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1、供应链战略位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80%80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 3 小小时。时。1982 1982 年，年，27 2
2、7 个美国供应商为本田美国公司个美国供应商为本田美国公司提供价值提供价值 1400 1400 万美元的零部件，而到了万美元的零部件，而到了 1990 1990 年，年，有有 175 175 个美国的供应商为它提供超过个美国的供应商为它提供超过 22 22 亿美元亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到到 90%90%（1997 1997 年），只有少数的零部件来自日年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功本。强
3、有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。的原因之一。本田公司（本田公司（HondaHonda）与其供应商的合作伙伴关系）与其供应商的合作伙伴关系u本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供货商，这样的供货商能严格厚的实力发展本土供货商，这样的供货商能严格满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的采购量至少占供货商总产量的采购量至少占供货商总产量的30%30%，甚至达到，甚至达到100%100%。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的氛围。有时，它会
4、得到供货商的一小部分产权，氛围。有时，它会得到供货商的一小部分产权，这样供货商会把它看为重要客户。这样供货商会把它看为重要客户。u本田对供货商的尊重使它与供货商之间能保持长本田对供货商的尊重使它与供货商之间能保持长久的信用关系。满足本田标准的供货商就是其终久的信用关系。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善和发展活动的一个主要目标是：创造和保持专一和发展活动的一个主要目标是：创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。的供应库以满足本田公
5、司的要求。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：商成为世界一流的供应商：（1 1）2 2 名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工管理；（2 2）40 40 名工程师在采购部门协助供应商提高名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；生产率和质量；（3 3）质量控制部门配备）质量控制部门配备 120 120 名工程师解决进厂名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；产品和供应商的质量问题；（4 4）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；提供技术支持；（5 5
6、）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；（6 6）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；质量；（7 7）定期检查供应商的运作情况，包括财务和）定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划商业计划（8 8）外派高层领导人到供应商所在地工作，以）外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。多数公司不愿做出供多数公司不愿做出供货货商商发发展和展和绩绩效改效改进进的承的承诺诺。不参与供不参与供货货商管理的公司，不愿提供供商管理的公司，不愿提供供货
7、货商商发发展的展的必要必要资资源。此外，一些供源。此外，一些供货货商不接受本田提出的安商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少全保障要求。例如：本田很少进进行价格行价格谈谈判，相反，判，相反，公司只提出目公司只提出目标标成本并与供成本并与供货货商一起努力商一起努力实现实现。本。本田公司田公司对对供供货货商的成本商的成本结结构必构必须须有一个有一个细细致的了解。致的了解。与一些独立的美国供与一些独立的美国供货货商很商很难难达到达到详细详细的成本共享，的成本共享，这这也是也是对对于某些于某些产产品本田在美国品本田在美国发发展自己供展自己供应应源的源的原因。原因。分析参考：1根据本田的生产组织
8、方式，举出你认为最重要的三个采购说明要素。本题侧重于对M2的理解，汽车工业的生产组织方式基本都属于以JIT和精益制造为特点的大规模定制生产，可以列举的采购说明要素有很多，如：产品（数量规格、质量要求）；交付（交付时间和地点）、响应2本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100%。满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供货商。通过提高采购价值和吸引力，本田创造和保持了专一的供应库。3通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系？为什么？n双方具有相同
9、的文化和价值观，两个公司发展了密切的有承诺关系。因此，应当双方应当重点发展合作伙伴关系，由于产品的非高价值、非重要属性，合资和内部供应均无必要。一、供应链合作关系的定义二、供应链战略合作伙伴关系的产生三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别八、供应链合作关系的意义u20世纪世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并商，并将北美
10、乃至全球将北美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽车制造商。车制造商。u实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供应链上的各种关系。应链上的各种关系。建立供应商伙伴关系的好处建立供应商伙伴关系的好处l缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；l 减少减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；l 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；l 强化供
