《湖北联通班组管理十大必备技能.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《湖北联通班组管理十大必备技能.docx（150页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第150页 共150页湖北联通班组管理十大必备技能（第一版讨论稿）中国联合网络通信集团有限公司湖北省分公司班组建设项目组2013年10月前 言优秀的企业展示给客户的应该是优质的产品、细致周到的服务、高份额的市场占有率以及一群高素质的员工。实际上对企业本身来说，隐藏在上述表象背后的企业管理包括战略管理、流程管理、制度管理、财务管理、人力资源管理、创新管理、质量管理、现场管理、沟通管理等才是打造优秀企业，并且从优秀走向卓越的关键环节。湖北联通就如生长在长江边的一棵根深叶茂的大树，广大的基层班组就像大树下密布的“根基”，看似平凡却拥有
2、顽强的生命力，只要有阳光、水、土壤和大树，就能生机盎然。企业这棵大树也会因为“根基”的滋养而变得更加青翠繁茂，福荫广盖。湖北联通的“根基”有三层含义：基层组织、基础管理、基本技能，每一个根基，都是企业经营的细节与根本，只有好的一线团队才会创造“一流经营绩效、一流经营管理、一流员工队伍、一流企业文化”。打造基层班组成为高技能、高绩效的执行团队，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查，进而提升公司整体管理水平、推动公司不断实现效率和效益的“双效”提升。 作为一个以“创建一流省级通信运营企业”为战略目标的企业班组长，需深入贯彻落实科学发展观，掌握班组管理十大必备技能，坚持改革创新
3、，加强湖北联通“学习型 、创新型、环保型、效益型、和谐型、安康型”六型班组建设，将目光聚焦到班组建设、质量管理、创新体系改革、例会制度建设、班组绩效管理等一系列具体的管理环节。班组长要紧紧把握基层管理的内在本源，充分调动班组成员的能动性，夯实基层组织单元的管理基础，促进员工与企业和谐发展、共同进步，为实现湖北联通的核心战略目标奠定坚实的组织、人才和管理基础，成为公司持续健康发展的力量源泉！第一章 例会管理必备技能：1. 掌握企业班组例会管理的主要内容，其中需要了解班组例会管理的基本概念、例会的时间和频次；2. 重点掌握班组例会的组织技巧、讲话与汇报的技巧，掌握如何开好“上传下达”的例会的方法和
4、技巧；深入理解如何通过开会达到解决问题的目的，提高班组例会管理的有效性；3. 学会如何高效召开班组会议，掌握高效会议的特征，以及召开高效会议需要遵循的原则。第一节 例会管理的基本概念例会，即是一个班组的管理人员为保证班组生产经营正常运转而进行的定期或不定期的集体协商、讨论处理生产经营问题的会议。它是一个集合的载体。通过例会使不同的人、不同的想法汇聚一堂，相互碰撞，从而产生“金点子”。许多高水准的创意就是例会期间不同观念相互碰撞的产物。目的是通过会议对问题进行充分的讨论，集思广益，让班组成员充分阐述个人的观点，使大家认识问题的各个方面，提出新的设想和建设性的意见。班组例会，旨在通过PDCA的管理
5、理念，定期回顾过去工作，总结经验，发现并反馈问题，提出解决方案，并制定下阶段工作目标和具体工作实施计划。一方面是让班组成员更强烈地被激励去执行班组的决定，加强班组成员的执行力；另一方面调动班组激情，让每个组员都能畅所欲言，发表个人的观点，充分发挥组员的积极性和主动性，发挥主人翁的精神，让组员在班组例会中能够肯定自我，挖掘自我价值。同时还能把班组内成员的才能整合起来解决工作难题，化解工作中的矛盾，加强组员的合作愿望和凝聚力。例会的宗旨：在沟通中发挥共同智慧，在协调中解决问题，在快乐中共同成长。第二节 班组例会管理的主要内容一、 班组例会的时间和频次每种会议都有其合理的发生频率，只有掌握了合理的会
