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1、精选优质文档-倾情为你奉上第三章培训与开发1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。2、企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。3、所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。4、培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用。5、培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题，培训目标是什么，开展哪些活动才能实现目标，怎样检验目标是否达到。6、有效的现代企业培训开发系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水
2、平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求像匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。7、构成企业培训开发体系的四大系统：需求分析系统、规划系统、实施管理系统和评估反馈系统。8、员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者who、培训对象whom、时间when、培训地点where、培训方式how、培训内容what等一系列关键问题预先进行设计的子系统。9、企业培训开发职能部门的五种组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织。10、制定企业员
3、工培训开发规划的三个前提：经营战略与培训需求、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系、企业人力资源的质量分析。11、企业人力资源素质结构类型表：职业技能=X智力水平=Y心理品质=Z。X高Y高Z高发展型，X低Y低Z低衰退型，其余为限制型。12、年度培训计划的五项内容：培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、培训开发机制建设。13、年度培训计划制定的四个步骤：前期准备、培训调查与分析、主题内容的制定、审批及开展。14、制定年度培训计划的基本要求：（1）各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次，主要
4、手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。（2）培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。（3）培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。（4）各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。15、制定企业培训开发规划的注意事项：1高度重视培训规划的制度。2培训开发规划应落实到部门。一般来说，企业培训规划负责人应当达到以下要求：（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。（
5、2）对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。（4）能够进行培训预算管理和培训实施管理。（5）掌握培训评估的主要方法和手段。3清晰界定培训开发的目标和内容。4重视培训方法的选择。5重视培训学员的选择。6重视培训师的选择。16、培训文化的发展过程：1萌芽阶段，培训部门属于人力资源管理部门的一个组成部分，组织需求为原则，培训管理者主要负责培训工作的组织和实施。2发展阶段，培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实施者，可考虑单独设立培训部门。3成熟阶段，培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行，培训
6、部门独立并进行指导，超前培训供应领先。17、学习型组织的八大特征：愿景驱动型的组织、组织由多个创造型团队组成、自主管理的扁平型组织、组织的边界将被重新界定、注重员工家庭生活与职业发展的平衡、领导者扮演新的角色、善于不断学习的组织、具有创造能量的组织。18、愿景驱动型的组织。在许多传统的组织中，员工的行动导向是人，在他们心目中，“是谁”远比“是什么”更重要，权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负。这就是所谓的“办公室政治”。在这种组织中，私利已成为人们行动唯一的动机。而在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向，这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，他使不同个性的
7、人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。19、善于不断学习的组织：员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。20、学习型组织的构建的五项内容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。21、影响组织学习力的因素：（1）对未来的警觉程度，预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。（2）对事物的认知程度，掌握认知能力，认知能力是组织学习力的重要环节。（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。（4）对变化的调整能力，应变是否及时。调节能力是组织学习的行动环节。22、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍（2）直线型思维障碍（3）权威型思维障碍
8、（4）从众型思维障碍（5）书本型思维障碍（6）自我中心型思维障碍（7）自卑型思维障碍（8）麻木型思维障碍23、想象思维：想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工创造或重组的思维活动。根据心理学理论可以把想象思维分为：无意想象和有意想象。有意想象分为：再造型想象、创造型想象、幻想型想象。24、逻辑思维在创新中的作用。逻辑思维在创新中的积极作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：常规性、严密性、稳定性。25、智力激励法又称头脑风暴法，以会议形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为
9、解决问题提供大量的新设想。五大基本原则：自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则。智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。五个步骤：准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理。26、设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：（1）以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可以用于改善管理等范畴。（2）从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。适用范围：
10、对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新非常适合，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。如果要解决的问题较大，借助设问检查法也可使问题明确化，从而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决。27、二元坐标法：在平面坐标轴上不同的事物，那么由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把多列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想，最后经可行性分析，确定成熟的技术创造课程。步骤：列出联想元素、进行联想和判断、从联想图中摘出有意义的联想、对有意义的联想进行可行性分析。28、分析举例型技法：特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、
11、成对列举法。29、培训成果转化的四个层面：依样画瓢式的运用、举一反三、融会贯通、自我管理。30、培训转化理论：（1）同因素理论。强调培训环境与工作环境完全相同，适用于工作环境的特点可预测且稳定的培训，如设备使用培训。（2）激励推广理论。强调一般原则运用于多种不同的工作环境，适用于工作环境不可预测且变化剧烈的培训，如人际关系技能培训。（3）认知转换理论。强调有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆，适用于各种类型的培训内容和环境。31、培训成果转化的两大机制：环境支持机制和激励机制。32、（综合）除激励机制外的培训成果转化机制环境支持机制：1管理者支持，是指员工的上级对员工参与培训的重视
