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1、战略选择的评价方法现在学习的是第1页，共52页战略选择与评价的三个标准战略选择与评价的三个标准 适宜性适宜性 可行性可行性 可接受性可接受性现在学习的是第2页，共52页 第一、适宜性。第一、适宜性。即即衡衡量量一一种种战战略略是是否否与与企企业业自自身身条条件相适应。件相适应。第二、可行性。第二、可行性。可可行行性性是是指指企企业业所所制制定定的的战战略略在在现现实实中中是是否否可可行行，即即评评估估一一种种战战略略具具体体实实现的可行程度。现的可行程度。第三、可接受性。第三、可接受性。可可接接受受性性是是指指企企业业战战略略预预期期的的业业绩绩及及其其符符合合期期望望的的程程度度，即即评评估
2、估一一种种战战略略实施的结果是否可接受或令人满意。实施的结果是否可接受或令人满意。现在学习的是第3页，共52页10.1 波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿咨询公司B.Henderson在 1963年创办。主要从事国际化战略和一般管理咨询。现在学习的是第4页，共52页10.1.1 波士顿矩阵的内容波士顿矩阵的内容波士顿矩阵是在波士顿矩阵是在20世纪世纪60年代后期由美年代后期由美国波土顿咨询公司（国波土顿咨询公司（BCG）提出的，亦）提出的，亦称称“市场增长市场增长-市场占有率矩阵市场占有率矩阵”。它在。它在战略规划中得到了广泛的应用和发展，战略规划中得到了广泛的应用和发展，它特别适用于它特别适用于多元
3、化经营的大公司多元化经营的大公司在规在规划其多种业务结构时分析其各种业务的划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。地位及其相互关系。现在学习的是第5页，共52页10.1.1波士顿矩阵的内容波士顿矩阵的内容 波土顿咨询公司假定，除最小、最简单的企业外，一般的企业都由两个以上的经营单位所组成，这些单位各有不同的产品和市场，所以必须就每个经营单位分别选择战略。在一个公司范围内，两个以上的经营单位称为经营组合。现在学习的是第6页，共52页两个维度1.相对市场份额2.市场增长率现在学习的是第7页，共52页关于相对市场占有率一个经营单位如果比其竞争对手有较高的市场占有率，一般具有较高的利润率，
4、便能获得较高的现金流量。某一经营单位任意一年的相对市场占有率计算公式如下：V=Q/Q100%上式中V、Q和Q表示“相对市场占有率”、“经营单位的销售额或量”、“主要竞争对手的销售额或量”。或V=R/R R与R分别表示“经营单位的绝对市场占有率”、“主要竞争对手的绝对市场占有率”。说明:通常以1、0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者现在学习的是第8页，共52页关于市场增长率 市场增长率所代表的是某项业务所处的行业在市场上的吸引力，它与本公司该项业务所处的竞争地位无关。市场增长率高表示销售前景好，预示着投资机会的大小，如果市场增长迅速，就为企业迅速收回资金，支付实现投资
5、收益提供了机会。现在学习的是第9页，共52页 市场增长率的计算公式如下：R=（Q1-Q0）/Q0100%上式中R、Q1与Q0分别表示市场增长率、当年市场需求与去年市场需求。波士顿咨询公司以相对市场占有率和市场增长率这两个参数为坐标，设计出一个具有四个象限的网格图，如图10-1所示 现在学习的是第10页，共52页高低高低市场增长率相对市场占有率明星类幼童类金牛类狗类余者放弃清算图10-1 波士顿矩阵现在学习的是第11页，共52页金牛类(Cash Cow)：金牛类又称现金牛，是指在低增长的市场上具有较高的相对市场占有率的业务。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而低增长的市场只需要少量的现金投
6、入，因此，金牛类业务将产生健康的现金流。金牛类可以向公司提供现金，用于公司的其他业务的发展。策略:金牛类的经营单位应该采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限，以获得更多的现金。现在学习的是第12页，共52页狗类(Dogs)：狗类又称瘦狗，是指在低增长的市场上具有较低的相对市场占有率的业务，较低的相对市场占有率通常意味着少量的利润。由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法是不可取的。因此，用于维持狗类业务竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入，狗类经常是中等的现金使用者，由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。策略:一