6、议发生频率，才能更高效地利用各种会议解决问题、达到目的。(一) 固定的部门会议(二) 全体会议(三) 处理突发事件的会议(四) 一对一会议班组例会原则上应该定期、定时召开，每个班组应保证每月至少召开一次例会。例会原则上安排在每月10日前举行。 前台班组前台班组主要指客服呼叫中心、营业厅、区域服务营销中心、集团营销中心等班组。前台班组应定期定时一天一早会，主要是围绕前一工作日工作情况及今天的工作目标和计划进行。及时向班组成员通报最新的业务信息和近期的工作重点；检查组员的仪容仪表是否合乎标准；汇总工作上或业务上的疑难问题并进行解答，针对今天可能出现的业务问题和服务上的薄弱点加以强调；强化管理时效性
7、，鼓励组员士气，调动组员工作激情，激发组员工作的积极性。 后台班组后台班组例会原则上每周一例会，可定于周一上午举行。主要围绕上周工作情况及本周工作计划和目标。重点在于对班组成员上周的工作表现给予肯定和评价，并征求组员对本周工作计划和目标的看法，提出工作重点和难点，需要上级领导协调的问题，就目标的一致性达成共识。二、 班组例会的组织技巧(一) 主持会议时的礼貌与技巧1. 会前要先研究会议议题，考虑好会议总体安排；2. 对会上发言的人员、内容要事先心中有数；3. 主持会议语言简练、明确；4. 通过语言提示及非语言方式，引导与会者的发言方向；5. 注意控制发言时间，掌握会议节奏；6. 注意着装整齐；
8、7. 需要提醒他人时，注意采用婉转的方式；8. 不要在会议期间接、打手机；查阅、发送信息；9. 会议结束时可根据会议召开的具体情况作简要总结。(二) 组织会议的步骤1. 班组例行会议程序班组例行会议应按照以下程序进行：1) 班组长每次例会前事先确定例会名称。例会名称要用精练、生动有趣的文字概括会议的主题，调动与会者热情。并拟定会议地点、议程安排，发出会议通知。2) 例会开始时，以轻松、愉悦的音乐为背景，班组成员相互击掌问候。然后由班组长开始，与会的每一位成员汇报上一阶段的工作完成情况，并由班组长进行评价，对上阶段工作完成质量高的同事给予肯定和鼓励，如全体组员共同喊出向某某组员学习的口号，或奖励
9、相应的小礼品。3) 各与会成员对前段工作提出的问题以及改进办法，经会议讨论通过后由班组长最终决定解决方案，对有建设性建议或是会议中表现出色或有精彩发言的同事进行奖励。如当某人的发言很精彩很好的时候，可以用统一用一种鼓励的形式：每人一个拥抱，然后每人说一句赞美语言。4) 成员之间分享一些成功的经验和失败的教训。5) 班组长提出下一阶段工作计划。与会成员根据各自的工作内容和特点，提出各自的个人工作计划。6) 例会结束后，班组长要带领组员喊出班组的口号，并与优秀发言者进行合影留念，由记录员将会议记录整理备案。2. 会议中的主持工作1) 控制会议时间；2) 明确会议目的；3) 控制会议气氛；4) 协调
10、组员发言；5) 及时给与回应；6) 进行记录总结。3. 会议后的跟进工作分解任务，落实到人，定期检查，确保会议精神的有效执行。(三) 主持会议的技巧1. 准备充分，着装得体，保持自信；2. 会前、会后多和与会者沟通会议的内容，听取与会者的反馈；3. 会前调动参会者的兴趣，集中大家的注意力，如来一个轻松幽默的开场白；4. 讲清会议要求、安排，指出重点解决的问题；5. 把注意力放在参会者身上，关注他们的反应；6. 会议冷场怎么办？可以用眼神鼓励他人发言等；7. 个别参会者不停地高谈阔论怎么办？ 打断他，征求其他人的意见； 如果是个别问题，可以会后单独讨论解决； 会议开始时，限制每位的发言时间。8.
