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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流最新宾馆酒店人事绩效评价与薪酬创新管理实用手册.精品文档.目 录第一篇 人事管理基础第一章 人事管理的概念及其理论发展（ ）第一节 管理的定义与特性第二节 管理的目标与基本手段第三节 管理理论的发展 （ ） 第二章 人事管理的基本问题 （ ） 第一节 资源与资源配置 （ ） 第二节 管理中的人性假定 （ ）第三节 环境变动与管理模式选择第三章 人事管理主体第一节 管理主体的组成 （ ） 第二节 管理主体的心智模式 （ ） 第三节 管理主体的能力结构 （ ） 第四节 管理者的职责、技能及职业化 （ ） 第五节 管理的过程、特性和适用范围 （ ）
2、第二篇 人事管理架构第一章 人事组织体系第一节 概述 （ ）第二节 组织目标 第三节 组织素质第二章 人事组织设计、部门划分与整合第一节 组织设计第二节 部门划分与整合第三节 职务设定 （ ） 第四节 职权设计 （ ） 第五节 管理幅度 （ ） 第六节 管理层次 （ ） 第三章 人事组织结构 （ ） 第一节 组织结构分析 （ ）第二节 组织结构的基本类型第三节 组织形态的纵向层次划分 （ ）第四节 机械式与有机式组织结构 （ ）第五节 权变的组织结构第四章 人事组织运行 （ ） 第一节 组织制度 （ ） 第二节 职权的平衡 （ ） 第三节 组织协调 （ ） 第四节 组织运行机制 （ ）第五章
3、人事组织变革与发展 第一节 科层制组织的问题第二节 组织变革与发展方向第三节 组织变革的动因及阻力第四节 组织发展方式 （ ）第三篇 人力资源开发管理第一章 员工的合理使用第一节 员工的使用 （ ） 第二节 员工的调整 （ ） 第三节 员工的流动 （ ）第二章 人力资源开发与管理第一节 人力资源概述 （ ）第二节 人力资源管理概述第三节 人力资源管理的产生与发展 （ ）第四节 人力资源管理者和人力资源管理部门第五节 战略人力资源管理与国际人力资源管理第六节 人力资源管理的环境第七节 人力资源管理的理论基础 （ ）第三章 跨文化人力资源管理第一节 跨文化人力资源管理概述 （ ）第二节 跨国公司人
4、力资源管理第三节 人力资源管理模式的国际比较 （ ） 第四章 人事教育培训 （ ） 第一节 培训开发概述 （ ） 第二节 培训现状调查分析与个性设计 （ ）第三节 培训开发的程序和方法第四节 培训效果的检测第五节 员工培训的心理问题第六节 员工的职业生涯第四篇 人事管理与绩效评价第一章 人事管理工作 （ ）第一节 管理决策工作 （ ）第二节 人事管理计划编制第三节 领导工作执行 （ ）第四节 人事管理控制工作第二章 人事管理执行 （ ）第一节 岗位分析 （ ）第二节 人事管理资源规划工作第三节 员工招聘录用 （ ）第四节 实施目标管理工作第五节 工作流程创新 （ ）第六节 员工工作激励与沟通第
5、七节 人本管理工作 （ ）第三章 人事管理绩效评价第一节 人事机构管理绩效 第二节 人事机构管理成本 第三节 人事机构管理效率第四节 人事机构绩效管理体系设计 （ ） 第五节 人事机构管理绩效评价 （ ） 第六节 人事机构绩效管理改进 （ ）第五篇 人事薪酬设计与管理第一章 人事岗位评价第一节 岗位评价的目的和原则 （ ）第二节 岗位评价方法第三节 因素法中的岗位评价指标体系第四节 岗位评价的操作第二章 人事薪酬管理第一节 薪酬管理概述第二节 薪酬体系的设计 第三节 薪酬模式的选择第四节 基本薪酬第五节 薪酬结构与水平的确定 （ ）第六节 薪酬体系的发展趋势及动态调整第七节 激励薪酬第三章 人
6、事福利管理第一节 福利管理第二节 保险 （ ）第三节 劳动保护第四章 人事劳动关系管理 （ ）第一节 劳动关系概述 第二节 劳动关系协调 第三节 劳动条件管理第四节 工会组织、民主管理第六篇 人事管理综合应用第一章 人事事务型管理与变革型管理第一节 管理者的作用第二节 管理者的两类使命 （ ）第二章 人力资源管理过程 （ ）第一节 人力资源管理的任务与过程第二节 人力资源计划的制定 （ ）第三节 人力资源管理工作的组织第四节 员工行为的引导与控制 （ ） 第三章 理财工作管理过程 （ ） 第一节 理财工作中的计划 （ ） 第二节 理财工作中的组织 （ ） 第三节 理财工作中的领导 （ ） 第四
7、节 理财工作中的管理控制 （ ）第七篇 人事信息系统的数据管理第一章 信息与管理第一节 信息的基本概念第二节 信息资源、信息化与知识经济 （ ） 第三节 管理活动中的信息 （ ） 第四节 计算机辅助管理的发展 （ ）第二章 数据管理第一节 数据管理概述第二节 数据库及其管理系统 （ ）第三节 数据仓库第三章 管理信息系统的结构与类型第一节 管理信息系统的作用与组成第二节 管理信息系统的功能结构第三节 管理信息系统的空间分布结构第四节 管理信息系统的类型 （ ）第四章 管理信息系统的建设 （ ）第一节 管理信息系统建设方法概述第二节 系统规划第三节 系统分析第四节 系统设计第五节 系统维护与管理
