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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第28页 共28页沐林现代食品产业发展战略和营销规划项目建议书沐林概况 以全新概念，进入一个传统、竞争激烈的行业，试图发起一场“早餐革命” 以mornring（沐林）作为品牌和旗帜，同时也象征冉冉升起的朝阳企业。 2000年3月成立，总投资9500余万元，年生产能力20100吨早餐食品。2001年4月动工兴建，10月投产，12月投放市场 目标：计划在2005年产品的市场覆盖率达到80%的城市市场，总销售收入达50-70亿元，实际利税912.6亿元。2002年市场占有率7%，2003年到11%，2004年到18%，2005年达到2
2、6%。 员工：两百多人，迅速发展之中。 谷类营养早餐的代表：“沐林”早餐 沐林的形象代言人：“太阳娃娃” 产品现有三种：维乐圈（“”型小圈圈）、逗逗米（粒状）、面包饼（长条面饼）。分别针对不同消费群 沐林谷物早餐系列食品的基本特点：“天然、营养、方便、卫生” 沐林谷物早餐系列食品的更多特点：富含人体所需的“第七营养素”膳食纤维 吃法：需要选择配料竞争情况： 目前尚无明确的直接竞争者，但有无数的替代品，市场上流行的营养早餐概念食品有数十种； 虎视耽耽的佳乐士、达能，也包括康师傅、旺旺、娃哈哈等，都是潜在的强有力的竞争对手； 据说有厂商从德国引进同类生产线已投产，而且投入力度较大。沐林当前的困惑与
3、矛盾 巨大的投入，艰难的市场启动； 强大的生产能力，相对较弱的营销能力，市场业绩严重制约了后续发展所要求的持续投入，企业发展如何尽快进入良性循环； 沐林作为初入食品行业的新手，如何应对新行业所面临的激烈或潜在激烈的市场竞争； 沐林进入食品行业高端市场，并在该行业建立有效品牌所必需的巨大投资和时间过程，但又同时面对来自股东要求理想业绩回报的压力； 如果是必要的，那么如何有效突破中国厚重的传统消费文化的制约（不理解早餐、不重视早餐，过分追求口味、不理解营养，经济能力及其不合理分配的制约等，沐林如何在可以坚持的时间内把目标消费群从其深根固蒂中拔出来）； 目前的产品组合及其表现能否支撑沐林主张的“早餐
4、革命”理念； 产品定位的风险（产品本身的特质为方便、营养、天然、健康、安全，如果专注于早餐概念，是否不得要领，考虑到中国的消费现实，是否会“拣了芝麻丢了西瓜”）； 由于中国市场形态的不成熟因素，存在投机的可能，企业是否选择做有生命力的品牌； 新大新进军新产业，由传统的项目型经营机构向整体的现代企业转变，民营企业二次创业，创业环境发生了巨大变化，新产业所要求的观念、价值模式、企业制度、文化、经营能力等，将不可避免地对企业家原来的经验和能力形成挑战，而企业的各级员工、各种关联利益者的行为和公司业绩也必然随之因应。沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（1）n 现有系列产品定位与市场需求之间的矛盾，或者说，
5、当前定位的中高档产品渗透市场所需要的时间过程与公司快速启动市场的愿望之间的矛盾归根到底是如何准确定位的问题。沐林立意早餐文化，主张产品进入主食行列，立意超前，这无疑是十分艰巨的使命。问题是，沐林企业是否有足够的资金和良好的策略确保在相当长的市场培育期能够维持企业的生存和发展？目前的产品针对消费群体定位不够明确：产品本身的口感、品质类似于饼干，如果定位面向学生，则价位偏高；如果定位面向白领阶层的办公室食品，却又显得并不方便食用。沐林食品同时在“营养、方便、卫生”等方面做文章，但只有营养是本质的，其它属性是自然的。然而，营养看不见摸不着，怎样才能获得差异化品牌印象？沐林既然要做这个产业的领导者，就