11、应商沟通，改善整体供应链；强化供应商沟通，改善整体供应链；l 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；l 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量供应商数量 一个或几个一个或几个 许多，使它们互相争斗许多，使它们互相争斗关系维持时间关系维持时间 长期长期 短暂短暂低价格低价格 适度重要适度重要 主要考虑因素主要考虑因素可靠性可靠性 高高 可能不高可能不高公开程度公开程度 高高 低低质量质量 确保供应源，供应商认证确保供应源，供应商认证 买方观点买方观点业
12、务量业务量 大大 也许小，供应商多也许小，供应商多位置位置 由于生产周期与服务而靠近由于生产周期与服务而靠近 非常分散非常分散柔性柔性 比较高比较高 比较低比较低供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比单一供应商优点：单一供应商优点：l节节省省协协调调管管理理的的时时间间和和精精力力，有有助助于于与与供供应应商商发发展展伙伙伴伴关关系系l 双双方方在在产产品品开开发发、质质量量控控制制、计计划划交交货货、降降低低成成本本等等方方面共同改进面共同改进l 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大缺点：缺点：l 供供应应商商有有了了
13、可可靠靠顾顾客客，会会失失去去其其竞竞争争的的源源动动力力及及应应变变、革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求l 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃l 企业本身不容易更换供应商企业本身不容易更换供应商 供应链合作关系供应链合作关系(SCP)(SCP)就是供应商就是供应商-制造商制造商关系，或者称为卖主关系，或者称为卖主/供应商供应商-买主关系、供应买主关系、供应商关系。商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、商之间，在一定时期
14、内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。共同获利的协议关系。第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义Supply Chain Partnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间（供应商与制造商），形成的一种协调关系，间（供应商与制造商），形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益以保证实现某个特定的目标或效益关键关键w供应链各节点企业之间的供应链各节点企业之间的连接和合作连接和合作w相互在设计、生产、竞争相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调策略等方
15、面良好的协调如：如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。供应商伙伴关系的特点供应商伙伴关系的特点供应商关系类型供应商关系类型(供应商总体的百分比供应商总体的百分比)供应商合作的可能性供应商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高低低高高对供应商对供应商依赖程度依赖程度交易性的交易性的协作性的协作性的临时性的临时性的战略性的战略性的49%47%43%20
16、%13%10%1995 199820011995 1998200121%29%32%1995 199820011995 1998200110%11%15%制造商与供应商的合作关系着眼点：制造商与供应商的合作关系着眼点：1 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；期限、质量和数量；2 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使
17、自己能随时达到企业要求的目标；己能随时达到企业要求的目标；3 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。团结一致，以达到双赢的目的。二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生总总成本成本经营经营成本成本间接人工间接人工和直接人和直接人工工外购原外购原材料和材料和服务服务降低成本的方法降低成本的方法n竞标竞标n更换供应商的威胁更换供应商的威胁n多轮价格谈判多轮价格谈判n延长付款期延长付款期60%-80%总总成本成本供应商
18、的成本供应商的成本失去供失去供应商的应商的支持支持只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标1 1、传统关系、传统关系3 3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2 2、物流关系、物流关系4 4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特
19、征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理）的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的
20、网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系质量概念来自于顾客的理解质量概念来自于顾客的理解质量工作源于顾客需求质量工作源于顾客需求质量工作终结于顾客的满意质量工作终结于顾客的满意.顾客是上帝顾客是上帝质量功能开发（质量功能开发（QFDQFD）：将顾客实际需求反映到企业）：
21、将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。需求，从而使用户满意。用户质量要求用户质量要求工程质量要求工程质量要求零件特性质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求工艺操作质量要求五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系+在加盟某个供应链时，企业都会从各自的在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机
22、制。委托代理机制。六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问
23、题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。以激励其选择对委托人最有利的行动。委托委托代理理论代理理论悖逆选择（对委托人而言悖逆选择（对委托人而言)旧车市场的例子旧车市场的例子败德行为（对代理人而言）败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机
