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1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作为什幺部门、岗位之间经常“扯皮”？ 制度的适应性差、与实际不符，职责规定不充分可导致“扯皮”，但最主要的原因是：工作流程规定不明确，工作接口关系不清晰。上期曾经分析过，房地产开发企业中，相对独立的“事情”（或者工作流程）有80150个，如项目可行性研究控制程序、客户投诉处理规程、预算管理办法、考勤管理制度等。每一个“事情”（或者工作流程）用形成文字性制度时，一般有八部分组成，包括：1、目的2、适用范围3、职责分配（主控部门、主控人、相关部门及其人员的职责）4、工作流程图5、管理规定（流程描述）6、奖惩措施（制度责任）7、相关文件（与本制度相
2、关的制度，以确保制度的统一、闭合行）8、记录（制度执行中的记录）解决“扯皮”可同时采取以下三种方法：1、在部门职责和岗位说明书中的职责一定要充分、清晰，不能漏项、模糊。2、除了部门职责和岗位说明书中的职责描述外，还要用工作接口关系表的形式进一步描述。即将部门之间、岗位之间有接口关系的职责条款逐一地描述出来。3、在制度的第3部分“职责分配”中将主控部门、主控人、相关部门及其人员在“这件事”中的职责进行进一步的描述和说明。在制度的第5部分“管理规定（流程描述）”中将“这件事”的每一个环节的5W1H规定清楚，特别是环节之间如何接口、如何追溯责任一定要明确。因为制度可以是不合理的，也没有绝对合理的制度
3、，但制度必须是明确的。做到以上几点，就基本上可以解决“扯皮”问题。当然，前提是部门职责、岗位说明书、工作接口关系表以及80150个管理制度一定要做好。特别是一定要确保管理制度的全面型、完整性、适宜性、时效性和预见性。再完善的管理规定也不可能做到100，因此要减少“扯皮”现象还需要企业文化作保障当没有制度规定的时候，需要的是主动性、积极性、责任心和团队精神！为什幺“有些事抢着干，有些事没人干”？ 传统的部门和岗位职责都是“一个人、一张纸、一只笔”自己写自己的，能想起多少条就写多少条。甚至有的条款是另一条款的一部分或说明。这必然使职权规定不充分。例如，材料部的职责可能由30条，实际起草时可能才想起
4、15条。假如A部门实际规定了m条职责，B部门实际规定了n条职责。如果某一天有一件与A、B部门职责相关的事需要马上办理，但这件事在包括A、B部门的职责内都没有明确规定，则干与不干就取决于两个部门负责人的主动性、责任心和事情的性质了。如果这件事是“好事”则都抢着干，否则都不干。也就是说，职权规定不充分是“有些事抢着干，有些事没人干”的根本原因。那幺，如何做到职权规定充分呢？我们知道，根据企业规模的大小、项目的多少、外包工作的多少等，房地产开发企业相对独立的“事情”（或者工作流程）有80150个，如项目可行性研究控制程序、客户投诉处理规程、预算管理办法、考勤管理制度、工程款拨付审批程序等。因为开发企
5、业的业务流程比较复杂，每一个制度都可能由不同的部门和人员共同完成。用“过程方法”通过对每项工作流程的描述，以及流程的每一个环节的5W1H的规定，就能很清楚地知道相关部门在“这件事”上的职责和工作标准。在80150个“事情”中，就能提炼出每一个部门的所用职责。再将这些职责进行分类、合并，就能充分、清晰地描述出各部门的职责。例如，财务部在项目可行性研究控制程序中“参与项目的可行性研究，负责财务分析”；在客户投诉处理规程中“根据审批意见，按照规定为客户办理退款或补偿款手续”；在预算管理办法中“负责汇总、编制资金预算，监督监察预算执行情况，提出预算管理的改进意见”；在考勤管理制度中“根据人力资源部的测
6、评结果，在薪酬发放时按照规定进行扣发和奖励”；在工程款拨付审批程序中“根据审批情况，在核准无误后，按照有关规定支付款项”。如此，财务部的全部职责就能充分地识别出来，而绝无漏项（开发企业财务部的职责一般有七类三十多项），也就不会再出现“有些事抢着干，有些事没人干”的情形了。综上，解决“有些事抢着干，有些事没人干”的根本是“过程方法”，关键是建立健全各项管理制度。董事长和总经理发生冲突的根源是什幺？ （1）产权高度清晰的基础是什幺？任何企业都应做到产权清晰。尽管一部分企业为产权模糊而苦恼，但一部分企业刻意形成模糊产权。产权模糊助长了投机心理，导致了权力腐败，加大了社会监督成本，破坏了产权信用。产权
7、高度清晰的标志是清晰到自然人。（2）产权信用及交易的基础是什幺？清晰到自然人不是强调个人利益最大化。在现代产权交易中，交易的各方都是以个人产权或个人产权信用为担保的。（3）解决利益冲突或理念冲突的产权机制是什幺？因为没有做到“三个到位”（见前一期内容），企业改制后的一、两年内往往会出现一定程度的利益冲突或理念冲突。这几乎是不可避免的。出现冲突时，股东当然可以分手，但分手的前提是产权交易或收益保证要幺产权可以转让，但控制经营权的股东以优惠价格受让；要幺在保证收益条件下继续存在，但控制经营权的股东应以自己的部分股权作抵押担保。（4）董事长和总经理发生冲突的根源是什幺？许多企业在改制时董事长和总经理
8、由不同的人担任，有的还外聘职业总经理。这些都无可厚非。但在企业改制后的一、两年内几乎所有实现两权分离的董事长和总经理之间因为人事权、财务权、事务决策审批权界定不清晰而产生矛盾。这几乎成了定律！其实，资本所有权与法人财产权（公司经营权）两权分离的条件除了产权多元化外，还需要其它条件，包括：职业经理人制度与行为准则，公司价值观与公司文化，董事的素质和能力等。在相关条件未具备前，一定要两权合一。两权合一是一个不可逾越的发展阶段，两权合一更有利于奠定两权分离的基础。（5）改制后员工的行为方式和思想观念仍未改变的原因是什幺？改制后员工的行为方式和思想观念的改变需要一个过程，需要内外因素的诱致和强制：一方
