考问题）；3、权威性思维障碍；4、从众型思维障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山，局限在自己的知识或者成果范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。 三、发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维活多向思维，收敛思维又称
32、集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。（一）发散思维的类型根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：1、逆向思维法2、横向思维法（侧向思维）3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来在考虑。（二）发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反； 2、作用不同。四、想象思维与联想思维（一）想象思维1、想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。2、根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象；2、有意想象：又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想
33、象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。3、抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍；2、内部心理障碍；3、内部智能障碍。（二）联想思维联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表现发生联系的一种思维活动。联想思维的类型如下：1、接近联想；2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义；3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性；4、因果联想。（三）联想思维与想象思维的异同共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式；2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象开展；3、两者可以互为起点。区别：P189五、逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维
34、在创新中的作用广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题；2、直接创新；3、筛选设想；4、评价成果；5、推广应用；6、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性；2、严密性；3、稳定性。（二）辩证思维在创新中的作用辩证思维在，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用；2、突破作用；3、提升作用。六发散思维训练1、关于材料性能性能选择的发散思维；2、关于形态位置选择的发散思维；3、关于数量选
35、择的发散思维；4、关于方式方法选择的发散思维；七、收敛思维训练八、想象思维训练想象思维的训练包括：一般训练和强化训练。（一）无意想象训练无意想象训练的训练主要采用冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。（二）再造性想象训练再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。（三）创造性想象训练（四）幻想性想象训练九、联想思维训练1、空间接近联想；2、时间接近联想； 3、外形相似联想； 4、意义相似联想；5、对比联想；6、因果联想。 十、逻辑思维训练逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下：1、严格遵循逻
36、辑法则； 2、结合案例，深思熟虑； 3、熟能生巧，举一反三。十一、辩证思维训练1、 根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来；2、 要从正反两个方面去思考；3、 兼顾长远和当前要的观点；4、 行动的目的性应该明确，具体矛盾具体分析；5、 抓住主要矛盾的观点；6、 用发展的眼光看问题，这是辩证思维的重要特征；7、 不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求；8、 分析和综合的统一是辩证思维的重要准则；9、 比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法；10、 辩证思维的方法要求我们抓住事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律；11、 善于区分现象与本质，这也是
37、辩证思维的要求；12、 善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面；13、 进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要；14、 对于已取得的成果或结论，用清晰地语言表达，这是辩证思维的要求。第二单元 方法创新一、设问检查法含义及特点含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。二、智力激励法含义、基本原则，组织形式含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议
38、的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（一）基本原则1、自由畅想原则； 2、延迟批评原则； 3、以量求质原则； 4、综合改善原则； 5、限时限人原则。（二）组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参与人、记录员、会址等。三、设问检查法（一）奥斯本检核表法奥斯本检核表法又称稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归为六类问题的九组提问。1、六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借
39、助其他模型：启发。2、九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。（二）5W1H法实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么why？做什么what？何人who？何地where？如何how？六个方面进行检查并提问。（三）和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定四、组合技法1、主体附加法； 2、二元坐标法； 3、焦点法； 4、形态分析法。五、逆向转换型技法逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化避为利进行创新的方法。六、分析列举型技法1、特性列举法2、缺点列举法3、
40、希望点列举法4、成对列举法七、智力激励法第三节 企业员工培训开发成果的转化一、培训成果转化的四个层面1、从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。第一层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。情景再现。第二层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。第三层面：融会贯通。第四层面：自我管理。2、培训转化理论：影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：理论强调重点适用条件同因素理论模拟器培训环境与工作环境完全相同工作环境的
41、特点可预测且稳定的例子：设备适用培训 激励推广理论远程转化一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境培训成果转换机制（简答）（一）环境支持机制1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。管理者对培训的支持水平支持程度高支持重点内容在培训中任教作为培训指导者参与培训计划，督促最大限度地转移目标管理与受训者共同制定转移目标，提出待解决的项目或课题，提供必要的各种资源，明确进度要求强化与受训者讨论培训成果应用情况，对
42、成功应用加以弘扬，对失误加以引导解决实践技能低支持提供工作中的现有机会让受训者应用新知识技能参与全过程了解培训进展、受训者的收获鼓励通过重新安排工作日程让员工安心参加培训接受承认培训的重要性，同意员工参加培训2、同事支持。3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平和基本技能。4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、技术支持。（二）激励机制培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结起来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励
43、、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥更大的作用。培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。M=V*E亚当斯提出：公平理论洛克提出：目标设置理论。关键是设置一个合理的目标。（三）有效的培训成果转化方法的适用三、培训成果转化方法真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：1、 建立学习小组；2、 行动计划；3、 多阶段培训方案；4、 应用表单；5、 营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧如
44、下：1、 关注培训讲师的授课风格；2、 培训技巧及相关内容要在工作上立刻应用；3、 培训讲师建立适当的学习应用目标；4、 在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；5、 建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施。第四节 职业生涯规划第一单元 组织的职业生涯管理一、职业生涯管理的概念职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织实现的活动过程。更具体地说，它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职
45、业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。（一）企业方面的管理重点：1、确定企业人力资源的需求与预测；2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；3、按照企业的需求、特征、培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；4、确认工作规则与职位说明，并进行必要的职位调整；5、拟定企业的人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；6、制定企业内晋升与轮调的计划；7、进行工作评价与人力配置的整合；8、增加员工对公司的忠诚度及向心力；9、显现企业持续发展的经营理念；10、协助员工辨别工作上的风险与机会；11、减低员工的流动率与离职率；12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。（二）员工个人方面的管理重点1、获得充分的企业发展信息；2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力；3、对自己的工作进行恰当的自我评价；4、参与发展、训练方案、以提升自我、促进自我启发；5、通过企业的协助，确认自我生涯发展路径；6、增进自我的工作能力和技术；7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会；