12、程度，以及对培训内容在工作中的应用的重视程度，都极大地影响培训成果的转移。管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参与培训、支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。（1）培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的，以及培训项目与企业或部门经营目标、经营战略的关系（2）培训组织者鼓励受训者，让他们将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理方（3）聘请管理者作为培训讲师。2同事支持，是指受训者参与培训的认同程度，以及对培训内容在工作中的应用的支持程度（1）在受训者之间建立支持网，以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。这些讨论使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验（2）培训教师也可利
13、用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化（3）培训教师还可以向受训者推荐一名以前参加过同样培训项目的员工作为咨询人员。3受训者的配合，受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。（1）分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能，即认知能力和阅读、写作能力（2）要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机。（3）根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。（4）明确告知受训者，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等挂钩。（5）如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划中（6）培训实施前可将培训设计的一些资料引
14、发给受训员工，让他们事先阅读理解。4应用所学技能的机会，是指向受训者提供的，或是他们主动寻求的，应用培训中学到的新知识、技能和行为方式的机会。执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5技术支持，是利用计算机应用系统按照要求提供技能培训、信息资料和专家建议。可使培训者了解受训者在培训转化过程中遇到的难题。33、培训成果转化的五种方法：建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。34、促进培训成果转化的技巧：（1）关注培训讲师的授课风格。绝大多数企业非常重视培训讲师，但它们通常只关注培训师的知名度与所在企业的背景，很少关注他们的授课风格。实际上，培训讲师的
15、授课风格与培训成果的转化也是息息相关的。（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用。“使用它或是丢失它”是培训的一个普通法则，也是一个再真实不过的描述。以应用导向的培训为例，如软件培训，如果他们在参加这个课程之前首先在程序上进行试验，培训会更有效果。（3）培训讲师建立适当的学习应用目标。培训讲师在开始课程讲授之前对培训参与者的期望管理是非常重要的，因为员工在后面的课程中将一直以这个目标为导向。（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容。一般情况下，培训师并不能为受训人员准备一个与他们能应用培训内容的工作岗位相类似的现实情境，培训师应设法在他们能控制的范围内消除绩效阻碍，即根据评估需求分
16、享资料，分析阻碍，提出解决这些问题的方法。（5）建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制、组织配套的评比活动、提供配套的奖励措施。35、组织职业生涯管理的四大目标：实现员工的组织化、实现员工发展与组织发展的统一、实现员工能力和潜能的发展、促进企业事业的长久发展。36、组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、发展创新、全面评价。37、组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者、人力资源管理部门、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问、直接上级、直接下级、同级。38、职业生涯指导顾问的四方面任务：直接为员工的职业生涯发展提供咨询；帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作；协助
17、组织做好员工晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等；协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距 过大，避免薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变动。39、职业生涯管理的任务：1帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2确定组织发展目标与职业需求规划3开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4职业生涯发展评估5工作与职业生涯调适6职业生涯发展。40、组织职业生涯规划的制定：（1）为员工考虑新的或非传统的职业通道（2）应该使跨越不同部门、专业、岗位的职业通道得到拓展（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会（4）注重员
18、工个人发展的满足（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩（6）确定培训和发展需要的方法。41、职业生涯路径设计的四种模式：传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径。42、组织职业生涯管理的制度与措施：建立职业记录及职业公告制度、职业生涯发展规划方案的设计、提供职业生涯发展通道、组织职业生涯年度评审。43、通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的一下问题：人生目标选择不当；生涯通道设计不当；生涯规划不够周密；培训不足。44、职业生涯早期阶段：新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，即帮
19、助员工建立和发展职业锚。45、职业生涯后期阶段：员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重要：一方面，要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外，还要适时做好人员更替计划和人事调整计划46、员工职业生涯早期的组织管理中的相互接纳的表示有：新员工接纳组织有信号发出；组织对新员工的接纳。47、实施工作轮换应做好的三项工作：检查每个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的、正处于职业中期 的员工（含经理在内）的人事文件；评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干；调查这些员工的变化，包括心理、价值取
20、向、需求及未来打算等。48、继续教育培训和培训主要强调：一定不要放弃对处于职业生涯中期阶段员工的人力资本投资，且要根据情况适当扩大这一投资；准确掌握每个员工的具体情况和需求；根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训的方式与内容。49、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会：独立完成某一项具体工作任务；主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人；担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务；承担某项技术性较强的工作。（2）帮助和指导员工寻觅职业锚：员工的职业发展和职业锚选定的责任，最终还是要落实在员工自己身上，组织的任务是适
21、时地为员工提供帮助和指导，组织可以举行讲习班，帮助员工从实际工作经验中正确了解、认识和评价自我。（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道：通过对员工工作时间的考察及了解员工个人评价的结果，主要掌握员工职业的罪囚、愿望、价值观和职业锚及员工的工作能力和所适宜的职业；组织职业概念股为的梳理和滚滚反的工作分析研究，确定职业需求；员工个人目标与组织需求相匹配；为每个员工设置职业通道，并制定实施计划；实施计划反感，应当一早既定计划方案落实兑现，或者使员工几块到达职业锚目标岗位，或委以重任，或适时升迁，使员工顺利地建立起自己职业工作的长期贡献区。50、组织职业生涯系统化管理策略：将职业生涯发展规划与组织业务
22、战略规划融为一体；加强员工需求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；提供各种工具和方法让职业生涯开发系统更具开放性；重视工作内容的丰富化及评级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；在组织职业生涯开发活动中纳入对价值和生活方式的分析；坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。51、组织职业生涯系统化管理方法：以切实可行的活动对实施情况进行追踪；进肯呢高于其他管理活动相结合；持续不断地交流与计划；赋予管理人员以培养人才的职责；不解地监督、评估和修改。专心-专注-专业