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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第8页 共8页仆从领导文化：无品牌商品时代的企业声誉管理万君宝 倪建文内容提要：本论文将Grahame企业声誉的理论模型运用于仆从领导文化与企业声誉管理内在关系的研究。通过仆从领导的“齿轮传动模型”的阐释，分析了仆从领导文化与企业声誉管理相关的四个特征：即领导知名度、员工参与度、顾客满意度和社区和谐度，从而揭示了企业文化作用于企业声誉管理的“光环效应”。关键词：领导 仆从领导 企业文化 声誉管理技术的进步与竞争的激烈，使企业的经营管理出现了日益明显的“无品牌商品化”（commodity）的趋势。就其功能而言，A公司的电视机与B公
2、司的电视机有什么不同吗？C公司的自行车与D公司的自行车相比有什么非凡之处吗？你使用的手机与你妻子使用的手机有什么完全不同之处吗？回答往往是“没有”。如今，人们在美国花500美元可以买一台不错的、对普通消费者而言功能齐全的掌上电脑。通常意义上的高科技产品掌上电脑也出现了“无品牌商品化”的趋势。这就使我们的消费者日益面临着更多、更泛、更无所适从的选择，同时，它也使那些提供趋同化商品的企业日益求助于企业的声誉管理。企业管理者希望自己可靠的声誉为那些惴惴不安的消费者带来少许安慰，或为那些不以为然的消费者提供某种“看得见”、“说得出”、“想得到”的满足一种由企业的声誉支撑的品牌方面的满足。一、问题的提出
3、：企业文化如何影响企业的声誉在企业的声誉管理方面走得更远的是英国的Virging Group 公司的创始人Richard Branson。他告诫他的高层经理人员员不要试图围绕企业的产品与服务来建立企业品牌，而是要通过企业声誉建立企业的品牌。什么是“企业声誉”？如何建立企业声誉？Grahame R.Dowling 最近在企业声誉1一文中，对“企业声誉”的的概念作了严格限定，并就如何建立企业声誉提出了一基本的理论模型。企业形象与 企业企业身份的构成 声誉 个性特征企业文化 地位竞争力 尊敬能力 信任利益相关者价值观行业形象CEO 信赖员工 资源产品与服务 质量 价值 范围 好 坏 行为领导 利润
4、图1: 企业声誉的理论模型Grahame对“企业声誉”定义为：“企业声誉是人们看待某一公司是好是坏的一种实质性的总体评价”。这一定义表明：（1）“企业声誉”是人们的一种普遍看法，它取决于人们的总体看法，也就是说，它在很大程度上取决于“利益相关者”（stakeholders）。（2）“企业声誉”是一种价值判断和道德判断，它与企业的管理伦理密切相关。Grahame认为，好的声誉会培养人们对该企业的一种信任或信赖，并进而产生一种“光环效应”。Grahame提出了如何建立企业声誉的理论模型，如图1所示。在以上理论模型中，Grahame认为企业形象和企业身份经过利益相关者的价值判断，形成了企业声誉。“企
5、业形象”是“一个人对一个企业所持有的主观看法”；“企业身份”则是“用来描述一个企业的象征性特征”。“企业形象”意味着人们对企业的看法，它回答这样一个问题：“人们对这个企业看法怎么样？” “企业身份”意味着企业呈现在利益相关者面前的方式，它回答的问题是：“这个企业是什么？”一个企业总是设法培养并强化它的企业身份，从而在利益相关者心目中建立起很好的企业形象，进而产生良好的企业声誉。Grahame同时认为，企业所在行业会对企业的声誉产生正面或负面影响，如烟草行业通常被人们认为是不道德的行业，当今的石油行业通常被人们认为是攫取暴利的行业。在Grahame的理论模型中，他强调了企业的个性特征如企业文化对
6、企业声誉的影响，但在他的论文中并未具体说明企业文化为何会对企业的声誉产生影响，企业文化如何对企业声誉产生影响。本论文则试图在Grahame的理论模型的基础上，运用仆从领导文化理论，揭示仆从领导文化影响企业声誉的核心内容，并揭示企业文化作用于企业声誉管理的“光环效应”。二、仆从领导与仆从领导的“齿轮传动模型”仆从领导理论最先由美国的罗伯特 K格林里夫（Robert KGreenleaf）20世纪70年代提出来。他认为，“一位伟大的领导首先应被看作是一位仆从,从这样一个简单的事实正是他的伟大所在。”他进一步阐述道：“我们假定，领导身份是一种赐予之物它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在它不可赐