8、第八篇 相关法律法规文件企业集团财务公司管理办法 （ ）中华人民共和国劳动法 中华人民共和国公司法中华人民共和国银行业监督管理法中华人民共和国中国人民银行法 （ ）中华人民共和国商业银行法 （ ）关于向金融机构投资入股的暂行规定中华人民共和国外资金融机构管理条例实施细则（ ）第 一 篇人事管理基础第一章人事管理的概念及其理论发展第一节 管理的定义与特性自从出现人群组织，管理也就产生了。管理是人类各项活动中最重要的活动之一。最初的时候，由于人类在面对大自然、面对自身的生存发展等诸多难题时，单个个体几乎无法应付，于是人们不得不形成一个个群体来对抗大自然的威胁，来谋 求个人无法获得或实现的生存与发展
9、的机会、条件和目标。此时管理作为协调人群， 使每个个体努力地工作，以便实现大家共同目标的活动就已经存在，而且成为成功 的不可缺少的因素。尽管今日的人类已掌握了强大的科学技术，人类在自然界、在社会文化等方面 的知识积累已十分丰富，人类在谋求自身的生存与发展方面已有很大的能力，甚至可以“克隆”人自己，但这仍然不意畏着人群组织可以解散，管理可以变为个人管 理自己时间和事务的一件事。事实上，工业化带来的分工可提高生产效率的概念已 深入现今人类社会的各个领域。筹划未来，协调社会成员的行为，挑战新问题已成 为人类社会进步的必要环节，而这些更离不开管理。一、管理的定义给管理下过定义的著名管理学家很多，科学管
10、理之父泰罗就给管理下过这样的 定义：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰 罗的眼里，管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作，所以他在其名著科 学管理原理中就讨论和研究：第一，员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提 高效率多第二，管理者如何激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙教授对管理概念曾有一句名言：“管理即制定决策。”在西蒙教授看来，管理者所做的一切工作归根结底是在面对现实与未来、面对环境与员工时不断地作出各种决策，使组织的一切都可以不断运行下去，直到 获取满意的结果，实现令人满意的目标要求。尽管泰罗和西蒙的名声在外，几乎
11、所有的管理学教科书均要提及他们的观点和看法，但真正对管理的定义有重大影响的是法国人亨利法约尔（ ）。事 实上自从法约尔在其名著工业管理和一般管理中给出管理的概念之后，它就产生了整整一个世纪的影响。法约尔认为，管理是所有的人类组织（不论是家庭、企 业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。计划包括预测未来和拟定一个行动计划；组织包括建立一个从事活动的双 重机构（人的机构和物的机构）；指挥包括维持组织中人员的活动；协调就是把所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐；控制则注意使所有的事情都按照已定的计划和指挥来完成。法约尔的这一看法使人相信当你在从事计划、组织
12、、指挥、协 调和控制工作时，你便是在进行管理，管理等同于计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔作为一位毕生从事企业管理的管理者，在其几十年的管理工作经历中悟 出的管理要义，应该颇有实践的支撑，因此，他的看法也就颇受后人的推崇与肯定。美国商学院 世纪 年代使用频率很高的教科书是这样来定义管理的：“管理就是 由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各种活动。”这一定义虽然表面上与法约尔的表述不同，但两者的基点是一样的，即管理是一种活动，一种协调性活动。如果我们把计划、组织、指挥、协调和 控制活动的目的放在一起考察的话，我们应该同意法约尔所说的五项要素都是协调他人的
13、活动。 法约尔对管理的定义受到了挑战，日本著名经营管理学者占部都美认为，法约尔关于管理的定义仅说出了管理由计划、组织、指挥、协调和控制五项要素构成， 而并未给管理确定统一的概念。乌尔里希则认为，法约尔“没有确立一定的决定什么是管理、什么是组织的准则”。著名管理学家赫伯特西蒙甚至提出了自己关于管 理的定义以反驳法约尔的定义，“管理即制定决策”这一概念颇有知名度，但并非没有缺陷。假定把法约尔对管理的定义看作是古典的，那么从这一古典定义中可以肯定的是：（ ）管理是一种活动。（ ）管理这种活动由五项要素即计划、组织、指挥、协调和控制构成。然而尽 管确认了管理是一种活动，却没有给定是何种活动，而如果简单
