最新RD绩效管理手册(更新).doc

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateRD绩效管理手册(更新)文件修订申请单管理文件文件名称：绩效管理制度文件编号：XZ-03-014-A版 本：BO生效日期：2018年5月2日版本更改内容生效日期AA0初版发行 2009-3-25BB0修改全文2018-5-2编写人：审核人： 核准人：批准人： 受控文件章如此印章并非红色，代表此文件不会受到控制及更新，请使用受控制之文件。-第 一 章 概述一、绩效管理的

2、目标（1）绩效管理的基本目标是：根据部门绩效目标及岗位职责，采用绩效管理工具，客观评价管理人员及员工的工作表现与工作能力。（2）绩效管理的最终目标是：改善管理人员及员工的工作表现与工作能力，提高其事业成就与满意度，确保公司及部门业务目标的实现。二、绩效管理的原则（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。（4）差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，

3、以客观、公正反映不同岗位的业务特点。（5）常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。 本办法的技术方案 基层绩效管理方法要求实效、简单、灵活、易于推广使用，目标管理方法（承诺制）是最贴近实际和可操作的技术方案。 为实现对一线部门的即时督导与即时评价，将绩效管理的基本考核周期定为月，采用目标管理的方法。 本办法的适用范围本办法适用于公司全体管理人员及办公室职员与员工。第 二 章 操作一、月度考核方式及权重分配月度考核实行评分制，满分为100分。部门负责人通过对被考核者岗位职责及对经营业务的影响程度的分析，确定各

4、项工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。A 权重分配的流程如下：B 将各项工作目标按重要程度排序；C 权重分配。 注意事项： 单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱； 为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10以上； 工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高； 考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重。二、绩效考核与工资的体现月绩效工资与员工的绩效考核挂钩，绩效工资适用于A等(不含A等)以下员工（非计件一线员工）。月度绩效奖金=个人岗

5、位工资*计提系数*个人月度绩效系数*个人当月出勤率个人当月出勤率=（当月满勤工时-请假工时）/满勤工时，当天请事、病假超过7天，当月绩效为0.月度绩效奖金从岗位工资按等级提取相应比例计提：B等计提数为岗位工资的35%; C等计提数为岗位工资的25%D等计提数为岗位工资的15% E等计提数为岗位工资的10%F等计提数为岗位工资的5%试用期员工参与绩效考评，其考评方式等同于正式员工，新入职员工在当月10日（含）前入职，当月参加考评，10日后入职不参与绩效考评。年终奖金与年度绩效系数挂钩。年度绩效系数取全年12个月的加权平均绩效系数。三、月度绩效考核方案（一）绩效考核相关流程1.确定目标 部门目标：

6、每月25日前，总结上月绩效考核目标情况，并下达下月绩效考核工作目标。填报部门月度绩效考核指标交人事行政中心审核，再转交总经办核准。经审批后，此指标作为部门下月的考核内容，人事行政中心在月底前下发相关中心和部门。 个人目标：被考核者根据下月部门工作计划，列明属绩效考核工作事项呈直属领导审核，交人事行政中心备案。（月度日常工作必须列为硬性考核）*绩效管理的宗旨是管理，通过管理绩效促进企业目标的实现和个人职业的发展，每月管理目标的确定要求如下：每月的管理目标不宜超过5项；每月的管理目标必须与公司当前发展目标、经营任务一致；每月的管理目标必须能有数据支持，并取得数据支持部门的确认；每月的个人工作目标必

7、须与部门的管理目标一致，有机结合。2.统计、汇总上月绩效考核（1）各部门：每月3日前，各部门提供相关业务部门的考核数据至人事行政中心。（2）人事行政中心：每月5日前，汇总并将各部门提供的考核数据供各部门作为评分参考依据。（3）被考核者：每月5日前，总结上月度考核工作目标（事宜）完成情况并自评后呈直属领导。（4）被考核者直属领导：每月6日前根据自评结果、部门月度目标完成情况等综合评价下属员工月度考核目标并进行考核面谈、评分、总结、确定考核结果。（5）各部门负责人：每月7日前，审批所管辖部门统计、汇总的绩效考核结果后交人事行政中心。3.考核结果审查 人事行政中心： 每月9日前，审查各部门绩效考核结

