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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateTPM在啤酒设备管理中的应用TPM在啤酒设备管理中的应用TPM在啤酒设备管理中的应用1、TPM概念从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚
2、至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。2、TPM的起源 TPM（Total Productive Maintenance）起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W爱德华德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。
3、进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维
4、修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka
5、jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。3、设备维修时机和重要性 设备按其产生问题的大小和先后顺序分为：隐患 故障 小事故 大事故，且有如下规律：一次大事故之前，有十次小事故发生，一次小事故之前，有十次故障发生，一次故障之前，会存在十处隐患。那么你要选择在什么时段对设备进行修理是很有讲究的。修理的时段不同，修理的内容就不一样，取得的效果和经济效益也会不同。 3.1、设备保养（MP）：用于改善设备环境和工作条件的操作叫做设备保养，它的重要性在于：1、操作安全；2、节粮降耗；3、美化设备；4、增加寿命。3.2、预防维修（PM）：设备在没有隐患的时候进行的维修叫做预防维修，它
6、的重要性在于：1、保持高效；2、延缓寿命；3、零缺陷要求；4、减少投入。 3.3、改善维修（CM）：设备存有隐患或经常发生一些小的事故时，而进行的维修叫做改善维修，它的重要性在于：1、恢复功能；2、避免突变；3、良性制约；4、减少投入。 3.4、事后维修（BM）：设备已经出了事故，必须经过修理才能进行生产，此时进行的维修叫做事后维修，它的重要性在于：1、强制性；2、费用高；3、周期长；4、效果差。4、设备维修原则设备维修由MP、PM、CM和BM组成，那么我们什么时候进行MP，什么时候进行BM呐？要坚持一个什么原则？先举例：某啤酒厂花费60万元购买一台贴标机，设备厂家负责安装调试，正常后交付生产
7、单位使用，要求和承诺是：终生保养费用为15万元，终生预防维修费用为8万员，终生改善维修费用10万元，终生事后维修费用为5万元，设备寿命为10年，利润500万元。事实上从MP到BM，他们之间的关系是互相联系，不可分割的，他们之间存在着如下的关系。所以我们的维修原则就是要做到终生利润最大化，既不能维修过度，又不能维修不足，必须作到适度维修。4、1什么叫维修过度？当降低某项维修费用，使终生效益提高时，那么这项维修就是过度维修。4、2什么叫维修不足？当降低某项维修费用，使终生效益降低时，那么这项维修就是过度维修。4、3什么叫合理维修？当变化某项维修费用，终生效益都降低时时，那么这项维修就是合理维修。那
8、么说了半天，如何掌握这样的原则？什么样的设备更需要保养和预防维修呐？啤酒设备长期处在潮湿、碰撞的恶条件下，对其精心的维护保养是必要的，另外设备的事后维修是迫不得已的，在这里，只探讨设备进行改善维修和预防维修的问题。确实有时设备进行改善维修和预防维修，是很必要的，这样的情况包括如下几种： 1、零缺陷管理理念的工作要求：即我们不准许出现事故，我们的工作理念，就是100%的作好工作，要树立99+1=0的思想；2、设备价值昂贵，设备损坏将大大提高生产成本，平时的维修工作量小，成本低，如喷码机、精密电机、过滤膜和检测仪器；3、设备修理复杂系数高，发生故事后，修复周期长，对生产效率影响大，如杀菌机、装卸箱