14、地把管理理解为计 划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理应该有着比这种定义更广泛、更复杂的内涵与本质。首先，管理作为一种活动，一定是在一个特定组织、特定时空环境下发生发展 直至结束，从时间的角度来看管理实在是一个动态过程，因为时空环境并不是静止 的。其次，管理这种活动的发生是有目的的，绝非无目的的发生，那么该目的是什 么呢？显然这与管理的出发者欲达成的目标相关，这一目标可以是组织的目标。再次，达成组织目标是需要资源的，但世界上资源有限，供给有价格，这就使得达成组织目标有一个成本与收益的比较，有一个投入产出的衡量。 根据上述讨论，我
15、们可以给管理下一个统一的符合其实质的定义： 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：（ ）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管 理是任何组织都不可或缺的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能 为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。（ ）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（ ）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活 动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。（ ）管理工作是在一定环境条
16、件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。二、管理的特性管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活 动。自从有人群组织以来，便存在管理这一类活动，这类活动不同于文化活动、科 学活动和教育活动等，是因为它有其自己的特性。（一）动态性管理这类活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身 中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。因此管理不是停留在书面上的 东西，它是现实实践中的操作。书面上的东西最多是管理实践的总结或理论的推演， 它是一种静态的东西，学习管理需要学书面上的东西，但更重要的是学会在什么样 的状况下如何实施具体的管理。哈佛大学注
17、重案例教学，表明了哈佛的教授们对管 理真谛的一种认识。事实上，由于各个组织所处的客观环境与具体的工作环境不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性，这种不同性就是动态特性的一种派生，因此不存在一个标准的处处成功的管理模式。（二）科学性管理的动态特性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循。管理活动尽管是 动态的，但还是可将其分成两大类：一是程序性活动，一是非程序性活动。所谓程 序性活动就是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动。所谓非程序性 活动就是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。这两类活动虽然不同，但又 是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是以
18、前非程序性活动转化而来的，这种 转化的过程实在是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在 这里得到了很好的体现。对新管理对象所采取的非程序性活动只能依据过去的科学 结论进行，否则对这些对象的管理便失去了可靠性，而这本身也体现了管理的科学 性。（三）艺术性由于管理对象分别处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供 给条件等状况下，这就导致了对每一具体管理对象的管理没有一个惟一的完全有章 可循的模式，特别对那些非程序性的、全新的管理对象，则更是如此，从而造成了 具体管理活动的成效与管理主体管理技巧发挥的大小相关性很大。事实上，管理主 体对这种管理技巧的运用与发挥，体现了管