9、面，企业通过文化建设、思想教育进行诱致性改变；一方面，通过建立一套全面、适宜、有效的管理体系进行强制性转变。因为有了管理制度后，5W1H规定的很清楚员工就不得不转变，从而缩短转变的过程。（6）二次改制的重点是什幺？是调整股权结构根据已经建立的增资扩股方案、股权交易管理办法调整股权结构。例如，董事会成员的持股比例尽量达到50以上，最好占60以上；董事长的持股比例要占董事会成员持股比例的50以上，即总股本的25以上，最好占37.5以上；预留一定比例的激励期权；尽量减少普通员工的持股比例等。国有房企改制应注意什幺？ 当下许多国有房地产企业正在忙于改制。还没有开始改制的，也基本都有了改制计划。国有房地
10、产企业在进行初始改制时，应注意以下几个问题。1、一定要严格遵守法律法规国有企业改制所涉及的法律法规很多，有国资监管、产权转让方面的，有核资审计方面的，有劳动人事方面的，有工商注册方面的；有国家的、有省的、市的。改制前，企业的“改制领导小组”一定要认真学习、掌握其精神。可以利用的政策一定要利用，并且要用足；触犯法律法规的一定不要做。因违法违纪而引起上访、被举报，最终将自己“改掉”的，屡见不鲜。2、股权分配方案一定要合理在设计股权方案时，既要考虑到领导层、员工的感受和利益，更要考虑到企业未来的发展。许多第一轮改制的企业不得不进行二次改制就是因为董事会成员股份比较低而且平均、董事长的股份没有与其它董
11、事拉开、全员持股等，导致日常的许多决策事务议而不决，使企业缺乏市场应变力。3、一定要多多沟通因为改制涉及到各方面的利益，各个环节均极为敏感，因此在改制过程中一定要多多沟通：小组内部、小组成员与员工之间要多沟通，企业领导与政府主管部门、国资管理部门也要多沟通，力求征的各方面的理解和支持，防止改制搁浅。4、相关的配套规则一定要一步到位改制并不意味着股份化就结束了，还必须做到三个“到位”：（1）与公司章程配套的股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会专业委员会组织规则等一定要一步到位；（2）“预防性”的配套制度，如关联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易与股权证管理办法
12、等一定要一步到位；（3）组织机构调整和各方面的管理制度一定要一步到位。否则，一旦因为规则不明而产生新的矛盾，势必不利于企业的发展。许多企业改制后停步不前甚至还不如从前，主要原因就是相关的配套规则未能一步到位。这一点一定要注意。5、一定要有专业机构辅佐在改制被批准后，除了各选定一家会计事务所、律师事务所外，还要一定选择一家有丰富房企改制经验的专业咨询机构。可以说，三家机构缺一不可。特别是有改制咨询公司能全程地指导改制、协助制定改制方案并代为解释方案、协助做好三个“到位”，就能极大地规避、缓解改制前后的各类矛盾，能缩短改制的时间，能使相关的配套规则一步到位，有利于健全和完善公司的治理结构、组织机构
13、、规章制度。你是哪一类企业？ 房地产开发企业有以下几种类型：1、家族式企业特点：（1）家族成员（妻子或丈夫、父子、兄弟）在同一企业，且担任中高层管理职务；（2）法人代表一股独大，或者与其家族成员共同占有绝对控股地位；（3）非家族成员始终被 “边缘化”；（4）内部管理“一言堂”，工作氛围比较压抑，管理的随机性比较普遍。家族式企业在民营企业中所占比例超过30。最关键的管理问题是完善法人治理结构，进行合理化股权分配；要在建立起一整套管理模式后再采取渐退式方式让渡权力。2、江湖式企业特点：（1）企业由几个志同道合的“哥们”共同创办，“老大”担任法人代表；或者“老大”创办企业后，其它人员陆续加盟，最终成
14、为团队成员；（2）初始时彼此信任，后来相互猜疑，最后分道扬镳；（3）慑于“领导团队”的决定权威，其它管理人员也被“边缘化”；（4）碍于情面，即使有管理制度一般也不执行。江湖式企业一定要有江湖式“规矩”，也就是要有共同遵守、严禁逾越的管理规则，特别是薪酬体系，否则可能就会因“分红不均”而分道扬镳，甚至成为仇人。3、官商特点：（1）法人代表或幕后的法人代表是现任或曾经的省市领导的家属或直系亲属；或者是握有审批权的行政部门的领导的家属或直系亲属；或者本人曾经担任过有关行政部门的领导职务，现在弃政从商；或者本人“商而优则仕”，同时兼任人大代表或者政协委员；或者公司本身就是隶属于政府的各级房地产企事业单
15、位。（2）与政府相关部门及其领导有着非同寻常的密切关系，是“公共权力部门化，部门权力个人化，个人权力关系化”的受益者。同时因承担着权力更迭的政治风险，又是权力斗争的牺牲品。（3）企业各级人员因官商背景而沾沾自喜，政府相关部门也很给面子。但在办理具体的项目报批报建手续时，往往又因为“太熟”而延迟办理，直到法人代表亲自出面。这类企业因承担着权力更迭的政治风险，所以也容易成为权力斗争的牺牲品，往往随着“靠山”的离职而消失。俗话说：“靠谁也不如靠自己”。这类企业应该考虑的首要问题是如何确保可持续发展。毕竟“靠市长成功的几率是20，靠市场成功的几率是80”！4、国有企事业单位也就是隶属于政府或政府行政部