24、制和企业间的这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。的影响。企业联盟中信任问题（企业联盟中信任问题（ConfidenceConfidence）面临企业间如何建立信任关系的问题。面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通沟通(Communication)(Communication)面临通过沟通解决企业间信息不对称的问面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。题。交易成本问题交易成本问题面临如何降低协商，委托面临如何降低协商，委托代理成本的代理成本的问题问题。七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别七、供应链
25、合作关系与传统供应商关系的区别八、供应链合作关系的重要意义八、供应链合作关系的重要意义可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策共同设计供应链共同设计供应链新产品引进新产品引进共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划供应商管理供应商管理维护和停机信息维护和停机信息供应商管理库存供应商管理库存库存的可见性库存的可见性EDI(电子数据交换电子数据交换)供应链合作关系、信息共享程度与价值供应链合作关系、信息共享程度与价值订单订单/交货交货预测预测/可用性可用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源
26、合合作作程程度度信息共享信息共享供应链合作关系的价值供应链合作关系的价值供应商供应商厂商厂商批发商批发商零售商零售商物流物流企业企业物流物流企业企业物流物流企业企业信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证信息公开信息公开年购入量保证年购入量保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络输送量的平均化输送量的平均化年运输量的保证年运输量的保证定点超越计划的协调定点超越计划的协调1.1.对于制造商对于制造商/买主买
27、主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度速度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制 2.2.对于供应商对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解 提高运作质量提高
28、运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）应商）3.3.对于双方对于双方p改善相互之间的交流改善相互之间的交流p实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标p共担风险和共享利益共担风险和共享利益p共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成成、技术和物理集成p减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险p降低投机思想和投机几率降低投机思想和
29、投机几率p增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力p规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本降低成本p减少管理成本减少管理成本p提高资产利用率提高资产利用率 一、建立供应链合作关系的步骤二、建立供应链合作关系的策略第二节第二节 建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤战略分析阶段：相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍。供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供应链战略合作关系建立阶段：
30、期望和需求分析二、建立供应链合作关系的策略二、建立供应链合作关系的策略+良好的供应链关系首先必须得到最高良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。良好的沟通，建立相互信任的关系。+解决企业结构和文化中社会、文化和解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化的结构和文化+在合作伙伴之间建立统一一致的运作在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上模式或体制，解决业务
31、流程和结构上存在的障碍存在的障碍+总成本和利润的分配、文化兼容性、总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等自然地理位置分布、管理的兼容性等+在供应链战略合作关系建立的实质在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设共享，相互进行技术交流和提供设计支持。计支持。+在实施阶段，相互之间的信任最为在实施阶段，相互之间的信任最为重要重要 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型
32、二、选择合作伙伴考虑的主要因素三、合作伙伴选择方法概述四、合作伙伴综合评价、选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题六、企业供应链间合作的策略模式第三节第三节 供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究重要合作伙伴是少而精的、与制造重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。商关系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相对多的、与制造次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。商关系不很密切的合作伙伴。一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型二、选择合作伙伴考虑的主要因素二、选择合作伙伴考虑的主要因素排序排序准则准则排序排序准则