11、 出现离题怎么办？及时打断，重申会议主题；9. 会议结束前再次强调重点，对参会者提出有关落实要求。三、 班组长讲话、汇报技巧讲话、汇报是口头沟通信息的常用形式，也是获得上级领导及时指导和组员理解的重要方法，技巧是知识和经验的积累，是思维能力、表达能力、个性特点的和谐统一。(一) 口头汇报技巧口头汇报是通过语言表述向上级领导汇报工作，反映情况，提出意见或建议。这就要求汇报者注意以下几点：1. 面对上级的口头汇报，语气上要自然大方，谦虚谨慎，不卑不亢；语调要亲切、自然、诚恳；用词要简洁、精炼、准确，使领导听得有兴趣；2. 汇报的内容要实事求是、重点突出、观点明确、思路清晰、层次清楚、数据准确。汇报
12、时不夸大成绩或弱化缺点，对领导不了解或关注的问题要详尽地展开说；3. 对领导在汇报中的插话、提问、结论等，应当认真记录。对重大问题的汇报请示，事先要和相关部门沟通，取得有关部门的理解与支持；4. 重要事项的汇报应当附有书面材料，在口头汇报前呈送领导及相关部门；5. 汇报时要注意时间的分配，先将重点、难点的问题汇报给领导，如若时间充足，可逐步展开论述；在实际工作中，班组长一定要注意掌握班组工作的全面情况，并不断利用机会锻炼自己的口头汇报能力，而不要总让他人替代。否则，关键时刻就会出现尴尬场面。(二) 口头演讲技巧每一场演讲，都应尽量做到开场要有相声般的幽默，中间要有小说般的形象，高潮要有戏剧般的
13、冲突，结尾要有朗诵般的激情。具体要注意以下几方面：1. 演讲时引用相关的故事、案例或笑话来补充演讲内容，会使听众感到形象、轻松，或者做一个戏剧性的手势以引起听者的注意；2. 在演讲时多使用“我们”、“咱们”等第一人称，可以拉近与听者的距离；3. 与听者用眼光交流，以亲切的目光直视他们；4. 用丰富的声调做演讲，改变声调或语速以强调重点；5. 用诸如“但是”、“然而”等转折词提醒听者，注意演讲者要谈到一个新的观点；6. 直接向听者提问题，以引起他们更多的投入、积极地参与；7. 用总结主要思想、观点或论据的方法做结尾；8. 最好能留出一些时间解答问题，交流想法和信息；9. 除掉口头语。“这个那个”
14、容易给人支离破碎的感觉，而“啊啊”容易给人笨拙，不稳的感觉。注意，最好不要把讲稿、概要在演讲之前发给听众，否则，听众将只注意讲稿而不听你的演讲。(三) 口头交流技巧口头交流就是交谈，通过交谈布置工作，通过交谈了解心声，通过交谈征求意见，通过交谈协调关系。这种交谈是维系生产和生活的纽带，其形式主要有谈话和谈心两种。1. 谈话的技巧谈话是日常工作中交流信息、交换意见、了解情况、协调关系、商谈工作的一种方式。要想使谈话达到预期的目的，就需要注意以下几种：1) 态度真诚，平等待人；2) 注意倾听；3) 用积极的口气说话，“肯定”总在“否定”前；4) 谈话的内容不要偏离主题。2. 谈心的技巧谈心就是相互
15、交换意见。它能消除人的心理压力，调节人际关系。1) 充分了解对方的情况，例如爱好、家庭、情绪等。年纪大的可以谈孩子、年纪中的谈工作、年纪小的谈爱好，了解了对方的情况可以找到谈心的有效切入点，消除彼此隔阂；2) 以情开路，以理服人。先要沟通感情，通情才能达理。不能空谈大道理，关心班组成员的成就，让同事知道你“倚重”他、让同事知道你“在意”他，把理解摆在前、措施摆在中、要求摆在后；3) 讲究方法，讲究语言。对“长辈”尊重、对“平辈”亲近、对“晚辈”关心。四、 如何开好“上传下达”的会议(一) 传达信息会议应把握的分寸1. 公布公司生产经营管理政策班组长传达公司政策时，应将代表公司理念的信息原封不动
16、地进行传达，不能加入过多的个人理解，否则容易偏离公司的政策，公布公司政策可采用原文宣读的方式。2. 解释公司或部门的某项决策1) 班组长一定要在深入、全面地了解决策内容和意义的基础上，加入个人的理解，用通俗的语言传达给组员；2) 需要解释决策产生的前因后果；3) 关注组员的情绪及反馈，做好解释工作。3. 公司或部门工作的进展情况将你了解的情况尽量完整地传达给组员，让他们如实、全面了解事情的进展、面临的问题，以利于调动组员的工作积极性和主观能动性，更有成效的配合和进行下一步工作。(二) 清晰传达信息的技巧1. 你首先要真正理解要传达的内容；2. 一定要把背景传达清楚，避免因各种猜测产生的谣言和误