7、般采用的战略是清算战略或放弃战略。现在学习的是第13页，共52页明星类(Stars)：明星类是指在高增长的市场上具有较高的相对市场占有率的业务，通常需要大量的现金以维持其增长，但具有较强的市场地位并能产生较高的利润，它们有可能处在现金平衡状态。明星类通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。策略:最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。现在学习的是第14页，共52页幼童类（Question marks）：幼童类又称问号，是指在迅速增长的市场上具有较低的相对市场占有率的业务。高速的市场增长需要大量的现金流入，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。策略:因市场增长率高，
8、可以对该业务进行必要的投资，从而扩大市场占有率使其转变成明星类，当市场增长率降低以后，明星类就转变为金牛类。如果认为幼童类不可能转变成明星类，就应当采取放弃战略。现在学习的是第15页，共52页不同业务经营单位的特点以及所应采取的战略不同业务经营单位的特点以及所应采取的战略见表见表10-110-1所示所示 象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量金牛类维护或收获战略高少极大剩余狗类放弃或清算战略低或为负值不投资剩余明星类维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值幼童类扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值剩余表表10-1 BCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择现在学习的是第16页，共5
9、2页 波士顿的四象限矩阵是与产品生命周期曲线一致的，幼童类、明星类、金牛类和狗类分别相当与产品的引入期、增长期、成熟期和衰亡期四个阶段（如图10-2所示）。现在学习的是第17页，共52页引入期增长期成熟期衰退期回升期明星类金牛类幼童类狗类图11-2 产品生命周期与波士顿矩阵现在学习的是第18页，共52页 对于大多数企业而言，它们的经营单位会分布与矩阵的任一象限，并不断地发生变化。企业所选择的战略要保证经营组合良性循环（如图10-3所示），尽量避难恶性循环（如图10-4所示）。现在学习的是第19页，共52页图10-3 良性循环图10-4 恶性循环现在学习的是第20页，共52页10.1.2利用波士
10、顿矩阵进行战略方案评价与选利用波士顿矩阵进行战略方案评价与选择的步骤择的步骤一、绘制公司整体经营组合图1按照经营业务的不同将公司分成不同的业务经营单位。在矩阵中，用圆圈表示每一经营单位。2矩阵中圆圈的位置代表该业务经营单位的相对市场占有率及市场增长率的情况；圆圈面积表示各业务经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重，代表着经营单位的相对规模。3确定每一经营单位的市场增长率和相对市场占有率。4绘制公司整体经营组合图，见图10-5。现在学习的是第21页，共52页明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率图10-5 平衡的经营组合图低高高低现在学习的是第22页，共
11、52页二、根据公司整体经营组合图选择适宜战略 公司整体经营组合图的绘制是公司进行战略选择的基础，公司整体经营组合图的绘制是公司进行战略选择的基础，公司可以依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而公司可以依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。选择适宜的战略。现在学习的是第23页，共52页明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率图10-6 不平衡的经营组合图低高高低现在学习的是第24页，共52页 结论：公司明星类业务只有一个，且规模很小，公司发展空间有限；金牛类业务虽个数不少但规模太小，不足以提供公司发展所需资金；狗类业务太多，且规模偏大，对企业发展构成严重的威胁；
12、幼童类业务虽然个数及规模都较合理，但其发展无现金来源。对该不平衡的业务组合，公司只有及时将狗类业务予以清算才可能扭转不利局面。一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡性。只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。明星类幼童类金牛类狗类市场增长率相对市场占有率图10-5 平衡的经营组合图低高高低。现在学习的是第25页，共52页方法局限性 市场占有率不过是企业总体竞争的一个方面，市场增长率也不过是市场前景的一个方面，按这两个参数来决定经营单位的地位及其战略，并仅仅按高低两档来划分