9、机；4、设备事故造成损坏之后，损坏的部件不可逆转，只有换掉，此时在没有备件的情况之下，你千万要做好预防维修，否则损失不可估量，如一些进口设备；5、设备事故导致对环境或人员造成伤害，如污染环境的煤气、氨气，造成人员伤亡的爆炸、物料喷涌和电击等，这类事故应避免发生，如何避免呐？搞好预防维修。这类设备如锅炉、电器、冷冻设备等。6、国家有特殊规定的设备或行业,如汽车、医疗设备、飞机等，这些设备的完好率，机械部规定，要万无一失；7、每次的维修要完全彻底，不留后患，否则的话日积月累，就会形成恶性循环，不可收拾，例如我们的多品种灌装机，在更换品种需要调试机子时，要严格到位，不能怕麻烦，否则就会从外及里的破坏
10、。5、设备报废原则5.1设备报废条件 5.1.1 设备严重损坏无法修复者。 5.1.2 设备使用已到年限（ 5-8 年），且严重老化，已不能达到正常技术指标者。 5.1.3 严重污染环境或不能安全运转，可能危害人身安全与健康，又无改造价值者。 5.1.4 维修费用过高（一次大修费用超过其原值 50% 以上），继续使用在经济上不合算者。 5.1.5 计量检测不合格，强制报废者。 5.2设备报废具体流程 5.2 .1、一般设备报废，使用部门提出申请，装备科进行查验确认。 5.2.2 、1 万元以上5万元以下设备报废，需设备科科长签字审批。 5.2.3 、5 万元以上 20 万元以下设备报废，需设备
11、科科长签字，并填写公司专业设备报废审批表（一式二份），说明该设备使用、损坏、经济效益等情况。 5.2.4 、20 万元以上设备报废，需设备科长签字，填写专用设备报废表及项设备报废申请报告，经专家认定后，报总经理审批。 5.2.5、 报废申请经设备科批准后，交装备科、财务处、主管副总审批，皆同意，使用单位方可报废设备。 5.2.6、 如遇特殊情况，例如：被盗、遗失、人为损坏等，由保卫处、装备科按规定酌情予以处理。 5.2.7、 当所有审批程序通过后，可办理报废、消账手续，并建立残值账目，装订成册备案存放。 报废设备由原使用部门、财务科、总务科根据报废设备的实际情况对其去向进行处理并做出书面处理意
12、见。 5.3、经济分析一台设备报废，购置新的设备，应该考虑的问题是：5.3.1、对旧设备的使用及其收获作分析,看看是否达到了预期的效益目标,找出成功的经验和失败的教训,妥善处置报废设备。5.3.2、对新进设备进行投资和效益回报分析，预知可能遇到的风险类型、几率、强度、应对措施和抗风险能力等，对设备的确定和选型提供详密的资料数据。现 现 现金 金 金时间 时间 时间现金收益趋势图（1、2、3）5.3.3、购置和安装设备期间，是消耗资金的阶段，这个时候资金只有出没有进，看看自己的资金能力怎么样，如何筹备，可能性有多大等。6、设备管理职责TPM讲的是全员管理,上到总经理下到操作工人,人人有职责,人人
13、有目标,人人有考核,具体职责见下表所示: 设备管理职责表 内容人员选型 购买 安装调试 使用保养 维修档案报废总经理总负责严格把关审定程序掌握进展情况提出总要求提出总要求掌握大修计划提出总要求严格把关生产副总提出要求督办总负责总负责总负责总负责制定维修结构提出要求严格把关总工程师提出要求督办提出要求提出要求指导制定维修结构提出要求提出问题意见设备科长提出要求办理现场指挥现场指挥拟订规程，指导工作拟订规程，指导工作制定维修结构负责收集管理提出问题意见设备管理员提出要求办理现场指导现场指导指导监管监督指导负责收集管理提出问题意见车间主任提出要求督办副总指挥副总指挥监管监管组织实施负责收集管理提出问
14、题意见维修人员提出要求准备工作主操作主操作辅助人直接人直接人提供素材提出问题意见操作工提出要求准备工作辅助操作辅助操作直接人直接人直接人提供素材提出问题意见7、TPM活动7.1、组织机构：1、操作人员 ；2、维修人员；3、设备管理人员；4、公司领导。7.2、PM活动：1、找出问题；2、PDCA循环；3、工作记录；4、PM成果发7.3、沟通途径：1、组织间沟通；2、组织内沟通；3、单边沟通；4、多边沟通。7.4、工作总结：1、发现问题的几率；2、解决问题效率；3、系统协调情况；4、组织效率。8、持续改进8.1、管理审核：1、机构设置；2、工作效率；3、工作协调。8.2、财务测量：1、总成本；2、设备成本；3、正品率。8.3、设备测量：1、运转效率；2、生产效率；3、设备隐患；4、突发事故率。8.4、工作改进：1、问题归纳；2、提出方案；3、方案选择；4、PDCA循环。-