17、解；3. 在传达有关政策和决策的会议中，要预想组员有可能提出的问题，有所准备，避免措手不及；4. 关注组员的反应并及时进行回复；5. 整个内容传达清楚后，通过当场询问几位组员来确认他们的理解程度；6. 请注意：有时组员的反应并不是直接提出意见，而是通过非语言的姿势（皱眉、不屑一顾、窃窃私语等）；7. 会后寻找机会与那些可能会有问题而又不愿当众表达的组员进行单独沟通。五、 如何通过开会解决问题为了提高“解决问题会议”的效率，班组长需要做好以下几方面的工作：(一) 会议前统一看法，候选方案1. 将问题背景和会议目的提前通知大家，让大家提前有所思考；2. 解除组员存在的各种迷惑和疑虑；3. 预先个别
18、征求意见，就某些问题统一看法；4. 事先确定最佳方案的原则与标准，以便把握解决问题的方向；5. 权衡组员可能产生的几种不同倾向，预想几种问题解决方案；6. 为每一种方案预想可能会出现的冲突，准备好协调冲突的预案。(二) 会议中注意动态，调和气氛1. 创造轻松、和谐、民主的会议气氛；2. 调动组员参与讨论的积极性；3. 给与组员提出异议的机会，倾听不同意见；4. 为了把握会议方向，适当时候引导关键人物发言；5. 群策群力，引导组员参与并发表看法；6. 形成比较一致的意见或方案。(三) 会议后形成决议，遵照执行1. 及时将会以决议形成文字材料（如某某执行计划、某某制度、某某协议等）；2. 进行跟踪
19、落实。(四) 民主决策的几个问题1. 不以领导自居，平等参加讨论，尊重专家意见；2. 要有宽阔的胸怀，容人发表意见，包括反对过自己的人；3. 不要过早发表意见做出评价，不急于拍板；4. 听“小人物”意见，勇于承担以往失务的责任。第三节 高效班组会议会议的主要目的就是解决问题，但由于开会技巧不佳或过于频繁，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。频繁的会议与管理层的随意决策，常常是员工的梦魇；员工花太多时间在无效率的会议上，不仅浪费公司成本，也造成工作效率低下。如何能在会议中简洁高效且有效果地解决问题，是班组例会所要达到的真正目的。一、 会议成本的计算会议成本分为耗费时间成本、直接会议成本和效率
20、损失成本3种。会议成本是非常可观的一笔数目，它关系到公司的得失成败，因此万万不可等闲视之。(一) 会议的时间成本(二) 直接的会议成本(三) 效率损失的成本开会时，主管人员必须离开自己的工作岗位，这有可能造成公司整体管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的损失，就是效率损失成本。效率损失成本包括以下3种情况：二、 会议效率不高的原因某些员工的想法反映了公司会议的某些现状，值得我们思考。时下有一句很流行的话“最近比较烦”，对太多的职场人士来说，这句话可以改为“开会比较烦”。 会议效率不高通常由以下7种原因造成。在这7种原因中，有3种原因是会议的“致命伤”，需要格外警惕。这3种原因是：主持人的技能
21、、会议的地点以及会议的准备工作。表2-2-1 会议效率不高的原因及具体表现项 次原因具体表现（1）时间会议安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。（2）地点会议地点设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。（3）开会对象的选择必须出席会议的人未到，通知来的是一些可有可无的参加者。（4）主持人的技能会议主持人缺乏影响力、说服力，被参会者牵着鼻子跑，无法达到会议意图。（5）参会者的技能参会者发言混乱，既不知如何表意，又不知如何引退，致使会议失败。（6）会议的准备工作开会前没有通知与会者相关事宜，致使会议拖沓而无成效。（7）开会的原因、目的和结果开会的原因、目的和结果在会议进行中忽
22、然发现皆不明确，致使会议毫无意义、宣告失败。三、 高效会议的八大特征与低效率会议相对的就是高效会议，高效会议充分克服了致使会议效率不高的种种不利因素。高效会议具有8大特征。建议在正式召开会议之前，将高效会议的8大特征一一列出，并随时检验，充分做好预防性管理，使即将召开的会议能够成为真正意义上的高效会议。四、 高效会议的规范会议规范包含3个部分：会议时间规范、会议守则规范、会议流程规范。(一) 会议时间规范1. 上午8-9点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应会议提议或进行业务