19、理主体设计和操作管理活动的艺术性。 另一方面由于在达成资源有效配置的目标与现行责任的过程中可供选择的管理方式、 手段多种多样，因此，在众多可选择的管理方式中选择一种合适的用于现实的管理 之中，这也是管理主体进行管理的一种艺术性技能。艺术性这种东西更多地取决人 的天赋与直觉，是一种非理性的东西，管理有时就是一种非理性的活动，否则就不 会有许多人认为“管理没有理论”。（四）创造性管理的艺术性特征实际上已经与管理的另一个特征相关，这就是创造性。管理 既然是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种惟一的完全有章可循 的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。管 理活
20、动是一类创造性的活动，正因为它是创造性的活动，才会有成功与失败的存在， 试想如果按照程序便可管好的话，如果有某种统一模式可参照的话，那么岂非人人 都可成功，成为有效的管理者？管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性的存在，使得管理创新成为必需。（五）经济性资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。管理的经济性首先反映在 资源配置的机会成本之上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置 方式为代价的，这里有个机会成本的问题。其次，管理的经济性反映在管理方式方 法选择上的成本比较，因为在众多可帮助进行资源配置的方式方法中，其所费成本 不同，故如何选择就有个经
21、济性的问题。再次，管理是对资源有效整合的过程，因 此选择不同资源供给和配比，就有成本大小的问题，这就是经济性的另一种表现。管理的上述五个特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映，其相 互关系可用图 表示。图 管理特性相互关联图第二节 管理的目标与基本手段管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活 动。那么管理作为这么一类活动的出发点及终极点是什么？如何才能对组织资源进 行有效整合，具体从何处下手等等问题均与管理的目标与手段确认有关。一、管理的目标严格地说，管 理 并 不 存 在 自 己 独 立 的 目 的 或 目 标。管 理 不 过 是 组 织 中 的 一 个
22、“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。因此，管理的目标是与组织的目标联结在一起的。概括地说， 管理就是要促使组织有效地利用资源而达成组织的目标。具体地，可从如下三个角 度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况。（一）组织的产出目标一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人 力资源、金融资源、物资资源和信息资源，就构成了组织的“投入”。对资源或投入 的运用，就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果，通称为组织的 “产出”。其具体表现可以是医院中治愈的病人，学校中培养出来的人才，制造业企 业中生产的产品，以及
23、服务业企业中提供的各项服务，等等。不同类型的组织，其 成果的具体表现形式可能各不相同，但从一般的规范角度看，任何成果都可以从如 下几个方面加以考察和衡量：（ ）产量与期限。产量是从生产多少产品或者提供多少服务项目角度来反映产 出水平的。生产的产品数量可以实物指标（如制造了多少吨钢材、生产出多少台机 床等），也可以货币指标（如产值、销售额等）来衡量。至于提供的服务数量，在实 物指标上表现为处理了多少维修任务，接待了多少客户，答复了多少个电话等，这 些在价值指标上的表现就是完成了多少营业额。另外，任何产出都必须在规定的时 间里完成才有意义。交货有个最后期限的要求，对组织中各部门、各个人的工作也 必
24、须规定每天、每星期、每个月或每年需要完成多少数量的任务。离开了时间的规 定，任何数量标准都将失去意义。（ ）品种与质量。无论是产品，还是服务项目，都必须按照顾客对其需求的类 别和特性来提供。电冰箱如果不能制冷，其质量自然是不合格的，而电冰箱的款式、 颜色要是不符合顾客的预期，也难以适销对路。因此，质量和品种是对产出的更内 在、更本质的规定。对质量的测定，可以通过产品的次品率、退货率，服务中的差 错率，以及顾客的投诉等来反映。（ ）成本花费。企业要将资源转化为成果，最理想的要求是使产出的产量和质 量控制在既定的成本花费之内。这种控制通常是建立在拨给一个单位的经费预算上 的。典型的经费预算是直接依