8、果。针对有异议的给予修正、确定。对不符合绩效考核管理规定的及数据不真实的退回部门修订复查，10日前必须还回。4.按流程报批人事行政中心：每月12日前，汇总各部门绩效考核结果按审批权限报批。5.结果应用（1）人事行政中心： 每月15日前公布最终考核结果； 每月16日前转至薪资员核算绩效工资； 对目标不达的部门，开出纠正与预防措施通知单，各部门需在接到通知后第三天返回人事行政中心。（6） 财务部： 每月财务部核算绩效工资按审批限权报批后发放绩效工资。6.资料归档记录与归档管理。（每月30日前）（二）部门、个人、部门负责人考核计算部门考核所得总分数，按绩效系数对应关系计算出部门绩效系数S。个人考核所

9、得总分数，按绩效系数对应关系计算出个人绩效系数X。 个人总绩效系数Y=S*X部门负责人总绩效系数=（Y1+Y2+Yn）/n,即本部门人员的个人总绩效系数的加权平均。（三）审批权限 各部门的绩效考核由人事行政中心汇总编制，人事行政中心经理复审，总经办审批生效。 各部门负责人的绩效考核由人事行政中心汇总编制，人事行政中心经理审批生效 。 各部门被考评人员的绩效考核先自评，由直属领导考评后部门负责人审核生效。（四）绩效考核得分结果与绩效系数的对应关系总分为100分，以95分为基准，对应系数为1.0，每上浮或下降1分，相应调整0.02。（五）员工管理跟踪考核结果的处理及应用作为直接上级管理干部由于管理

10、跟踪不到位，将直接造成人员的流失，同时也增加公司人力成本。针对试用期员工管理跟踪考核结果的处理及应用主要包括以下内容：1、直接上级管理干部针对下属的必须辅导工作没有执行者，直接扣KPI考核总分5分；2、考核最终得分在60分以下者，直接扣部门负责人KPI考核总分20分；3、试用期员工的考核分值对应系数与直接上级的KPI考核得分对应成正比下调或上浮。4、部门绩效考核中，均设置人员流失率的考核指标，权重20%,即20分，正常标准控制在5%以内，人事行政中心提供数据。流失率提高1%，分数相应减少1分。流失率为0，奖励2分。（六）其他相关规定 不按实际情况提供数据的，下一环节考核者有权加重扣分，并给予2

11、00元奖金处罚；隐瞒事实，恶意给下属打高分的管理人员直接扣管理人员5分； 考核表格保持整洁，避免涂改，按时交表。不符合要求的，退回重新考核，并因此其个人考核总分扣5分； 考核指标数据，相关部门不配合提供或不提供而影响绩效考核的部门，将取消该部门所有人员绩效考核奖金； 违反绩效管理流程或延迟规定时间提交者，按50元/天扣奖金处罚责任人；（七）工作能力考核结果的处理及应用工和能力考核结果的处理及应用主要是作为晋升、降职、异动、转正、录用、淘汰等一种依据。主要包括以下方面： 作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等； 作为晋升、降职、异动、转正、淘汰的依据； 通过工作能力评估，被证明难以

12、胜任本岗位工作，经过在岗培训后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理； 作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。 工作能力评估最终结果应用：（注：每年春节后，人事行政中心统计在职人员上年度的绩效成绩，加权平均一年的得分情况。工作满一年以上，即上年度1月1日前入职的，达到要求，每年7月1日起自动调薪；上年度已调薪的，当年度不作考虑，特别优秀者例外。每年5月，人事行政中心负责调薪申请，经总经办批准后实施。）n 能力评估最终得分在70分以下的人员，公司将进行职业面谈，与部门负责人沟通决定是否加强培训、降职、降薪、换岗、辞退等事宜；n 最终得分在70-95之间