23、分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。2. 上午9-10点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈，同样也是进行业务会谈的最佳时机。3. 上午10-12点或下午1-3点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。4. 下午3-5点之间，最好不要安排会议。这个时段的员工开始进入一天当中的倦怠期，人人希望马上回家，在这个时段举行会议往往事倍功半。(二) 会议守则规范会议守则规范是指大家达成共识的会议守则。主要包括以下条款：1.找出最适宜所有参会人的开会时间。2.超过1小时的会议应有书面通知、议程表及相关资料。3.所有与会者都要准备在会上发
24、言。 4.准时开始，准时结束。 5.各业务单位负责人对决议能否达成一致。 6.所有与会者应知道维护别人的尊严，不在会中羞辱别人。 7.意见不同是好事，议论才能面面俱到。 8.会议结束2-3天后，所有与会者应拿到会议记录。(三) 会议流程规范图2-2-1 固定的会议规范流程会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。1. 一个中心一个中心是指整个会议的议程。一个中心包括：1) 会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。2) 进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决
25、定、确认行动；总结。3) 结束会议，具体包括：总结，安排下次会议。2. 两个基本点两个基本点是指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证会议成败的关键。所以，一个规范的会议流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。五、 高效会议的原则会议，是管理工作的一种重要方法。它对集思广益、消除误解、做出决策等有其重要意义。但现在许多会议成为了一种形式，一种“累赘”。有的会议议题繁多，只议不决；有的会议拖拉严重，形成了效率低下的“大尾巴会”；有的会议，参加人数众多，无多大关系“陪绑”的现象严重；有的会议成为了领导“一言堂”，失去了会议的意义总
26、之，低效的会议，无用的会议，拖拉的会议，陪绑的会议，既浪费了大家的时间，又制造了“文山会海”，已成了许多公司效率低下、成本增大的重要原因。如何才会开好高效的会议？需要坚持以下原则。(一) 原则一：会议要规划根据公司或部门实际情况，可安排有早会、周例会、月例会、季度会、半年会、年会等，比如周例会，在总结和规划方面就很有效，会议要有其召开的合理时间和频率，会议可参考古代“有本早奏，无事退朝”的原则，而且根据不同阶段的管理水平和目标，可调整会议的频率和时间长度；除了固定的会议外，还应有一些重大事项的专题会议，如果平时会议开得好，问题得到切实解决落实，其他的会议比例则会大幅下降。(二) 原则二：准备要
27、充分要想会议高效，会前必须做好充分的准备。重大事项必须提前有足够的时间思考和准备，会前广泛征求意见，有些不便于在会上公开发表的意见也在会前提前沟通和解决，总之要提前充分做好准备，最好能基本达成共识，这样才可能在会议上快速做出决策，提高会议效率。会议主题、时间、地点、人员、议程、时间等，最好都在会议通知中提前告知相关人员，以便做好准备。(三) 原则三：主题要集中一次会议，最好只有一个主题，因为只有这样才能更好地集中相关人员、时间和精力，高效解决问题。综合性会议，主题也最好不要超过三个为好。议题越多，参加人员越多，“陪绑”的人越多，效率越低下，时间越长，成本也就越高。(四) 原则四：人员要相关只选
28、对相关情况真正了解的人员参加，一问三不知、不了解具体情况或提供“假情报”、说了不算或说了却很可能被否决的人参加了也没有用。所以一是要“少而精”，即只要与会议议题直接关联的单位参加，协办的单位不用派人陪绑。(五) 原则五：流程要合理会议的流程关系到会议是否真正民主、有效。一是尽量不要领导主持会议，而应该是会议议题发起单位或办公室主持；二是领导尽量最后讲话，否则一开始基调一定，很多人就不敢发表自己的看法了，或者只是随声附和；三是繁简得当，有些问题简要介绍即可，重大问题讨论要充分，让相关的一线部门充分发表意见，不能仓促决策，而且不同部门、人员由于学习、工作经历和岗位职责不同，所关注的重点通常也会有所