25、据所产出成果的产量和质量来规定该项活动的成本花 费标准的。以上是从产出目标角度对组织将资源转化为成果的活动过程水平的一种衡量。 其总的要求是，管理工作要确保组织在活动过程中能按质、按量、按期、低成本地 提供适销对路的产品或服务。（二）管理目标的双重首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，例如 招聘人才这么一项管理工作其具体欲达成的目标就是要为组织招聘到优秀的某一专 业方面的人才；而进行广告宣传活动其具体欲达成的目标就是要让消费者认识本组 织本企业以及本企业的产品，使消费者产生购买欲望并尽快尽多地购买该产品。显 然，管理活动或管理工作的这一具体目标是非常重要的，不可或缺的
26、，因为管理活 动或管理工作没有这一具体欲达成的目标，这个管理活动或管理工作本身也就没有 必要存在。管理活动或管理工作的具体达成目标给定了这一项活动或工作的行进方向，但 是这一行进方向又一定是组织总体目标规定下的产物，因为如果管理活动或工作的具体目标不断衔接地实现但最终脱离组织既定目标的话，那么所谓最终要达成组织资源配置的目标是不可能的。这样，管理活动的目标就有另外一层含义，即组织内 的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是组织既定的目标。事实上，组织既定目标的实现是通过一系列资源配置活动的衔接逐步实现的，这种衔接可以是不同活动的先后顺序式进行，也可以是不同活动并行直至最终协调 成
27、功。故组织既定目标一定是层层纵向分解或按照不同领域横向分解，这些分解后 的小目标既是组织既定目标的规定，又是管理活动或工作欲达成的具体目标。（三）组织既定目标的双重性任何一个组织的存在，一定有其目的性，否则组织就不会存续。组织既定目标 是其存续目的性的一个阶段性表现，例如，复旦大学这么一个组织，其存续的目的 性是为青年人等提供接受高等教育的机会，为社会和国家培养合格的所需要的高级 人才，同时获得优秀的科研成果。并且，在此基础上，在不久的将来，通过复旦人 的努力使复旦大学成为国际一流的大学。组织既定的目标具有双重特性：功利性和非功利性。组织既定目标的功利性是 指组织既定目标设定的核心特性。例如，
28、企业这么一个经济组织其既定目标为最大利润或满意利润，这一目标的核心特性就是企业运行的根本理由，可称之为功利性的。又如高等学校，其既定目标是培养优秀人才和出科研成果，这一目标从社会、 学校等角度来看也是功利性的。组织既定目标的功利特性不是一个贬义词，而是表 现这一目标对社会、国家，以及对组织本身的根本价值。组织既定目标的非功利性则是指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价 值。例如，企业在实现利润最大化这一既定目标过程中，创造了一定的企业文化，培养了一批有专长的高级人才等等，这些价值的获得体现了既定目标的非功利性。又如高等学校在培养人才和出科研成果的同时，孵化出了一批高新技术企业，创造 了新的
29、组织构架等等，也应该是既定目标中非功利性的体现。在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本， 而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。随着社会的发展，国家的进步，社 会与国家对组织的要求也越来越高，这就是希望组织在实现其既定目标的过程中既 要完成它的功利特性，这是组织自身的根本追求，同时也希望在这一实现目标的过 程中能够获得符合社会进步、国家发展要求的组织的非功利性价值，如为社会和国 家培养更多优秀的人才，为社会和国家创造更好的具体的工作生活环境，提高人员 素质等等。（四）管理目标与组织目标组织既定目标有功利性与非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标分 解后的具
30、体目标，同时又以组织既定目标作为管理目标的最终目标，因此，管理目 标与组织目标应有如图 所示的关系。图 组织目标与管理目标关系图 图中表达的关系有三个层次：（ ）组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标，事实上组织资源配 置既定目标是组织存续目的的阶段性展示。（ ）组织既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现 将最终帮助实现组织既定目标。（ ）组织既定目标的功利性和非功利性反映在具体的管理活动上时，很难将其按照不同的特性分开来，而是某一些管理活动在完成功利性价值的同时，获得非功 利性价值少一些，另一些管理活动则达成其具体目标时获得的非功利价值多一些， 例如企业管理中的