13、的加强培训继续岗位任职；n 最终得分在95-100分之间年度晋升、调薪一级；n 针对转正员工的工作能力评估最终得分在70-95分者，同意转正；最终得分在95-100分之间年度晋升、调薪（可根据综合能力并接合公司薪酬制度定义薪酬）。第 三 章 绩效管理流程一、绩效计划绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。 绩效计划流程表序号步骤步骤描述输出结果截止时间1召开月度工作规划会议由上级主管召集下月月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成下月工作计划表下

14、月工作计划表每月28日2被考核人自报月度工作计划根据月度工作规划会议的精神，被考人在月度绩效考核表中填写个人工作计划内容，交直接上级月度绩效考核每月29日3目标沟通直接上级与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重月度绩效考核表每月30日4书面确认直接上级与被考核人签订月度绩效考核表月度绩效考核表每月30日（1）召开月度工作规划会议每月28日之前，由上级主管召集下月月度工作规划会议，全体被考核下属应参加会议，会议的形式可以相对灵活，也可以结合部门的其他工作会议进行，会议的目标是： 上级主管传导公司的重点工作信息（目标），以及本部门的重点工作信息（目标）； 与会人员补充； 对部门下月的工作重点达成

15、共识； 会后，应将共识的工作重点以下月工作计划表的形式整理并发放给各位被考核人。（2） 被考核人自报月度工作计划根据月度工作规划会议的精神，结合自身的岗位职责，被考核人拟定下月个人工作计划，并将工作计划中的关键信息填入月度绩效考核表，上交直线上级。（3）确定个人月度考核目标A. 考核指标 月度考核指标为工作目标完成情况。 工作目标分为定量目标、任务目标和例外目标。 各类目标的定义、来源、考核方式如下表：序号目标类型定义来 源考核方式1定量目标以数量方式衡量的工作目标n 对直线上级的考核目标；n 部门业绩指标库（参考）；n 部门月度工作计划；n 部门职责；以数量方式计算考核成绩2任务目标以项目的

16、形式下派，以完成情况衡量的工作目标n 对直线上级的考核目标；n 部门业绩指标库（参考）；n 部门月度工作计划；n 部门职责；以对任务完成情况的评价计算考核成绩3例外目标在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标与定量目标n 当月重点工作记录，计入月度绩效考核表以对任务完成情况的评价计算考核成绩 考核指标的数量控制在5项以内。 在可以使用定量目标的情况下，尽可能使用定量目标。但对于某些无法简单量化的工作内容，不盲目追求量化。（4）月度考核方式及权重分配月度考核实行评分制，满分为100分。部门负责人通过对被考核者岗位职责及对经营业务的影响程度的分析，确定各项工作目标的重要程度，并赋予相应的权重

17、，以达到突出重点、综合平衡的目的。权重分配由直线上级确定，但应征求被考核人的意见。 注意事项： 单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱； 为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10以上； 工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高； 考虑同类岗位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重。（5）例外目标的权重分配对于考核期内的例外任务，要根据任务的重要性、难度、工作量分配权重，权重分配的原则如下：序号例外任务类型定义权重1A类重要的、难度较大的任务302B类工作量较大的任务203C类一般性临时任务10例外任务的权重来自于既定权重

18、的再分配，即：按比例缩减原有项目权重，使得例外目标达到上述权重。以上“例外目标的权重分配”仅作为参考，直线上级可根据实际酌情进行调整。（6）目标沟通每月30日之前，直线上级与被考核人就考核目标进行沟通，沟通过程中，直线上级应持有下月工作计划表、被考核人岗位职责、被考核人下月个人工作计划，并在沟通之前详细阅读了上述资料，以及进行了必要的准备。下月绩效目标沟通可与上月绩效评价合并进行。目标沟通的程序如下： 直线上级与被考核人确认其下月个人工作计划； 直线上级根据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认； 双方确定工作目标46项； 逐项讨论工作目标的目标值，权重分配； 在一次不能达成协议的情

