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1、营销竞争策略的实用一、使用SWOT分析法1.SWOT法的含义SWOT是一种对企业自身情况进行评估的方法，SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）的缩写。2.SWOT法的使用步骤(1)找准企业当前的市场位置找准企业当前的市场位置，也就是在竞争中的位置。在任何产品市场上，决定企业成功与否的因素总是有多个，例如产品质量、市场覆盖范围、客户服务、低成本、交货迅速等等，通常情况下这些因素的综合决定了企业是否能够成功。审查企业优势和劣势的目的在于认清企业的竞争环境，这是营销策略的核心。(2)分析企业环境，确定企业的SWO
2、T优势不同的企业有不同的优势，如人才优势、规模优势、管理优势、成本优势等。审视自己的这些优势，便会清楚地发现，其中十分重要的一个因素就是能够随机应变，将灵活性、定期的客户调查以及经常性的产品设计和营销融入到营销思想中去，就能够抢在前面。劣势尽管企业可能会拥有许多优势，但在某些方面也可能处于劣势。一个最好的企业也不可能各方面都十分优秀。常见的劣势有资金不足、管理落后、体制缺陷等。自己的劣势通常是竞争对手的优势所在，所以要尽可能地改进或避免。机会机会是外部的，包含着一些几乎无法控制的因素。也仍要了解并尽量把握这些机会，以便从中获益。其实，在实际运作中，可以将威胁和机会的两份检核表联系起来进行，它们
3、往往具有很大的相关性，结论的互补性也是十分明显的。有时威胁也就意味着机会，关键在于如何把握。威胁如果营销人员能提前考虑到威胁，则可采取必要措施来避免此类事件发生。存在的威胁主要包括：第一，新产品进入市场的威胁：进入外地市场有哪些壁垒？它们阻碍新产品的能力有多大？本企业应怎样克服阻力？第二，盗版的威胁：复制品的出现必然影响企业产品的利润，企业可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低客户购买复制品的风险？第三，同行业的竞争：行业竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，都形成对自己的威胁。二、识别竞争对手1.竞争者分析的含义竞争者分析就是确认主要竞争者
4、，评估其目标、强弱、策略、反应，筛选出该攻击或避开竞争者的过程。2.识别竞争对手(1)从行业的观点确认其竞争对手所谓行业是指一群提供类似的或易于相互替代的产品的企业。当一个行业中的某一产品价格发生变动，引起一系列相关产品的价格和销售量发生相应变动，就可以说这些相关产品的生产者是本企业的竞争对手。(2)从市场角度确认竞争对手可以采取从市场角度来确认竞争对手。在此情况下，竞争对手就是试图满足相同顾客的需求或服务于相同顾客群的企业。在这种角度下，凡是提供产品和服务用以满足消费者同一需求的企业都可以被认为是竞争对手。如能够解渴的饮料包括：纯净水、酒类、冰红茶、可乐、咖啡等等，这些产品的生产和销售企业都
5、可认为是竞争对手。三、收集竞争者情报1.竞争者情报的含义竞争者情报是有关竞争对手的公开资讯，包括竞争对手如何进行产品生产、测试、分销、促销等相关信息。2.竞争者情报的来源基本上，竞争情报的来源可以分为三大类：(1)竞争对手自己公布的信息。(2)他人对竞争对手的说法。(3)公司负责竞争分析人员的观察与对竞争对手的了解信息。3.竞争者情报的收集方法企业在选用收集方法时可采用以下几种：(1)公开出版品收集资料一些看来不起眼的公开文件，像是招聘广告，也许会透露对手的意图或计划中的策略。从招聘广告中所想要寻找的人才类型，我们可以看出竞争对手的技术能力以及新产品的发展。政府机构则是另一个很好的讯息来源。(
6、2)从竞争对手的员工身上收集资料有时，竞争对手原来的员工会应聘本企业某些职位，应聘者有可能为了争取到职位机会，或想给企业留下深刻印象，会有意无意地提供出相当有价值的信息。最极端的做法则是从竞争对手挖人，特别是重要的管理人员，以便从他们身上获得资讯。(3)从竞争对手的顾客身上收集资料有些顾客也许可以提供有关竞争对手产品的资讯。比如A公司曾经告知加拿大一家大型的配销商何时将推出新产品。而这家配销商随即将消息传达给B公司，这使得B公司在A公司推出新产品后不久，也推出自己的产品相抗衡。(4)观察对手或分析具体证据以获得资料借助购买对手的产品或者分析其他具体的证据，可以让公司更了解竞争对手。有愈来愈多的