29、不同，充分交流有利于优势互补；四是该议的时候要议，该决的时候要决，该举手的时候要举手，该签字的时候要签字。(六) 原则六：时间要紧凑要事先规定会议时间，一般的会议不要超过一小时，较长的会议要分阶段进行，每阶段发言人的时间要规划和控制好，主持人要把握好会议节奏。对较长的会议要安排中场休息，且最好提前准备好茶水、甜点和水果等，否则开会时间太长了，大脑转得慢了，注意力也容易不集中。(七) 原则七：决议要及时会议的记录一定要完整、规范，从会议主题、与会人员/缺席人员、发言、讨论记录，到会议决议、表决情况等都要进行详细记录，可采用专用记录格式、卡片，做到规范、准确、可查，避免事后不认账。会议结束后，应尽
30、快下发会议决议。会议决议不同于会议简单的流水账记录，需要做一定的整理、调整和提升，因为会议临时讲的可能不全面或有遗漏。会议决议一定要落实责任人、关键行动措施、验收标准、完成时间、风险防范措施、配套资源支持等，要简单、明了。会议决议正式签发之前最好安排几个人交叉检查，决策人签发后最好给与会及决议相关人员签名确认，以防推脱。(八) 原则八：手段要先进会前充分准备，多应用PPT，要求简明扼要、重点突出、逻辑清晰，不要整版的文字而应图表结合。另外，能开电话会议、视频会议的尽可能利用这些高科技，可大幅节省交通、住宿等费用和往返的时间成本，大大提高沟通的效率，其投入产出比是非常合算的。另外，会议决议发放、
31、跟踪等也可通过Email、OA、短信、手机报、蓝信等多种工具和手段来宣导、提醒和落实。(九) 原则九：执行要检查会议决策情况的跟踪检查，尤其是关键节点的把握，最好能培养主动、及时汇报的职场习惯。如果没有，则需要有“盯牢”、“管好”、“跟到底”的执行力强的人持续跟进和追踪，直到相关部门和人员养成习惯为止，当然最好能有配套的培训来进一步强化执行力。(十) 原则十：结果要奖惩大多数人不会做你期望的事，只会做你检查和奖惩的事。如果做与不做一个样、做好与做坏一个样，就会出现混日子、多一事不如少一事、多做多错少做少错、不求有功但求无过的局面和氛围。对不能及时、较好完成任务的，予以帮扶、培训、批评，仍不行的
32、可能须调岗或淘汰；对主动、积极、按时、高质量完成任务的，则予以表扬、奖励或晋升等，让大家清楚地知道什么样的行为会受到奖惩，从而改变行为甚至习惯。总之，高效的会议要做到会而有议，议而有决，决而有行，行而有果。第二章 计划管理必备技能：1. 掌握企业班组计划管理的主要内容，班组长需要了解计划管理的基本概念，全面理解掌握并能够熟练进行计划管理的整个过程：计划的制定、计划的分解、计划的实施、计划的调整与过程监控，以及计划的评估与考核；2. 为了有效制定计划，班组长还要对时间管理有清晰的认识和了解，掌握时间管理的基本概念，学会时间管理的基本策略。第一节 计划管理的基本概念计划，是根据工作目标预先拟定的具
33、体工作内容和工作步骤。计划管理是有目标、有策略、有步骤的完成工作任务、达到预期目的的重要方法之一。班组计划管理，就是围绕公司年度发展目标以及上级部门下发的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高团队与个人的工作效能，确保各项工作围绕公司总体目标高效开展，最终顺利完成各项生产经营指标。第二节 班组计划管理的主要内容一、 班组计划管理的时间和频次(一) 年度计划任务表（OGSM）：年初/半年。(二) 月度工作计划：每月。(三) 周工作计划表：每周。(四) 工作日志：定期或不定期。二、 班组计划的制定(一) 班组年度计划的制定（OGSM）班组年度工作计划制定，主要
34、围绕公司和部门/中心工作目标和考核指标，明确班组相应的年度工作目标，以及为实现班组工作目标而需要开展的关键工作步骤，经部门/中心确认后实施，是班组成员在年度内的行动纲领，班组长负责对年度工作计划进行过程监控，调整等工作，为最终班组年度计划的实现负责。(二) 班组月度计划、周计划、日计划的制定班组月计划是在班组年度计划的基础上，根据班组生产经营开展的具体情况，对年度计划进行分解、落实，班组月度计划与班组月度绩效考核指标相关，根据上月度绩效考核结果，以及下月度的绩效考核目标，制定月度的工作策略、工作项目等。班组周计划是在班组月度计划的基础上，结合班组的生产经营开展情况以及临时性工作要求，对班组的工
35、作进行更细化的分解、落实，周计划是保证月度计划目标实现的关键。班组内部员工，应在班组的周工作计划基础上，制定个人工作的日计划，日计划工作的完成是保证周工作计划完成的基础。班组长在拟定工作计划的过程中，要尽量多征求组员的意见，征求组员意见需要注意以下原则：1. 独立性原则所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见