31、企业文化建设活动就可属此类管理活动。二、管理的基本手段管理既然是一种整合资源的活动，那么必然有实施此活动的出发者，即管理主 体，显然管理主体是人，因为只有人才可能有目的地去整合资源以达成组织的目的。 同样，既然是一类活动，那就有活动作用的客体，这一客体根据定义应该是组织的 资源。这样，作为管理的客体就不局限于组织内的人，还包括组织拥有的金融资本、 物质资源（比如原料、动力等）、信息情报及传递网络等，还包括这些资源的综合性 配置场所及对象、过程。管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任， 这就是管理过程。这一过程包含着巨大的不确定性。（一）管理客体的不确定性表面上看这一命题不成立，因为
32、从逻辑上讲不确定的对象不能成为真正的对象。 事实上这里所说的管理客体不确定性是指确定客体的条件的不确定性。例如，作为 管理客体的组织内的员工是确定的，但又是不确定的。在管理过程中，员工的确定 性在于就是这些自然人，而不确定性在于这些员工会由于当时的心情、思想、偏好 等影响，造成其原本可以发挥的能力和技巧与其他资源配合上的失误或差错。又如 作为管理客体的设备是确定的，但在管理过程中又是不确定的，因为设备能力的发 挥受到具体管理与当时众多外界环境因素的影响，例如天气暴热使设备运转略有变 异，而这种变异有可能造成“差之毫厘，失之千里”。（二）管理运行的时空不确定性管理过程是在一定的时空中展开的，这种
33、时空的一定性既是确定的又是不确定 的。时空的不确定性关键在于时空本身在运动变化，即随着管理过程的展开而循其 自身规律发展变化。例如，决定在股市上做一次投资，股市就成了这次投资活动的 空间范围，何时投入、购买何种股票这一决策受到决策过程中股市本身变化的影响， 这种决策一定是交互式的决策。又如在设定未来的发展方案时，未来的发展一定是 在未来的时空中展示，未来的时空将发生什么样的与现时时空不同的变异，是不确 定的。时空不确定性是战略管理中最难以把握和解决的。（三）管理工具、手段的不确定性管理主体必须运用一定的管理工具、手段、方法作用于管理客体方能获得资源 有效整合的效果。这些现有的管理工具、手段和方
34、法是确定的，但它的运作效果是 难以确定的，尤其是“软”的管理方式方法，如人际沟通的方法、精神激励办法等，更何况已知的管理工具、手段、方式等的作用效果，不过是过去管理主体在当时特定时空条件下的结果，管理主体凭此来选择管理工具、手段等难免就会有误；也许 某一客体是现在所有的工具、手段等都无法作用的，需要创造一把新钥匙才行。管 理工具、手段、方法的不确定性还在于一些“软”工具本身是非定性定量的东西， 如精神奖励这种方法，它对一个具体的管理客体来说是不确定的。（四）管理实施结果的不确定性由于上述诸多方面的不确定性导致管理主体作用于管理客体的效果也是不确定 的，即一定会与既定的目标和应负的责任有所不同。
35、甚至即便达成既定的目标和责 任，对该效果的评价和认可也会因当时条件下组织与管理主体自身的变化而变化。 管理实施结果的不确定性是一种事后的东西，它与既定的目标和责任相比会出现两 种不同状况，即可以接受或不能接受。因此，如何在结果尚未达成之前在管理过程 中努力，使最终的结果可以接受，这又是管理的重要内容。管理过程中的诸多不确定性是阻碍有效配置资源，达成组织既定目标与责任的 障碍。为此，作为管理主体就必须在管理过程中寻找一些特殊手段或行为来帮助降 低这些不确定性，使实际的结果与预期的目标相一致。计划、组织、指挥、协调、 控制等就是这一类的行为活动。计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹
36、划。计划指导着一 个组织系统循序渐进地去实现组织的目标，而计划的目的就是要使组织适应变化中 的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境。计划在 组织中可以成为一种体系并有其内在的层级，如战略计划是最高层次的、总的长远 计划，职能计划与部门工作计划则是中层的操作性较强的计划，而下级的工作计划 则为近期的具体计划。从计划的定义、目标及其功能来看，计划无非是一种降低组 织在资源配置过程中的不确定性的一种手段，事实上无论是战略计划，还是职能部 门计划，对未来行为的一种筹划就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按 照设定的目标循序渐进工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少
37、未来工作 过程本身可能产生的不确定性。组织有两个含义：一是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安 置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。作 为一种行为活动的组织自然是指前一种含义。在这种含义下的组织事实上也是一种 降低不确定性的手段。试想，如果没有能将无序的资源按照配比及程序的要求使资 源在整合之初及整合过程中达到有序化，有效配置资源就成为一句空话。而这样一 种有序化行为也就是在降低预定成果或业绩获取的不确定性。指挥是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。指挥涉及四个方面的功能：（ ）及时根据外界环境的变化，指示组织内所有人