7、公司通过购买对手的产品并加以分解，以研究其成本结构，甚至制造方法。(5)由竞争者的废弃物获得资料只要是对手同意放弃的废弃物都可以视为合法的被弃资产。虽然有些公司会将研究部门用过的纸张撕碎，但是公司通常不会以相同的方式处理营销部门与公共关系部门的废弃纸张，因此还是可能从废弃物中获取信息。总之，除上述各种方法外，企业还可以采用其他不同的方法去收集资料，但应尽量避免形成法律和道德方面的问题。4.情报收集的步骤(1)确认细分市场中的主要竞争对手每个产品通常都会被定位于一个或多个细分市场。在每个细分市场中，可能会有不同的竞争对手，应该试着确认每个细分市场中的主要竞争对手。如果竞争对手很多，只要将注意力放
8、在最重要的几个竞争对手就可以了。应该对每个竞争对手进行分析并建档，了解整个分配状态。(2)分析竞争对手的绩效表现可以用几种标准来评估竞争对手的绩效表现。包括销售成长、市场占有率以及获利率。因此，了解竞争对手在过去几年的销售成长、市场占有率以及获利率是非常必要的。同时还必须留意对竞争对手过去表现的事后推论。(3)研究竞争对手的自我评价根据竞争者对产品所设定的目标，倘若结果与公司管理层及股东的期望一致，那么竞争者就会感到满意。感到满意的竞争者大多会遵循目前成功的策略；相反的，倘若结果不如预期，那么竞争者大多会采用新的策略。(4)估计竞争者的营销策略可以根据竞争者为达成目标所拟定的策略计划（产品、价
9、格、促销、配销等方面）推测其策略。有关策略计划的资讯，可以从有关竞争者的出版品获得，还可以通过竞争对手的客户及所接触的业务人员取得。(5)分析每一个竞争对手的资源竞争力为了研究竞争对手的资源与竞争力，所必须了解的事项包括对手的设施与设备、人员技术、组织能力、管理能力等。为了这个目的，我们可以利用检核表进行（内容包括：基础管理、研发、运作、营销、财务）。表16-1竞争对手资源与竞争能力检核表企业应该建立检核表以清楚列出竞争对手在各方面的优势与劣势，这样做并不是在形式上拥有对手的各项详细资料，而是在了解对手的资源与竞争能力，用来分析绩效差异的原因。(6)评估竞争策略对公司产品与市场的影响可以利用德
10、尔菲技术来确认竞争策略所造成的影响。这项分析工作应该由资深的营销人员利用竞争性资讯以及个人的经验来进行。四、制定市场领导者的竞争策略1.界定市场领导者市场领导者是市场上实力最强的领导企业，其市场份额多能达到30%40%或以上。我国一些著名的市场领导企业有：烟草行业的红塔集团、电视机行业的长虹集团、电冰箱行业的海尔集团、微波炉行业的格兰仕集团。2.制定竞争策略(1)总成本领先所谓总成本领先策略，是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本优势。实施此战略需具备的条件有足够的资金及良好的融资能力；较高的产品制造技术，良好的售后服务；有较高素质的生产员工和营销人员，
11、并能进行严格地监督和管理；资金、人员结构比较合理；有低成本的分销系统。实现方法构建高效率的规模生产设备系统；着重改进生产制造工艺技术；科学设计合理的产品结构；合理安排人员组织结构和提高劳动生产率。(2)保护现有市场份额市场领导者企业可以根据情况采用以下防御策略：固守阵地在现有市场四周筑起一个牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。在现今的市场竞争中仅对现有的定位和产品采用固守防御是相当危险的，容易自毁于所建堡垒之中。要害防护企业要害是指企业易受攻击的地方，要害防御是指市场领导者不仅应该保卫好自身的领域，而且应该在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地，不给对手可乘之机。使用要害防护策略时要注意两个问题：正确