36、，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来，以期更好地制定工作计划。2. 排斥性原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案。根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应该另外再提出一个互相排斥的方案。不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制定工作计划的过程中有一些不同的声音。三、
37、 班组计划的分解班组长分解班组计划的目的，就在于让每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排达到协调、均衡的状态。班组的任务，工作安排具体化，程序化和目标化，在生产经营开展的过程中，时间和空间上紧密衔接、相互平衡，力求实现效率最大化，充分利用班组内的人力、物力，完成和超额完成班组的各项生产经营任务。因此，班组在分解计划、拟定派生计划的过程中，应该坚持具体、细致、量化和数据指标刚性的原则。也就是说，班组长必须要求员工明确其所在岗位，在时间上细分到月、旬、周、日、轮班直至小时的任务指标；在空间上细分到每位员工、工作区域和设备。四、 班组计划的实施(一) 班组长应定期对班组计划进行检查和监督，保证按
38、计划实施。(二) 计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行。(三) 发现计划出现缺陷应与上级部门或班组成员及时沟通，调整计划。计划的实施是很重要的环节，计划制定好了，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力，所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则会降低，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持
39、。如果轻易改动大方向，会给组员造成很多迷惑，“政多变则民惑”，政策变来变去，组员就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。五、 班组计划的调整(一) 班组年度计划调整为维护计划的严肃性，计划一经部门/中心确认下达后，必须严格执行，班组不能随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大组员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须重新经部门/中心审批。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划应以书面确认为准，在未接书面确认以前，应按原计划实施。(二) 班组内部计划调整班组长可以根据
40、班组内部计划实施情况，对班组的月度、周计划进行调整。月度计划以及周计划调整应以年计划实现为基础，以更高效率的实现年度计划为导向。若是临时性的工作安排导致月度/周计划调整，并影响到年度工作计划的完成，应上报部门/中心审批。(三) 班组计划实施监控建立三级检查制度。班组长、小组长以及班组成员，一级检查一级的方式进行班组计划监控机制。利用PDCA的方式，实现计划过程监控的闭环管理。班组长、小组长随时监督、检查班组计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证生产经营不偏离原有的计划。六、 班组计划的评估班组长在月末应对月度计划实施情况进行评估，找出计划完成过程中的问题与经验
41、，作为下月度计划制定的参考，从而合理调整计划以及分工情况，科学制订下月计划。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，财务报表等资料。年度计划应以月为单位，定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。第三节 时间管理一、 时间管理的基本理念时间管理（time management）是指在时间消耗相等的情况下，为提高时间利用率和有效性而进行的一系列的活动，包括对时间进行有效的计划和分配，以保证重要工作的顺利完成，并能及时处理突发事件或紧急变化。二、 时间管理的四个象限传统的时间管理观念是以