13、四个象限，这些都太简单化了。（参见教材183页）现在学习的是第26页，共52页10.2 PIMS分析 PIMS研究的目的:将战略与绩效紧密联系起来，并且在分析各种战略因素对绩效的影响，即发现市场法则，寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采用什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。现在学习的是第27页，共52页一、一、PIMS研究中相关概念研究中相关概念1业务。是指PIMS研究的每一个观察单位，这些单位具有独特的产品，可识别客户群，特定的竞争对手。2市场。包括与业务活动直接相关的所有产品，所有用户和地区。3所在市场。是指业务集中活动的那一个市场。4市场份额。某时期中某业务的销售额占同一市场上全部竞
14、争对手销售额的比重。现在学习的是第28页，共52页5相对市场份额。本业务的市场份额与最大的竞争对手的市场份额之比。6营销开支。销售的成本，不包括分销成本。7ROI。是指税前收入与平均投资额的比值。8质量指数。优质品和劣质品的比值。9研究开发支出。用于产品及工艺开发的费用。现在学习的是第29页，共52页二、二、PIMS研究的数据库研究的数据库1经营单位环境的特性：（1）长期市场增长率；（2）短期市场增长率；（3）产品售价的通货膨胀率；（4）顾客的数量及规模；（5）购买频率及数量。2经营单位的竞争地位：（1）市场占有率；（2）相对市场占有率；（3）相对于竞争对手的产品质量；（4）相对于竞争对手的产
15、品价格；（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；（7）市场细分的模式；（8）新产品开发率。现在学习的是第30页，共52页3生产过程的结构：（1）投资强度；（2）纵向一体化程度；（3）生产能力利用程度；（4）设备的生产率；（5）劳动生产率；（6）库存水平；4可支配的预算分配方式：（1）研究与开发费用；（2）广告及促销费用；（3）销售人员的开支。5经营单位业绩：（1）投资收益率；（2）现金流量。现在学习的是第31页，共52页三、三、PIMS运作步骤运作步骤1成员企业建立自己的数据库，与PIMS数据库联网。2PIMS数据库集中所有成员企业的有关数据，按产
16、业进行分类，并逐年进行数据更新。3根据PIMS数据库的数据进行独立的研究活动，得出一般性战略原则报告。现在学习的是第32页，共52页4根据成员企业的要求，开发对具体业务引进分析用的模型和软件，对具体业务进行战略分析并提出可供参考的战略建议，包括正常状态下的ROI量、特定业务的优势和劣势、对一些可行战略的模拟、对战略变革的设计、以及对一些相近业务的分析等。现在学习的是第33页，共52页四、四、PIMS研究的结论研究的结论（一）业务发展是有规律性的。（二）可以对业务进行归类分析（三）“市场法则”决定了不同业务中80%的经营结果。（四）存在着九项影响盈利率和现金流动的关键战略因素，这些因素决定了业务
17、成功或失败的80%。1.投资强度；2.生产率；3.市场竞争地位4市场增长率；5产品或服务的质量现在学习的是第34页，共52页6革新或差异化；7纵向一体比；8成本因素；9现时的战略努力方向现在学习的是第35页，共52页 10.3 GE业务筛选模型业务筛选模型一、一、GE业务筛选模型的主要内容业务筛选模型的主要内容 该该模模型型指指出出，企企业业必必须须从从新新行行业业的的吸吸引引力力和和企企业业自自身身进进入入优优势势两两方方面面来来对对新新业业务务进进行行评评估估。行行业业吸吸引引力力的的评评估估因因素素主主要要包包括括：行行业业市市场场容容量量、发发展展前前景景、竞竞争争强强度度、平平均均利
18、利润润、进进入入退退出出壁壁垒垒、整整合合程程度度、行行业业顾顾客客量量等等。一一般般来来说说，企企业业要要进进入入的的行行业业大大部部分分在在这这些些指指标标上上都都表表现现得得较较为为突突出出，显显示示出出较较大大的的吸吸引引力。力。现在学习的是第36页，共52页 新行业的吸引力大并不意味着企业可以进入，因为决定企业是否可以进入的第二个因素是企业自身的进入优势，也就是企业现有哪些因素可以保证企业能够进入新行业并且获胜，这包括企业可以与新行业共享的采购、技术、生产、营销、品牌、人才、管理等因素。现在学习的是第37页，共52页现在学习的是第38页，共52页GE业务筛选模型的特点业务筛选模型的特
19、点1.以一个字母代表一个产品或业务，并用圆圈标在GE业务筛选模型中。每个圆圈的大小是用销售额表示的行业规模。圈中扇形面积的大小代表每一个产品或业务单位的市场份额。2.矩阵中的每个象限有着不同的特点。3.GE矩阵中，若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争的影响。(参见教材189页)现在学习的是第39页，共52页二、二、GE业务筛选模型的应用业务筛选模型的应用第一步：为每一产品线或业务单位选择衡量行业级别的指标，采用五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）评估每一产