38、与资源配合去适应环境，采 取适当的行为。（ ）调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努力，给他们创造发展的机会。（ ）有效地协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作氛围，从而降 低内耗。（ ）督促组织内成员尽自己的努力按照既定的目标与计划做好自己专职范围的 工作。从指挥的四个功能来看，既要降低成员在劳动过程中努力程度难以发挥和难以 判断的不确定性，又要降低组织内与组织外经常性不一致的非确定性问题，还要督 导所有成员按照责任要求进行工作以防止某个成员的工作差错导致全体的差错。因 此，指挥这一行为活动也是一种降低组织运作过程中不确定性的手段。协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专
39、业化分工条件下各 自的工作行为成果有序统一的活动。专业化分工后由于一个人只需拥有从事这类活 动的专门技能从而便于加强知识的积累，使工作效率得到提高，然而专业化分工本 身也带来风险和不确定性。这种分工之后的合作不在一个工作主体之间进行，而是 在多个工作主体中进行的状态，直接导致了不同工作主体之间的配合问题，如果配 合不好则可能使总体效率下降，甚至产生负效用。为了防范这种状况的出现，就需 要协调行为，没有协调就不会有合力，由分工产生的不确定性就无法消除。控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向 动作并实现预想的成果或业绩。由于现实行为是在各种不确定性因素下作用的，故 每
40、一行为有可能会偏离预定要求，从而可能使既定目标或业绩难以达成，显然这是 组织所不愿见到的。为了防范这种状况的产生，控制这一类行为就非常必要。因为 通过控制这种行为，可以降低工作行为及其结果与既定要求和目标的不一致性。传统的管理理论将计划、组织、指挥、协调和控制看作是管理的职能实在是局 限了管理的内涵和管理职能的内涵。假定管理职能仅被定义为管理分类活动的总称， 那么现在与未来的管理职能绝对不仅仅就只有计划、组织、指挥、协调和控制。例 如，信息社会中信息的收集与处理这类活动就应该属于管理活动，也可称之为管理 的职能。这就好像有的管理著作将领导、监督也称为管理的职能一样。所以准确地 说，计划、组织、
41、指挥、协调和控制只是帮助进行资源有效整合，降低不确定性和 风险以达成目标的基本手段。第三节 管理理论的发展一、科学管理的兴起科学管理的产生是管理发展史中的重大事件，也是管理从经验走向科学的第一 步，它对管理的发展产生了巨大的推动力量。科学管理理论是 世纪末和 世纪 初在美国形成的。科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化 的标志，其意义决不亚于蒸汽机发明导致的工业革命。科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有这样几个方面。（一）时间和动作研究科学管理对管理最大的贡献是提出了时间和动作的科学研究方法，并指出选定 最适于完成这一作业的工具、机器，决定
42、最适当的作业程序，消除错误的动作、慢 动作、无用的动作，以找到最有效的作业法，使其标准化是生产效率提高的重要方 面。此外，通过累计上述方式得出的基本动作所需要的时间，加上不可避免的迟缓 而耽误的时间，规定一种作业的标准时间，由此决定作业标准。科学管理理论认为，这样得到的作业标准是“科学的事实和法则”，劳资双方都 必须服从这个标准，既不允许利用工会的力量来修改作业标准，也不允许企业家像过去那样任意降低以标准时间为基础规定的工资率。应该说，时间和动作研究发现 了工人在不增加劳动强度的情况下，能最轻松最有效率地进行作业的方法，至今它 仍然是企业管理的重要基础。它发挥了以下几个作用：（ ）促进工具和设备的改良。（ ）通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率。（ ）标准作业时间可以作为奖励工资的基础。（ ）作为估算标准劳务费和制定生产、工程计划的基础。 时间和动作研究是解决人机关系协调的重要方面，它为员工找到了科学、合理、最有效的操作工具和机器程序、规范和动作。反过来，如果人们已找到的这些程序、 规范和动作仍然不够有效，不能降低员工劳动强度，那就意味着机器或工具的设计 尚可改进，或者可通过工具和机器的改良使现有的作业标准值进一步降低，使人机系统更为和谐，生产效率进一步提高。（二