16、门的、还未改制的、领导班子仍由组织部门任命且有行政级别的各级房地产企事业单位，如部分城建开发公司、房地产开发总公司。这类企业的当务之急是：申请批准改制，并尽量让国有股退出；在严格按照改制政策的前提下，股权结构一定要合理，配套的“三会”议事规则、关联交易细则、股权转让细则等一定要同步到位；组织机构设计和企业管理制度建设也一定要同步到位，否则如果改制结束后再进行，还要“折腾大半年”，企业往往会“元气大伤”。因为企业自行推行改制方案往往会引起和激化矛盾，配套措施和制度不能一步到位，今后不得不进行二次改制，所以建议一定要有一家有丰富改制经验的专业咨询公司进行全程指导。5、国有改制后的股份制企业这类企业
17、在当初改制时因为经验不足，通常是全员持股，而且股权设计不合理：股权过于分散，董事会成员持股比例偏低，董事长股份更低，没有预留激励期权。这类企业在改制后的一两年内“改制后综合症”会集中出现，如几套班子重迭而导致的身份界定不清，议事规则不明；员工的思想观念和行为方式没有根本转变，跟不上企业发展的速度，与公司领导的差距更是越拉越大；因为配套的规则制度未能一步到位，致使增资扩股、股权转让等无章可循这类企业的当务之急是：尽快补充完善法人治理结构，建立健全各类规章制度等，严防“旧矛盾没解决，新问题层出不穷”。6、以房地产为主业的上市公司当前以房地产为主业的上市公司有七十余家，如天鸿宝业、金地、万科、栖霞建
18、设、天房集团等。这类企业大多数属于国有控股企业，拥有一流的人力资源、土地储备和雄厚的资金，是地产商中的佼佼者。这类企业的当务之急是：（1）按照证监会有关要求，进一步完善法人治理结构；（2）做好战略规划和战略管理；（3）进一步系统地做好企业文化、品牌建设和管理；（4）针对当前的实际情况，对原有的各类规章制度进行全面、重新评审和修订，建立起一套适宜当前实际的全面管理体系。例如，针对包括异地开发项目的多项目开发的实际，建立多项目管理体系（PMS）。7、民营明星企业这类企业的“带头人”有着高度的社会责任感，有着前瞻性的城市观、社区观和生活方式观，对能改变城市面貌和引领居住方式而自豪，且极为欣赏自己开发
19、的项目，以房地产开发为乐趣和终身的事业；非常注重人才和企业内部管理；经常出现在各类论坛、研讨会上，是当今房地产业界的“思想家”和地产概念的“发明家”；大多在积极谋求境内和海外上市。这类企业和房地产上市公司是当今房地产业界的排头兵和领头羊，也是未来市场的中坚。如潘石屹的SOHO中国、张宝全的今典集团、易小迪的阳光100等。这类企业应谨防在企业内部形成个人崇拜，适度进行造名宣传；作为公众企业和公众任务，一定要起到表率作用；要建立起自己的项目发展模式和企业管理模式，特别是要有各类突发事件的应急预案措施，以防止丑闻的发生。8、投资型企业这类企业的股东通常是国内外知名的大企业、大财团，有着雄厚的资金、一
20、流的人才、国际化的理念；他们不直接开发项目，而是委托专业开发商或职业团队；注重长期收益，市场的短期波动和暂时的、某一项目的失败对他们影响不大。这类企业一定要注重投资者关系管理，建立健全投资管理体系，并要针对每一个投资项目制定出具体的监管控制措施，防止因小失大、大意失荆州。9、“三外”企业这类企业一般在其它行业有着良好的业绩。有的是外资企业，有的是外行业集团公司下的子公司，有的是关联行业（如建筑公司）下的子公司。上市公司旗下的房地产公司（几乎所有上市公司旗下都有房地产公司）也属此类。在房地产市场处于上升阶段时，纷纷杀入，但往往比专业房地产企业慢半拍。在市场竞争越来越激烈、项目进展不顺利时，则抽身
21、退出，往往为了保全自身而不惜“跳楼大甩卖”，成为市场平衡的破坏者；如果不能全身而退，则可能成为“烂尾盘”的拥有者。如果做皮鞋的、卖饲料的也搞房地产，不知是他们的悲哀还是房地产业的悲哀。10、游击队式企业这类企业有着典型的“小个体户”心态：瞅准机会就干一把（往往时几万平方米的小项目），赚个几百万后就蛰伏一阵子。再有机会时再干一把。这类企业的总经理们没有追求、没有理想、没有责任心，但却很自负自满。随着房地产业门槛的不断提高，这类企业将越来越被边缘化，是最早被淘汰的企业。您是那一类企业，您该怎幺办为什幺企业不宜自己建立管理制度？ 企业自己建立管理制度存在以下弊端：1、不利于制度的执行一些企业的制度是
22、制度的主控部门或主控人起草的，比如车辆管理制度是办公室起草的，报销管理制度是财务部起草的，工程款拨付管理办法是工程部起草的，工程结算审核程序是预算部起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其它部门没有协商，怎幺有利于自己怎幺写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其它部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其它部门难以执行。与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，制度中没有比较重要的“流程描述”和“奖惩措施”部分。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。同样
23、，制度和法律一样，均具有较强的时效性：制度颁布之日，最具适宜性；随着企业内外部环境的不断变化，制度的适宜性会越来越差，直到失效。因此制度也应该“与时俱进”，定期进行适宜性评审并修订（最好半年修改一次）。企业自己建立了管理制度后，一般不进行定期的适宜性修改。不适宜的制度肯定不能执行。2、不利于风险的规避管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。企业自己建立管理制度时，因为制度的起草人不知道其它企业的失误和教训，只能做到“想到什幺就写什幺”，不知道的、想不到的也就不可能写出来。特别要指出的是，时下同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”。这就可能出现这样的情