12、选择企业要害位置；对要害做好充分防护准备。以攻为守在对手进行攻击前就挫伤它，使其无法再进攻或不敢轻举妄动。即在竞争对手欲发动进攻的领域内，或是在其可能的进攻方向上，找到对方的缺陷和漏洞，予以狠狠地打击。防守反击所谓防守反击是指在对手发动进攻时，不仅仅是采取单纯防御办法，而应主动组织进攻，以挫败对手。可认真观察、分析竞争对手的弱点，选择不同方法给予坚决反击。机动防御这种策略不仅限于积极防守目前市场，而应有选择地延伸到新的领域中去，将这些领域作为将来进行防守或进攻的阵地，这可以通过市场拓展和经营多元化来实现。拳头防御市场领导者因为自己的业务范围太广泛，而使自己的力量太分散时，面对市场竞争者的进攻，
13、应该收缩战线，将力量集中到企业应该保持占优势的业务范围或领域内，形成强有力的拳头。收缩防御并不是放弃企业现有细分市场，而是放弃较弱的领域，把力量重新分析到较强的领域，给予竞争对手最有力地攻击。(3)拓展市场份额当市场份额扩大时，市场领导者的回报率最高，因此扩展市场份额也是一种竞争策略。其主要策略如下：多渠道策略领先企业应该合理构建高效快速的渠道网络，不应该只使用一个渠道。领先企业还应该密切关注营销成本，如果不小心使成本上升，就会使企业处于不利的地位。质量策略企业不断向市场提供质量超过一般标准的产品，使企业既可以获得质量优势，又能维持住自己质量优异的品牌形象，从而能吸引更多客户的购买，扩大市场份
14、额。产品创新策略通过产品创新，市场领导者可以有效地扩大市场份额，保持现有的领导地位。市场培育策略领先企业还应该培育市场。一般来说挑战者和落后企业更关心的是抢夺市场，领先企业应该让更多的消费者使用自己的产品，哪怕并不满足产品的主要用途。培育市场可以挖掘大量的潜在客户，带给企业额外的收入。五、制定市场挑战者的竞争策略1.界定市场挑战者市场挑战者往往是在产业中居于二、三位的企业。要真正成为有资格进攻市场领导者的市场挑战者应该满足以下条件之一：(1)在某方面拥有持久的竞争优势市场挑战者必须拥有一种超过领导者的竞争优势，无论是在成本还是在渠道等方面。如果优势是低成本，企业就可以靠降价获得相对领导者的改善
15、地位，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使企业能在营销或技术开发上增加投入。(2)在某些方面程度接近市场领导者市场挑战者必须采用某种办法部分抵消领导者的其他固有优势。如果挑战者采用差异化策略，它还必须部分地抵消领导者从规模、率先行动或其他原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领导者接近，否则，领导者将用它的成本优势抵消或超过挑战者的差异化优势。(3)具备一些防御方法市场挑战者还必须有一些削弱领导者报复能力或意图的办法，必须使领导者不愿或不能对挑战者实施持久的报复，得到这样的效果不是由于领导者自身的情况而是由于挑战者选择的战略得当。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位
16、的领导者一旦卷入战斗就可能用进攻性的报复迫使挑战者付出重大的经济代价。2.制定竞争策略(1)正面进攻这种策略就是从正面向竞争对手发起进攻，攻击对手的正面堡垒，既不是它的弱点，也不是其侧翼。这种进攻对挑战者来说带有很强的危险性，因为这种进攻的结果取决于谁的实力更强或更持久。这种策略若想成功，市场挑战者必须在产品、广告、价格和渠道等方面都不弱于领导者或任何竞争者。(2)侧翼进攻侧翼进攻采取的是：“集中优势兵力攻击对方的弱点”的战术。竞争对手的正面总是防御得较完备的，但是其侧翼与后方则未必十分牢固，因此侧翼进攻是避其锋芒，直奔其“侧”。可以采用以下策略实施进攻：低价侧翼战低价侧翼战是一种最明显的侧翼
17、战形式。其优势是易于进入市场。降低的技巧是在客户不注意或不关心的方面降低成本，要表现得不露声色。高价侧翼战 这种策略利用了消费者心态因素，如成熟感、炫耀等，一些特殊产品实行高价反倒带来利润。这种定价方法能使产品增加价值。地理侧翼战所谓地理侧翼战是指向同一地理区域范围内的竞争对手发起进攻。进攻时既可以瞄准对手所忽略的客户群，也可以发掘未被竞争对手产品覆盖的处女市场，并组织营销。市场细分侧翼战所谓市场细分侧翼战，就是利用对手因产品线的空缺或是营销组合定位的单一，而留下市场空缺，在该空缺市场上迅速用自己的产品加以填补。分销侧翼战强劲有力的策略是侧翼攻击竞争者的分销方式。有时，还可以打通一条新的分销渠