7、予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从”2仆从领导理论提出以后并未引起人们足够的重视，但人类进入21世纪，尤其是“911”事件的发生，安然公司、世界通信公司、安达信公司、波音公司等美国著名企业欺诈大案相继披露，宗教人士的性骚扰指控真相大白，美国非营利机构如红十字会（American Red Cross）、救援队（Salvation Army）也卷入丑闻，给美国人的内心世界“一记重锤”，使美国原有的社会结构“遭受重创”。人们甚至在问：“资本主义走到尽头了吗？”因此，格林里夫的仆从领导理论的价值在90年代被人们重新发现，并被作为医治“世纪之病”的社会良药，被人们誉为“人类精神的DNA”，“点燃
8、世界的第一根火柴”。与传统的领导相比，仆从领导与下属之间不是命令与服从的关系，而是平等的伙伴关系；领导不是一种职位（position）而是一种信托职业(fiduciary calling)。同时，“格林里夫仆从领导中心”的负责人Larry C.Spears对格林里夫的原著经过长期的潜心研究，从中归纳出仆从领导的10个特征。它们分别是：（1）倾听（listening）；（2）移情（empathy）；（3）愈合（healing）；（4）觉醒（awareness）；（5）劝导（persuasion）；（6）构想（conceptualization）；（7）远见（foresight）；（8）管家（st
9、ewardship）；（9）致力于员工的成长（commitment to the growth of people）；（10）建立社群（building community）。在此研究基础上，本文作者之一万君宝提出了仆从领导的“齿轮传动模型”，并与传统的领导模型进行对照，如图2、图3所示。图2 传统领导的“金字塔模型”图3 仆从领导的“齿轮传动”模型 在金字塔模型中，领导与员工之间是一种主从关系和上下关系，在这个模型的中间是一个权力中轴，由粗到细的变化说明组织的层级越多，权力对员工的影响力越小；在“齿轮驱动”模型中，领导与员工之间是一种伙伴关系和信托关系。领导将“权力”转化为“驱动力”，通过一
10、个人的服务来驱动十多个人的服务，由十个人的服务来驱动上千人的服务，由上千人服务来驱动上万人的服务，最后是服务于消费者、股东和整个人类社会，就像一个齿轮驱动其周围的齿轮一样，其驱动力传递用一组扇形的、向外扩张的射线表示。仆从领导与传统领导的根本差异在于对权力的认知与运用模式上。仆从领导并不否认和拒绝权力（power）,但在运用权力的模式上不是采用传统的上下级之间“命令服从”方式，而是伙伴之间“感召服务”模式。就其实质而言，仆从领导是将传统“权力”（power）由“统御力”（strength of govern ）转化为一种“驱动力”(strength of drive)。“统御力”运用“命令服从
11、”模式进行传递，它存在于金字塔式的科层组织结构中；“驱动力”(strength of drive)运用“感召服务”模式传递，它更多地适用于扁平化组织和团队型组织。在“齿轮驱动”模型中，齿轮的外围有十个齿牙，它分别代表仆从领导的十个特征。三、仆从领导文化印第安纳商业杂志的评论员认为：“仆从领导正逐渐成为当今时代、被人们讨论的、占主导地位的哲学” 3。它已引起美国实业界的浓厚兴趣。得克萨斯州的TD工业公司（TD Industries，简称TD）、西南航空公司（ Southwest Airlines）、明尼苏达州的Toro公司（Toro Company）、乔治亚州的Synovus财务公司（ Syno
12、vus Financial Corporation）、 伊利诺斯州的ServiceMaster公司（ ServiceMaster Company），以及加利福尼亚州的Mens Wearhouse公司（ The Mens Wearhouse）等美国著名企业都将仆从领导作为本公司的管理哲学。同时，根据美国学者Nancy Larner Ruschman的研究，在2001年财富杂志“最值得为之工作的美国100家公司”中，有21家是倡导仆从领导企业文化的公司4。 应变领导 仆从领导在动态环境中更易成功在静态环境中不易成功在静态环境中更易成功在动态环境中不易成功随之产生的企业文化积极的授权的变动的革新的随