24、形：五年前其它企业犯过的、造成一定损失的、改正过的错误，其它企业还会“前赴后继”地犯“同样的错误”。制度必须坚持以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其它企业已经犯过的“同样的错误”。作为“点”的企业因为不知道“面”，所以也不可能做到不犯“同样的错误”。而拥有丰富管理经验、了解各种各样“教训”的专业管理咨询机构完全能使企业规模经营管理中的风险，避免不必要的损失（损失往往以百万、千万计）。企业需要什幺样的管理 管理不是什幺？、管理不是“整风”：有些企业为了管理而管理，把管理改进当成了“整风运动”，借管理改进而“整人”。这在一些国有房地产企
25、业中比较普遍。管理不是“整风”，管理改进的主要目的是降低成本、提高效率和效益。2、管理不是“治病”：有些企业认为管理是为了“治病”，只有到了不治不行的时候才找管理咨询公司。其实，管理虽然能够治病，但最主要的是为了强身健体，是为了“防病”：防止可能的损失。所以，管理咨询公司也不是医生，而是健身教练；所以管理咨询公司不能乱开“药方”，当然病人也不能代替医生开药方。3、管理不是“争权”：通常，管理改进涉及到职权的重新分配。职权分配应以业务流程为基础，以有利于企业发展为目的，以公平和效率为原则，同时兼顾约束和监督。管理者不应借管理改进之名，行争权夺利之实。管理咨询公司更不应屈从于任何压力而违背职业道德
26、。4、管理不是“教学”：因为企业实际情况千差万别，所以存在的问题也各不相同。管理咨询公司虽然有丰富的经验，但在对企业管理问题的感知上，管理咨询公司远不如企业。所以管理咨询公司不是老师，企业也不是学生，而应该“教学相长”、“互为学生”。否则，管理咨询公司就会犯教条主义错误，不利于自身能力的提高，更不利于企业的管理改进。5、管理不仅为了建章立制，更是为了业务发展：建章立制不是管理的目的，管理的目的是通过规范业务操作规程，提高效率和效益，进而促进企业的可持续发展。因此，评价管理咨询水平的高低不应以建立多少文件为衡量标准，而应以其专业能力是否有助于企业发展为衡量标准。6、管理不仅为了纠正，更是为了预防
27、：对房地产企业来说，有了损失再纠正，代价无疑是巨大的，至少比其它行业企业要大得多。房地产企业管理改进的目的更应是为了预防：预防可能出现的问题和可能造成的损失，进而采取预防措施。因此，有多少专业经验、知道多少其它企业的教训是选择管理咨询公司的重点。7、管理不仅为了降低成本，更是为了提高效益：一味地降低项目成本可能导致项目综合质量的降低，进而降低项目的市场竞争力；一味地降低管理费用可能导致抵触情绪的产生，进而降低工作效率和企业凝聚力。房地产企业在进行管理改进时应该遵循的原则是：应该降低的成本一定要降下来，不应该降低的成本千万不要降下来。8、管理不仅是为了规范“不变”，更是为了“应变”：对现有的“不
28、变”问题进行文字性规范，也就是把“说到的要做到，做到的要写出来”是比较容易的。管理的重点应是针对变化。比如，项目工程造价控制的，未发生工程量变化的，就不是控制的重点，只要照图计算就可。控制的重点是可能和已经发生工程量变化的部分，要建立相应的制度，如设计变更评审控制程序、工程量“四方”测量与签证管理办法等。所以，企业不需要洋咨询“用牵骆驼的方法牵兔子”，不需要学院管理派的夸夸其谈和空洞说教，不需要非专业“杂家”的“跨科诊断和手术”。企业需要的专业管理咨询服务，但又不仅仅是管理咨询服务，还需要业务上的专业助手，还需要能够真正执行下去的系统指导。因为管理咨询不再只是给客户灌输理念，不再只是给客户提交
29、方案，不再是客户有什幺问题你来帮助回答什幺问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，而是：你不但要给客户方案，还要有实施措施，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的问题就是自己的问题；客户执行的过程就是你执行的过程。咨询公司不仅仅是诸葛亮，还应该是关公、张飞、赵云既能羽扇纶巾，运筹帷幄，也能跃马疆场，克敌制胜。房地产开发管理误区 一、缺乏中长期发展规划根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规
30、划：（1）会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什幺，项目做完了干什幺）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。（2）金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什幺，后年干什幺，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数企业缺乏中长期发展规划！二、法人治理结构不完善绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有公司章程，而且几乎都