18、道去侧翼攻击壕沟防御且阵地稳固的竞争对手。(3)迂回进攻所谓迂回进攻，就是避免任何的正面冲突，绕过对手，进攻对手没有设防或不可能设防的地方。具体而言，可以通过生产经营与本行业无关联的产品来进攻，也可以通过开拓新的地理市场，发展多样化经营来进行绕道进攻，还可以通过采用新技术取代现有产品来进攻。(4)包围进攻所谓包围进攻，就是同时向竞争对手的正面、侧面及后方发起全面进攻，具体地说就是向市场提供比竞争对手种类齐全的产品，使得购买者更倾向于购买进攻者的产品。但这要求挑战者企业有着雄厚的资本去实现这一策略，不是每个挑战者企业都能承受的，而且处理不慎反而因分散资源而被竞争者逐个击破。(5)游击进攻游击进攻
19、适用于规模较小或资本不雄厚的挑战者，利用小型而间歇式的攻击，如有选择降低成本，突然的密集促销活动等方式进行市场竞争。这种策略相当耗费资源，成本不低。六、制定市场追随者的竞争策略1.界定市场追随者市场追随者的市场份额远远小于市场领导者，对于它们来说，保持现有的市场份额已经足够，并不愿意攻击市场领导者。2.制定竞争策略(1)复制追随策略复制者尽可能模仿领导者的产品、分销、广告等营销组合策略。有些复制者可能对开发市场很少出力，而只是希望利用领导者的投资和营销组合策略生存。(2)部分模仿追随策略是指模仿领导者的某个部分，但在包装、广告、价格等方面与领导者保持若干差异。只要模仿者不施行积极地攻击，市场领
20、导者并不太在意他们。部分模仿者还可以使领导者免于被指责为垄断。(3)选择追随策略一些企业有选择地改进领导者的产品和营销方案，再选择不同的市场来销售，以避免与领导者直接竞争。这种企业经常成长为未来的挑战者，正如许多日本企业在调整和改善别人开发的产品之后的做法。七、制定市场填补者的竞争策略1.界定市场填补者几乎每一个行业中都有一些小企业，他们专门服务于某些市场。他们不追求整个市场或较大的细分市场，而是以细分市场里的分块或空缺位置为目标，这些企业就可以称为市场填补者。2.制定竞争策略(1)寻找合适的市场空缺市场填补者要尝试找寻一个或多个安全而有利可图的市场空缺位置。一个理想的市场空缺位置具有下列特征
21、：该位置须有足够的规模及购买力。该位置须有成长的潜力。该位置对主要竞争者的利润影响不大。企业能有效地服务于市场。企业可通过确立技术优势和顾客商誉来防范主要竞争者的攻击。(2)确定应对策略填补空缺的主要观念在于专业化。企业必须依市场、顾客、产品或其他要素来确定一条专业化的路线。可采用以下几种方式：最终客户专业化企业可以决定专门服务于某一类型的最终使用顾客。例如，律师事务所可以决定专门从事于刑事、民事或商业法的诉讼案件。纵向专业化企业可专门从事于生产分销营销链上的某一个垂直阶段。客户规模专业化企业可集中力量向小型、中型或大型顾客销售产品。许多企业专门为购买量小的顾客提供服务，因为这些顾客经常被大厂
22、商忽略。特定顾客专业化企业把销售对象集中于一些主要顾客。例如，许多企业将它们所有的产品卖给固定的某几个大企业。地理区域专业化企业将销售重点放在某些特定区域或世界某地区的市场。那些相对偏僻、交通不便的区域更适合市场补缺者。产品特色专业化只生产一种产品或采用一条产品线。例如，专门生产豪华重型摩托车的哈雷企业。质量价格专业化企业选择在高级产品或低级产品市场上经营，以价格体现产品的质量。服务专业化企业选择一种或多种其他企业所没有的服务，提供给顾客。例如，银行承办电话贷款业务并派人员将贷款送给客户。(3)明确策略制定的注意事项在实施市场补缺策略时还要注意以下问题：如果市场挑战者企业同时注意到相同的市场空缺，则需要慎重实施。因为挑战者企业的战略覆盖整个市场，因为其经济规模大而导致成本降低时，会使市场补缺者的成本优势丧失；一旦这些竞争对手在细分市场里增加产品组合或延长产品线，也会使市场补缺战略经营者的经营特色不复存在。尽量避免选择单一狭小的市场空缺，一旦这个细分市场需求减弱，如果没有新企业进来，这个细分市场会干枯。当有些用户改变了他们的需求，专营企业想转移产品到别的细分市场上是很困难的，但企业又不能满足他们的需求，这些企业就可能失去生存的空间。实施市场补缺策略，可以把成本领先和差异化战略组合在一起使用。