33、准则排序排序准则准则1 1质量质量8 8财务状况财务状况1515维修服务维修服务2 2交货交货9 9遵循报价程序遵循报价程序1616态度态度3 3历史效益历史效益1010沟通系统沟通系统1717形象形象4 4保证保证1111美誉度美誉度1818包装能力包装能力5 5生产生产/设施能力设施能力1212业务预期业务预期1919劳工关系记录劳工关系记录6 6价格价格1313管理与组织管理与组织2020地理位置地理位置7 7技术能力技术能力1414操作控制操作控制2121以往业务量以往业务量序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量（质量（0.246）顾客拒绝度（顾客拒绝度（0.696）工厂审计（工厂
34、审计（0.304）2响应（响应（0.031）紧急交货（紧急交货（0.413）质量问题（质量问题（0.587）3纪律性（纪律性（0.036）诚实（诚实（0.671）程序遵循度（程序遵循度（0.329）4交货（交货（0.336）5财务状况（财务状况（0.067）6管理（管理（0.048）态度（态度（0.795）业务技能（业务技能（0.205）7技术能力（技术能力（0.084）技术问题解决能力（技术问题解决能力（0.814）产品广度（产品广度（0.186）8设施（设施（0.152）机器设备（机器设备（0.67）基础设施（基础设施（0.13）布局（布局（0.20）+兼容能力 兼容是两个公司长期稳定合作
35、的基础。两个价值观理念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴关系。两个公司的兼容性可以分解为以下问题：规模上的兼容性以往合作记录的结果公司间发展战略的交叉公司文化的相似性公司间市场销售和分配+优势能力优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力+投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机 找到与自己的企业一样看中合作关系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一个门当户对的合作伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的长期合作、深入合作，有更大的帮助+信任度 -合同履约 -用户信誉
36、度 -信用度 -上下游伙伴满意度+协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制1.1.综合评价指标体系的设置原则综合评价指标体系的设置原则（1 1）系统全面性原则）系统全面性原则（2 2）简明科学性原则）简明科学性原则（3 3）稳定可比性原则）稳定可比性原则（4 4）灵活可操作性原则）灵活可操作性原则2.综合评价指标体系结构1 1、直观判断法、直观判断法 2 2、招标法、招标法 3 3、协商选择法、协商选择法 4 4、采购成本比较法、采购成本比较法5 5、ABCABC成本法成本法6 6、层次分析法、层次分析法 7 7、神经网络算法、神经网络算法1 1、直观判
37、断法、直观判断法根据根据征询和调查所得的资料并结合决策者征询和调查所得的资料并结合决策者的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价的方法的方法。常用常用于选择非主要原料的合作伙伴于选择非主要原料的合作伙伴。2 2、招标法、招标法 当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。由企采用招标法来选择适当的合作伙伴。由企业给出招标条件，与提出最有利条件的投业给出招标条件，与提出最有利条件的投标企业签订合同或协议进行合作。标企业签订合同或协议进行合作。3 3、协商选择法、协商选择法在在供货方较多难以抉择时，可采用协
38、商选择供货方较多难以抉择时，可采用协商选择的方法。由企业先选出供应条件比较有利的的方法。由企业先选出供应条件比较有利的几个合作伙伴，分别进行协商，再确定适当几个合作伙伴，分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。的合作伙伴。当当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法好方法比招标法好。4 4、采购成本比较法、采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，需要通过计算采购成本进行比较分析。采购需要通过计算采购成本进行比较分析。采购成本包括
39、售价、采购费用、运输费用等各项成本包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。支出的总和。5 5、ABC成本法成本法 Roodhooft和和 Konings（1996）提出的作业成本法。）提出的作业成本法。其中：其中：SiB：第第i个合作伙伴的成本值个合作伙伴的成本值 pi：第第i个合作伙伴的单位销售价格个合作伙伴的单位销售价格 pmin:合作伙伴中单位销售价格的最小值合作伙伴中单位销售价格的最小值 q ：采购量采购量 CjB：因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本 D DijijB B：因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的因合作伙伴导致的
40、在采购企业内部的成本因子的单位成本单位成本 6 6、层次分析法、层次分析法 SattySatty提出的评价决策方法。根据具有递阶提出的评价决策方法。根据具有递阶结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后将判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分将判断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为相应属性的权重系数，最后对各方案进量作为相应属性的权重系数，最后对各方案进行排序，找到最佳方案。行排序，找到最佳方案。7 7、神经网络算法、神经网络算法人工神经网络可模拟人脑的某些智能行为，具人
41、工神经网络可模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线性动态处理的特征。有自学习、自适应和非线性动态处理的特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断和对各目标重要性的偏知识、经验、主观判断和对各目标重要性的偏好，而后对合作伙伴做出综合评价，是将定量好，而后对合作伙伴做出综合评价，是将定量分析和定性分析有效结合的方法。分析和定性分析有效结合的方法。四、合作伙伴综合评价、选择的步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:建立合作伙伴
42、选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修修改改评评价价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术步骤步骤1 1 需求和必要性分析需求和必要性分析 分析市场竞争环境，了解产品的需求、产品的类型和特征，分析市场竞争环境，了解产品的需求、产品的类型和特征，确认是否有建立或调整供应链合作关系的必要性。确认是否有建立或调整供应链合作关系的必要性。步骤步骤2 2 确立合作伙伴的选择目标确立合作伙伴的选择目标 确定合作伙伴评价程序的实