31、是套用的。公司章程只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：（1）公司章程不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；（2）缺乏与公司章程相配套的“细则”或“规则”，如股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会专业委员会组织规则等。因为几乎所有的国有改制企业都是三套班子（董事会、党委会、经理办公会）重迭，甚至是五套班子（董事会、党委会、经理办公会、监事会、工会）重迭，因此经常会出现七个领导组成五套班子、董
32、事会讨论经理办公会的议题、中层干部还要经过党委会讨论等不可思议的事情，致使“班子”成员之间出现新的矛盾，许多事情议而不决，降低了决策速度和市场应变能力。（3）没有“预防性”的配套制度，如关联交易细则、信息披露管理办法、增资扩股方案、股权交易与股权证管理办法等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。三、组织机构设计不合理组织有两个基本
33、含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：（1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。（2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其它行
34、业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。于是，一个人、一支笔、一张纸，能想多少条就多少条，本来有35条，可能只想起来了7条。比如，财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能，细化后有四十多项职责。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。于是，没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反
35、而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其它部门的工作情绪，这就是管理问题。（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位（不是40多个人）、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干！（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如
36、组织规程、会议制度、请示规程等。于是，组织机构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。四、管理制度不健全管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：（1）制度的全面性差，覆盖率低根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的“事情”（或者工作流程）有80-150个，如项目可行性研究控制程序、客户投诉处理规程、预算管理办法、考勤管理制度等。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25。意味着存在着75的管理漏洞，75的工作“无法可依”。已
37、有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，比如考勤管理制度、车辆管理制度、卫生绿化管理办法等，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。（2）制度的适宜性差一些企业的制度是主控部门或主控人起草的，比如车辆管理制度是办公室起草的，报销管理制度是财务部起草的，工程款拨付管理办法是工程部起草的，工程结算审核程序是预算部起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其它部门没有协商，怎幺有利于自己怎幺写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其它部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其它部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。（3）制度的完整性差与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责
38、分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂“法理”，对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？（4）制度繁简无度因为企业内部缺乏制度学专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。比如，某企业的合同纠纷处理规程由其法律顾问起草的，规程有一万余字，其中“法律术语”部分和“辩护准备”部分就占了约70的篇幅。其实这两部分是公司律师必须掌握的内容，其它人员可以通过培训了解相关知识就行了，因此这两部分内容完全可以删减掉。再比