13、之产生的企业文化个人的精神的整体的被动的维持原有地位的组织制度奖赏沟通政策程序组织制度奖赏沟通政策程序领导创意1、 愿景引导2、 创新激发3、 精神鼓励4、 个人化的考虑领导创意1、 珍视员工2、 完善员工3、 建立社群4、 展示真情5、 提供领导技能6、 分享领导技能领导的哲学领导的动机领导的愿望外部力量情景因素领导的哲学领导的动机服务的愿望外部力量情景因素 图4：仆从领导文化与应变领导文化有人将格林里夫的仆从领导理论与巴思（Bass）等人的应变领导理论（Transformational leadership）进行了对比研究。他们认为，以珍视员工、完善员工、重视社群为主要特征的仆从领导，倡导
14、的是一种精神上的整体文化（spiritual generative culture），它在相对稳定组织环境中容易取得成功，在变动的环境中则不易取得成功。而以愿景引导、创新激发和精神鼓励为主要特征的应变领导，则倡导的是一种授权性的动态文化（empowered dynamic culture），它在变动的组织环境中容易取得成功，而在稳定的环境则不易取得成功。这两种领导模式与企业文化的差异，如图4所示。他们得出的结论是，仆从领导文化更适应于相对稳定的环境，而应变领导文化则更适应于需要动态调整、不断变革的环境。但这种体验性的、推导式的结论并不能从实践中获得证明。西南航空公司在美国八大航空公司严重亏损甚
15、至倒闭的白热化的市场竞争环境中，成为9.11以来美国唯一盈利的航空公司；Toro公司运用仆从领导的企业文化，将一个濒临破产的公司拯救出来；Synovus财务公司以企业兼并、杠杆收购见长的公司，通过培育仆从领导的企业文化，该公司探索出了被收购公司的文化整合的成功模式。这些管理实践都说明，仆从领导企业文化对企业所面临的无论是稳定还是变动的环境，都有普遍的适用性。四、光环效应：仆从领导文化与企业声誉管理的内在机理Grahame在企业声誉一文中认为，企业声誉会通过利益相关者的价值观审视，形成企业的“光环效应”。就仆从领导的价值观和仆从领导的管理哲学而言，仆从领导强调“领导身份是一种赐予之物它可以被收回
16、。但领导的仆从身份却是本质所在它不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从”，他把领导看作是一种“职业”而不是“职位”，为下属服务、为员工服务、为公司服务以至于为整个社会服务，被视为仆从领导的“天职”。因此，本文作者万君宝在从平凡到非凡破解仆从领导的企业文化“魔方”5一文中通过对西方倡导仆从领导文化的著名企业的分析，得出了这样一个基本结论：“我们发现，众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的仆从领导” 6。由此我们要强调的是，企业声誉并不是仆从领导所刻意追求的东西。就像倡导仆从领导文化的美国西南航空公司的创始人赫伯凯莱赫所强调的：“利润是服务的副产品”。同样，企业声誉也是仆从领导文化的副
17、产品。企业声誉企业文化光环效应仆从领导的企业文化领导知名度员工参与度顾客满意度社会和谐度利益相关者价值观图5：仆从领导文化、光环效应与企业声誉仆从领导文化为何会不自觉地带来企业声誉的副产品呢？首先，我们认为答案隐藏在前面提到的仆从领导的“齿轮传动模型”中。仆从领导的权力传递机制将传统“命令服从”统御力模式转变为“感召服务”的驱动力模式。这种驱动力“通过一个人的服务来驱动十多个人的服务，由十个人的服务来驱动上千人的服务，由上千人服务来驱动上万人的服务，最后是服务于消费者、股东和整个人类社会”。传统的统御力模式，权力在传递过程中，其路线越长，其层次越多，损耗就越大，对包括整个利益相关者的影响就越小
18、。相反，仆从领导的权力传递依赖的是一种心灵感召下的内在激励与内在驱动，其权力传递呈放射状方式，经历的环节越多，获得服务的对象也越多，产生的作用力也就越大。这样，众多利益相关者的对企业的积极评价也就越高，因此，仆从领导文化的“光环效应”也就自然而然地产生了。其次，我们在从平凡到非凡破解仆从领导的企业文化“魔方”一文提到的所有企业，如位居世界500强榜首的沃尔玛、连续29年赢利的西南航空公司等，都是社会声誉卓著的企业。我们认为，就仆从领导文化而言，构成企业声誉“光环效应”的因素应该是多方面的，但通过对现有仆从领导文化的文献资料的检索、归纳，我们发现主要表现为领导知名度、员工参与度、顾客满意度、社区