43、施，建立实质性的实际目标，例确定合作伙伴评价程序的实施，建立实质性的实际目标，例如降低成本。如降低成本。步骤步骤3 3 建立合作伙伴评价标准体系建立合作伙伴评价标准体系合作伙伴的综合评价体系是企业对合作伙伴进行综合评价的合作伙伴的综合评价体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的各种属性的指标体系。各种属性的指标体系。步骤步骤3 3 建立评价小组建立评价小组成立由采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系的部门成立由采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系的部门成员参加的评价小组，并得到最高领导层的支持。
44、成员参加的评价小组，并得到最高领导层的支持。步骤步骤4 4 合作伙伴参与合作伙伴参与 评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，尽早让合评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，尽早让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。作伙伴参与到评价的设计过程中来。参与的合作伙伴参与的合作伙伴不能多。不能多。步骤步骤5 5 评价供应链合作伙伴评价供应链合作伙伴调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息，调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合评利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合评价。价。步骤步骤6 6 实施供应链合作关系实施供应链合作关系在实施供应链合
45、作关系中，根据市场变化的实际情况在实施供应链合作关系中，根据市场变化的实际情况及时调整评价标准。及时调整评价标准。五、处理好供应链企业合作关系的若干问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题1 1、合同问题、合同问题长期合同；短期合同长期合同；短期合同2 2、知识产权问题、知识产权问题商标权的使用商标权的使用 专利权的使用专利权的使用 专属知识产权专属知识产权3 3、利益协调问题、利益协调问题成本价成本价 市场价市场价4 4、供应链自身的定位问题、供应链自身的定位问题法律定位法律定位 5 5、供应链在不同国家法域的协调问题、供应链在不同国家法域的协调问题六、供应链企业之间合作的策略模式六、供应
46、链企业之间合作的策略模式1 1、长期战略合作模式、长期战略合作模式2 2、短期临时性合作、短期临时性合作3 3、中期的策略性合作、中期的策略性合作+建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商,最近的研究指出,企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：外购物料的成本减小、品质提高、开发周期与制造成本减少，并能提高生产技术水准。+竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商
47、，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。战略性的或协作性的供应商战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商交易性的或临时性的供应商作为交易伙伴的早期参与程度作为交易伙伴的早期参与程度作为合作伙伴早期参与程度作为合作伙伴早期参与程度影响成本、影响成本、研发研发、市场推广市场推广的能力的能力影响成本、影响成本、研研发发、市场推广市场推广的能力的能力76%72%96%14%21%0%概念设概念设计阶段计阶段初步方初步方案案正式正式生产生产概念设计概念设计阶段阶段初期方初期方案案93%93%0%3%48%37%正式正式生产生产供应商整合的层次:1)None：供应商并不参与
48、设计过程，物料与配件都是根据制造商的规格与设计来生产和提供的。2)White Box：参与整合的过程并不是正式的，虽然没有正式的合作，但在设计与规格上，制造商会与供应商商量。3)Grey Box：正式的供应商参与设计过程，在制造商与供应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。4)Black Box：制造商将其需求提供给供应商，然后由供应商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件)来。1.1.可口可乐的可口可乐的早期经营模式早期经营模式可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式可口可乐的早期经营模式是特许装瓶商模式的雏形，即向区域性的企业提供独家装瓶许的雏形，即向区域性的企业提供独家装
49、瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情厂几乎不占任何股份。在没有任何股份的情况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严况下，可乐公司通过加强员工培训、制定严格标准、积极推进本地化策略等方式控制装格标准、积极推进本地化策略等方式控制装瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订瓶企业。每个装瓶商都与可口可乐签订“特特许协议合同许协议合同”，合同中规定浓缩液的价格、，合同中规定浓缩液的价格、授予装瓶商地区独家经营权。授予装瓶商地区独家经营权。2.2.应对竞争环境变化的创新经营模式应对竞争环境变化的创新经营模式20世纪世纪70年代末，
50、竞争环境发生了变化：饮料市场年代末，竞争环境发生了变化：饮料市场竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对竞争加剧、大型超市连锁成为零售的主流、人们对饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变饮料销售方式提出了新的要求。行业竞争环境的变化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为化对可口可乐特许装瓶商模式造成了冲击，表现为以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本以下几点：独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积结构，难以形成统一价格；长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新极推动销售规模的扩张；缺乏资本，无法投资于新的装瓶技