20、品或业务单位整体的行业吸引力情况。第二步：选择每一产品线或业务单位取得成功所需要的关键要素，然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定。现在学习的是第40页，共52页第三步：用图112所示的形式将每一产品线或业务单位的目前地位标在矩阵上。第四步：假定不改变目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。现在学习的是第41页，共52页10.4 生命周期法生命周期法 生命周期法是由亚瑟利特尔资讯公司所提出的一种战略评价方法，并被战略管理学界所接受。按照亚瑟利特尔的建议，企业有四种战略选择方式，既发展类、选择性发展类、收获或恢复类以及放弃类。该方法以两个参数行业生命周期以及战略竞争地位来确定公司
21、中各个业务单位所处的位置，如图10-8所示：现在学习的是第42页，共52页图10-8 生命周期竞争地位矩阵 发 展选择性发展选择性发展投入期投入期收获或恢复收获或恢复放弃放弃支配支配强大强大有利有利防御防御软弱软弱无法生存无法生存成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期企企业业竞竞争争地地位位行业成熟度行业成熟度现在学习的是第43页，共52页一、行业生命周期的划分一、行业生命周期的划分 生命周期法把行业划分为四个阶段：投入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。每一阶段的行业在上述因素的影响下呈现表109的特征，根据这些特征可以做出行业成熟程度的判断。现在学习的是第44页，共52页因 素孕育阶段发展阶
22、段成熟阶段衰退阶段1.增长率较国民生产总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长为零或负增长2.增长潜力基本不满意或产品只相对不知晓部分满意或产品相对不知晓一般满意或产品被知晓满意或产品早已知晓3.产品线范围窄；很少品种宽；多样化宽；标准化窄；如果行业分散则较少4.竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降最少5.市场占有率分布无统一规律；通常很分散逐渐地（或快速地）集中稳定集中化或很分散6.市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定非常稳定7.顾客的稳定性不稳定逐渐稳定稳定非常稳定8.进入行业的难易容易比较困难非常困难无吸引力9.技术快速发展；已知技术很少变化
23、中已知晓；容易获取已知晓；容易获取现在学习的是第45页，共52页二、战略竞争地位的划分二、战略竞争地位的划分 生命周期法将一个业务单位的战略竞争地位划分为五种类型：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位和软弱地位。1.支配地位：能够控制竞争者的行为，具有较为广泛的战略选择，并且战略能够独立于竞争者制定。2.强大地位：企业能够遵循自己的战略和政策，不需考虑同行其他企业将如何作出反应，并且不会危及到长期的地位。现在学习的是第46页，共52页3.有利地位：企业可能具有一定的战略优势。特别在一个较分散的行业中，企业所具有的某些方面的优势使得企业能够处于相对的有利地位，有那些能够保持其长期地位的好机会。
24、4.防御地位：企业出现某些落后的现象，但经过努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某种产品或某个市场层面）仍可以保持盈利。5.软弱地位：企业或是由于过于弱小，难以持久地生存和盈利，或是由于经营失误导致地位的严重削弱。现在学习的是第47页，共52页三、生命周期分析法的应用三、生命周期分析法的应用首先，生命周期矩阵对企业各项业务均作出了定位，因此，企业在制定市场占有率、投资、资金流、利润等方面的战略时，将会寻求不同的战略目标。其次，寻求市场占有率、投资、资金流、利润等方面的不同战略目标，使得企业所采用的战略方针和经营策略各不相同。再次，生命周期法可以评价与衡量处于不同阶段中各项业务的经营成效。现在
25、学习的是第48页，共52页第四，用于风险分析。企业在某项经营业务中承担的风险与其所处的生命周期阶段和竞争地位有关。现在学习的是第49页，共52页四、生命周期法的局限性四、生命周期法的局限性1.生命周期曲线是一条经过抽象化了的曲线，而与实际销售量曲线有所差别。2.对于行业来说，行业的演变并不总是按照四个阶段依次实现的过程，有的行业衰退之后又以新的方式得到振兴，有的行业会跳跃某个阶段。另外，整个经济中的周期性现象和某个行业的演变也不易区分。现在学习的是第50页，共52页3.生命周期各阶段，不同行业具有不同的竞争特性，有些行业从分散演变到集中，有些行业则从集中演变到分散，这就产生了是否有适用于生命周期中某个阶段的通用的战略这样的疑问。现在学习的是第51页，共52页本章思考题本章思考题1、描述波士顿矩阵中的四个象限。2、PIMS分析的主要目的是什么？主要结论是什么？3、描述GE业务筛选模型运用的4个步骤。4、描述在生命周期法中所采用的变量。5、选择一个知名企业，分析它在战略评价和选择时所采用的战略选择方法或工具。现在学习的是第52页，共52页