19、和谐度。仆从领导文化通过“光环效应”作用于企业声誉的内在机制如图5所示。（一）领导知名度。仆从领导文化的建立首先依赖于仆从领导的倡导和提倡，并且以身作则，率先垂范。这里最典型的是TD工业公司（TDIndustries，简称TD）的创始人杰克劳威（Jack Lowe）。他在70年代偶尔读到了格林利夫的作为领导者的仆从一文，即被其朴素的理论与深刻的思想所强烈震撼。他将该篇文章复印，其员工人手一册，然后分小组讨论。这样，领导应该为雇员服务已成为TD公司的企业价值观，并成为25年来指导劳威与下属竞争取胜的管理法宝。在杰克劳威的领导下，这个成立于1946年的小公司，发展为员工1350人，2003年的年收
20、益达2.39亿美元的美国最为知名的MEP（机械/电子/管道）公司。财富杂志所进行的“最适于工作的美国100家公司”评选中，TD公司1998 年、1999年、2000年连续三年位居前列，分别是第5、第2和第4名。在财富杂志2001年度所作的“美国最好的雇主”的评选中，TD公司位居第6名。仆从领导文化的成功实践使TD工业公司和杰克劳威声名大震,他不仅著书立说,而且经常在仆从领导的国际研讨会上发表演讲。但成功的背后是一位谦逊的仆从领导。TD公司900名在职和新近退休的员工拥有该公司100%的股份，其中整个管理层拥有的股份不超过25%，杰克劳威个人拥有的最高股份不高于3%。同样成功而又谦逊的仆从领导我
21、们可以列举出一长串：他们是沃尔玛的创始人山姆沃尔顿，西南航空公司的创始人赫伯凯莱赫，使Toro公司起死回生的CEO肯.麦罗斯（Ken Melrose），具有130年历史、在美国排名第23位的Synovus财务公司董事会主席Bill Turner这些世界著名的商界领袖的亲历亲为，不仅使仆从领导成为当今最具革命性的领导理论，同时也为他们本人和他们领导的企业带来了“光环效应”。Catherine Fredman最近在个具有顶级领导的公司7一文中指出,杰出的领导在当今激烈的市场竞争中已成为不可多得的“企业品牌”，并成为企业竞争力的重要来源。（二）员工参与度。仆从领导认为，人们的内在价值远远超越他们作为
22、一般员工所作的表面贡献，因而仆从领导会在其权力范围内，尽其最大努力来培养、促进雇员的个性方面、职业方面、精神方面的成长与进步。衡量一个人是否是仆从领导的标准，就看他是否将其下属都培养成为领导。仆从领导的最高目标是“人人是领导”。因而，那些成功地培育了仆从领导文化的企业，往往是那些每一个员工受到高度激励、激情高涨的企业。如我们前面提到的TD工业公司，员工之间以“伙伴”相称，他们把TD工业公司亲切地称为“我们的公司”。再如倡导仆从领导文化的西南航空公司，在1991年的第一季度里，它的每座位英里运营成本比美国西部航空公司低15%，比三角航空公司低29%，比美国联合航空公司低32%，比US Air低3
23、9%8。这种低成本战略的成功，没有员工的参与是不可想象的。在竞争最激烈的时候，美国西南航空公司面临着被竞争对手打败的危险，赫伯凯莱赫给他的每一位员工写了一封信，要求他们每人每天为公司节约5美元。员工们不仅做到了，他们还想出了机上不供应饮料、乘客自己找座位、登机牌反复使用等节约成本的方法。时至今日，这些竞争策略已被竞争对手成功模仿，但赫伯凯莱赫深信的一点是：南航空公司的仆从领导文化是竞争对手永远无法模仿的。他向人们提出了如何培育仆从领导文化的23条建议9。其中第5条是“把时间花在与雇员和外部顾客一道工作上”；第8条是“邀请每一个人提出建议，珍视每一条建议本身的价值，而不是看谁提出这条建议”；第1
24、2条是“谦虚谨慎，平易近人，通过服务进行领导，不要贪婪，不要歧视，要公平”。由此可以看出他对员工参与度的高度重视。（三）顾客满意度。芝加哥大学医院曾经是一个员工跳槽率极高、服务业绩平平的医院，通过6年的仆从领导管理实践，该医院成功探索出以“建立员工自豪感”、“关注细节”为主要特征的仆从领导文化。现在，芝加哥大学医院员工流失率从25%下降到16%，顾客满意度从84%上升到91%。一度服务业绩平平、员工跳槽率极高的芝加哥大学医院被“美国新闻与世界报道”（U.S.News & World Report ）评为“最好的医院”；被美国大学健康系统联盟（University HealthSystem Co
25、nsortium）评为“最好的服务管理” 10。（四）社区和谐度。强调社群重要性的Scot Peck在等待降临的世界一书中写道：“格林里夫提出，只要建立三个真正管理良好的大型机构一是私营部门，二是公共部门，三是非营利部门，这个世界就能获得拯救。他相信，这种良好的管理是可以通过经常运用社群管理模式所产生的组织文化而实现的。” 11仆从领导所强调的服务，不仅仅是对公司、员工、顾客等企业价值链上的服务，它将服务的对象推广到包括所有利益相关者、整个社会的广大范围。这也正是肯布兰查德（Ken Blanchard）将仆从领导理论誉为“它是在更高的层次引领人们达致更高目标的领导理论”的真正原因。如今，建立社