42、事件的紧急程度来划分事件的优先级，只要是“紧急” 的事情，就要先处理，因此就会出现一种怪现象，管理者每天都忙于处理那些“急事”，天天在到处救火，一面忙得焦头烂额，但一面却因为忙而觉得很有成就感，难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好？这种“忙”越多就表示收获的结果越多？答案是否定的。紧急的事件有很多种，有重要的和不重要的，有能带来生产经营价值的和不能的，还有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件，那你就算一天忙24小时，也会颗粒无收。“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，分为四个“象限”：既紧急又重要（如客
43、户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。图2-3-1 时间管理的分析表按处理顺序划分：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来生产经营价值，实现某种重要目标，而后者不能。三、 消除时间杀手所谓时间杀手就是浪费时间的事情，如： 电话干扰：一般人在接电话后习惯聊天一
44、阵子，这样很浪费时间； 开会：不重要的会尽量不要召开，开会一定要准时开始及结束，要好好地计划，才不会浪费时间； 不速之客：临时有人敲门拜访，一闲聊就花掉数十分钟，所以尽量花费几分钟即结束； 救火：即总是在做应急的事情； 拖延的习惯； 犹豫不决； 过度承诺； 个人组织能力不佳； 缺乏目标； 缺乏优先等级； 缺乏完成期限； 授权能力不佳； 权力或责任界定不清； 缺乏所需资源。若要消除时间杀手，您一定要理清工作的重点：把工作重点拟出来，然后做出抉择。通常自己就是时间杀手，要设法控制自己。四、 时间管理策略时间是世界上最充分的资源，每个人都拥有24小时的一天，然而时间又是世界上最稀缺的资源，每个人只能
45、拥有24小时的一天。成功的班组长有一个共同的特点，他们都是时间管理的高手，而失败班组长则无一例外地都不善于管理时间。时间就财富，时间就是生命。管理时间是有技巧的，如何用最少的时间与精力完成更多的事，让你的时间有效增值呢？(一) 记录时间耗用情形让时间有效增值的第一步就是记录时间耗用的实际情形。每个班组长都应备有一本小册子，用于记录时间实际耗用量、耗用处。重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。这个记录时间的册子要定期拿出来检讨。有了时间耗用的记录样本，便能自行检讨了。记录一段时间，就会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，在时间利用上必有
46、进步。但是，一定要持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。(二) 改变对时间的态度你热爱生命么？那就不要浪费生命，因为生命是由时间组成的。纵观古今中外的成功人士，没有一个是不珍惜时间的人。一个人之所以成功，时间管理是非常重要的关键因素。如果我们想要成功，就必须把我们的时间管理工作做得更好。每个人应把自己当成一个时间管理的门外汉而努力不断学习。若能每天节省2小时，一周就至少能节省10小时，一年节省500小时，则你的生产力就能提高25%以上。每一个人皆能拥有一天24小时，而成功的人单位时间的效率则明显地较一般人高。(三) 找出不用做的事有些事情根本不必做，做了也白做。这完全是浪费时间，无助于成果。
47、那如何改变呢？很简单，就是将时间记录拿起来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有什么影响”，那么这件事便该立刻取消。(四) 清点当天的时间每一天都要有自己一段单独的思考时间，这个单独的思考时间可能是20分钟，也可能是30分钟，用来清点你当天所花的时间。通过清点，你要知道你今天哪些事情离目标很近，或者达到了目标；今天有哪些事情，或者哪些行为你做错了，那以后绝不再犯。(五) 有效利用等候时间比较保守的估计，如果一天花10分钟的时间在上下班的路上，一个月就是300多分钟，就是5个小时的时间，怎么把这些时间高效地利用起来呢？首先，你可以构思一下工作的计划和细节，回顾每日计划表应该做哪些事，这样，一上班就可以立刻投入到工作中。在下班的路上，你可以总结反思今天有哪些该做的事情没做。此外，你还可以利用上下班的时间，拿一个录音机来