19、况下，可以进行第二次沟通，一般情况下，沟通最多不超过两次； 在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式； 沟通的结果由部门助理或指定的辅助人员整理在月度绩效考核表中。（7） 书面确认考核人及被考核人在月度绩效考核表上签字确认。二、 绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。绩效辅导包括启动辅导、期间辅导和周回顾三种形式。（1） 启动辅导在新的考核周期开始前，直线上级与被考核人就月度绩效考核表进行深入的沟通,直线上级帮助被考核人将月度工作目标分解到各周。（2） 期间辅导通常，期间辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类

20、： 具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的下属，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。 方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的下属，需要给予方向性的指引。 鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的下属，应该给予鼓励和继续改进的建议。（3） 周回顾为了保证每月绩效目标的实现，直线上级要定期了解下属的绩效计划完成情况，即，进行周回顾。周回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保下属能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。周回顾的基本流程如下： 被考核人对照月度绩效考核表，回顾本周任务完成情况； 直线上级与

21、被考核人沟通，对照月度绩效考核表，检核任务完成情况； 直线经理对被考核人的任务完成情况进行口头评价，帮助其分析原因，指出改进方向； 被考核人提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取直线上级的支持。三、 绩效评估绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估。绩效评估包括六项基本工作：数据统计、自评、直线上级打分、能力评价、绩效面谈、绩效申诉处理。（1）自评次月3日之前，被考核人对照月度绩效考核表进行月度自评，做好与上级主管进行绩效评估沟通的准备。（自评分只作为考核最终评分的依据，不列入考核分的计算）（2） 数据统计对于月度考核中的量化目标，需要进行数据统计，以支持绩效评估。一般情况下，直线

22、上级将此项工作交由部门助理或其他指定的人员完成。在考核期初，该统计人员就应明确数据提供的责任人及具体要求。数据提供者应对数据的质量负责，确保数据的及时、真实、准确。月度考核数据统计工作应于次月6号之前完成。（3） 直线上级打分对于月度考核中的任务目标和例外目标，由直线上级打分。任务的打分标准采用五等评分法，即A、B、C、D、E。(直线上级所评得分作为绩效工资的核算)评分级别标准描述赋分A任务完成情况全面超出预期目标的10%（含）以上满分的120B任务完成情况较好，部分超出预期目标的（5%-10%）满分的100-110C任务完成，质量一般满分的80-90D任务完成目标的50%P100% 满分的7

23、0-80E任务完成目标的50%以下，或质量较差满分的30-60% 在打分中直线上级所应遵循的原则包括： 系统平衡，力求对所有下属的评价标准一致； 全面回顾考核周期内四次周回顾的情况，对于被考核人的目标完成情况及过程进行全面的评价； 对于有显性成果的目标，应考察成果的完整性以及实施效果，据此进行客观的评价； 必要的情况下，征求副手及被考核人同级别人员的意见；四、绩效面谈考核期末，直线上级与被考核人必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写绩效面谈记录表。一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通可以合并一次进行。绩效面谈的内容包括但不限于： 讨论本考核周期内绩效目标的完成情

24、况； 对被考核者的综合表现达成双方一致的看法； 使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬； 指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助； 制定有效、合理的绩效改进计划； 讨论下一周期考核目标； 对考核结果为D(含)以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认。 绩效考核中被评为A或E的员工，部门必须有详细的书面说明，经该部门的最高主管审核后，统一送人事行政中心归档保存。五、 绩效申诉处理（1）被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行充分沟通，尽量达成共识。（2）如果仍有异议，被考核人有权向隔级上级申诉。即：直接上级为部门经理者，向总裁申诉；直接上级为主管级干部者，向部门经理申诉；直接上级为班（组）长者，向主管级干部进行申诉。以次类推。（3）申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表。其中包括：申诉者意见、被申诉者意见、调查取证结果和处理意见。（3）申诉受理人有责任受理被考核人提出的申诉，进行调查，并及时给予答复。