26、区性的仆从领导文化在西方已进行了20多年的实践。从以上分析我们可以看出，仆从领导文化运用“感召服务”的内在驱动模式，通过对员工的支持与服务驱动对顾客的支持与服务；通过对顾客的支持与服务驱动整个社区的支持与服务；通过对社区的支持与服务驱动整个社会的服务。因而，整个社会就是由“服务”构成的、依次传递、不断放大的齿轮传递过程。在这种传递过程中，企业的声誉通过领导知名度、员工参与度、顾客满意度和社区和谐度而获得了“光环效应”。主要参考文献：1 Grahame R.Dowling. Corporate Reputations: SHOULD YOU COMPETE ON YOURS?.Californi
27、a Management Review; Spring2004, Vol. 46 Issue 3, p19-36.2 Greenleaf，R K. Essential of servant leadership A. in Spears, L.C. and Lawrence, M, Focus On LeadershipC. New York: John Wily & Sons, Inc., 2002.19-25.3 Spears，L.C. Tracing the past, present , and future of servant leadership A.in Spears, L a
28、nd Lawrence, M. Focus On LeadershipC.,New York: John Wily & Sons, Inc. ,2002. 5-8. 4 Nancy Larner Ruschman. Servant leadership and the best companies to work for in America, A. in Spears, L.C. and Lawrence, M, Focus On LeadershipC. New York: John Wily & Sons, Inc., 2002.123-139.5 6 万君宝 叶志桂 沈磊：“从平凡到非
29、凡破解仆从领导的企业文化魔方”。企业管理2005.3.100102。Wan Junbao Ye Zhigui shenlei, From The Ordinary to The Extraordinary: Decode The Magic of Servant Leadership Culture, Enterprise Management, Mar 2005, pg100102. 7 Catherine Fredman，The top 20 companies for leaders，Chief Executive.New York: Jun 2002.,Iss.179;pg.2432.
30、 8 罗伯特F哈特利著，高洁译：管理得与失第183页，中信出版社2000年版。Robert F. Hartly: Management Mistakes and Success, John Wiley & Sons,Inc.1997.9 Jeffrey A Krames, Performance culture,Executive ExcellenceJ.Provo: Nov 2003,20:11-2710 Judy Schueler.Customer service through leadership: The Disney way ,Training & DevelopmentJ.Alexandria: Oct 2000.Vol.54,Iss.10;pg.2632。11 DePree .M.Three things necessaryA.in Spears, L and Lawrence, M. Focus On LeadershipC.,New York: John Wily & Sons, Inc. ,2002.89-97.（作者单位：上海财经大学国际工商管理学院联系电话：万君宝： 02155057560 13817585506倪建文： ）第 8 页 共 8 页