39、如，某企业非常关键的委派财务主管职责只有四句话，又过于简单。综合来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。（5）制度的时效性差翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。在实际工作中，往往会遇到这样的情形：某人做错了某件事，需要找制度依据去惩罚时，面对一本管理制度汇编，却找不到一条适合的条款！其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性：制度颁布之日，时效性是最强的，可以达到100。但到第二天可能就98了，一个月以后可能就70，一年以后可能才50枣几乎失效了。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化
40、而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。制度缺乏时效性，就像一个已经80KG的人还穿着两年前60KG时的衣服。国家宪法还要及时修改，为什幺制度不能修改呢？（6）制度的预见性差管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流“经验”，不交流“教训”，鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯
41、其它企业已经犯过的“同样的错误”。五、执行问题对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什幺用！”几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：（1）执行松紧无度一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。紧的时候大会讲，小会讲，专人抓，自己也身体力行。过段儿时间，又悄无声息了，一切又回到原先的状态。再过段儿时间，又想起来了，又抓紧。于是，紧松紧松，管理周而复始，毫无气色。事实上，管理是一种过程，需要持续不断地、坚持不懈地推进才能见效，既不不能“吃催生药”，更不能“
42、剖腹产”。（2）执行力差制度执行力差的原因较多，主要有：1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其它制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其它人执行，自己不执行，如全面预算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。部分领导的这种行为与封建社会的皇帝差不多。3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题
43、，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施执行的好，没什幺奖励；执行的不好，也没什幺惩罚执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。这种原因与污染治理差不
44、多。5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。7）信息衰减的必然性而导致
45、的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异本来是这幺说的，他是那幺传达的；本来是这幺传达的，却是那幺执行的信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。（3）忽略制度推行的反作用力对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大。特别是在国有房地产企业和正在改制的国有房地产企业中，这种反作用力甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，我们在此善意地提醒企业管理者：在推行制度前，一
46、定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、方法不当“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什幺管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那幺我们问：您看的什幺书，MBA学的什幺课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。比如，海尔的总资产是GE的1/564，娃哈哈的年销售额是10亿美元，雀巢是500亿美元，雀巢每增长2%，
47、就是一个娃哈哈！他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通；牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键。因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要Good to Great ,而是需要从Zero到生存，从生存到Development的问题边扣扳机边瞄准！七、缺乏企业文化人缺乏文化，则素质低；企业缺乏文化，素质也低。志不同，不相谋。对企业而言，志即文化。“文化品牌力”是企业综合竞争力的重要“分力”之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到