6、不能只停留在狭窄的可理性认识“营养”的部分客户群，而应扩大到主流社会才能建立品牌与充分的产业基础。只有进行科学系统的市场分析，才能把握市场成功的关键。沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（2）n 广告和促销效果颇有争议 没有整体策划，没有系列性 广告诉求点和诉求对象模糊，冲击效果较差 媒体的质量：没有权威性（小报）；即使是小报，其分量也不够；宣传的落点离产品太远太软，只谈营养，没有到位 缺乏好的广告元素新产品上市：没有达到立体效果沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（3）n 强大的生产能力与微弱销量之间的矛盾：现象的背后是什么？现有大概7亿元（目前算法）的产值能力（2万余吨），如何在“100亿元”的市场上
7、消化？只有激情是不够的，需要合理的市场组合，相应配套的手段，包括网络、阶段性行动、成本与投入等如何安排以达到最佳的投入产出沐林的困惑与矛盾：进一步的解析n 创品牌与市场需求及企业生存发展之间的矛盾目前销售情况不尽人意。在现象的背后，据初步了解到的情况，在营销方面尚有诸多建设需要加强：1）组织系统：重要的营销职能是否已经到位，各职能之间的责权利定义是否清晰，营销战略和战术是否具有一贯性、阶段性、长远性并得到强有力的监督执行？2）营销管理：如何组织销售体系？受聘人员是否对目标市场、销售计划、费用指标能提出自己的见解和充分理由？目标的制定是否合理可行，是否真正起到激励营销人员的效果？营销的操作模式是
8、否可行，是否存在急功近利追求市场规模的倾向而没有基于长远规划建立持续发展与竞争能力？3）营销运营手段是否单一且不够有效？管理团队以往的经验是否仍然有效？下面是AA对长沙市场考察得到的发现：长沙的批发市场以高桥为重点。我们发现市场内铺货及市内其他批发渠道铺货率明显很低。沐林目前的产品定位很难迅速渗透地级市场。从经销商至零售商的渠道通路，厂家没有投入精力开发，二、三级分销控制在长沙经销商手中。产品在渠道中虽留有一定的利润空间，但市场的操作缺乏对终端的刺激，难以激发小店的进货欲望，厂家等于自动放弃了渠道的建设。以长沙为例，在投入相当长时间的媒体广告宣传过程中，除新大新等较大型商场外，市场的铺货率极低
9、，渠道建设不到位，且在各商场的陈列及促销显得混乱，货架位置有偏差，品种不合理，分销力量薄弱，负责商场的营销人员缺乏强有力的监督管理，终端维护不力，市场信息不能及时反馈。这样的促销投入的效果可想而知。总的感觉，目前的销售管理手段和策略运用太过粗放。虽然通过各种广告宣传，在公众中形成了一定知名度，但难以有效地促进销售的增长和突破。营销的手段单一，缺乏创新，效率很低，难以支持沐林食品所倡导的消费概念。沐林的困惑与矛盾：进一步的解析（5）n 市场新手如何面对激烈的市场竞争市场、产品、客户、队伍，等等，一切都是全新的。但要在市场中生存发展，要在竞争中取胜，就要求企业战略与资源的匹配，目标计划与行动能力的
10、匹配，主要管理者经验与新任务所要求能力的匹配，这是企业所面临的根本挑战。竞争的威胁是显而易见的。除了众多的可替代品以外，据了解，国内已有厂商启动类似的生产线，有实力进军该市场者更多，并可以在短期内迅速建立相当的生产能力。而且，对于“早餐谷物”概念，完全可以不采用类似沐林的生产系统，同时竞争者在产品概念上甚至有更多的细分和创新。创新和领先者所面临的最危险的战争 陌生的充满不确定性的战斗环境 我们在明处，四处潜藏无数的敌人，他们强大狡猾，蓄势待发，伺机而动 相比于敌人的装备精良和训练有素，我们更象是一支临时组成的地方武工队 企业处于目前的时机，不可以畏缩，坐失良机，否则前功尽弃，并连带影响其他产业
11、（雪崩效应），遗憾终生；也不可以有侥幸心理，轻举冒进，拔苗助长，遗人笑柄沐林需要面对的关键问题n 从长远看，沐林将转向以食品产业作为主业。如何对现有相关业务（沐林食品、新大新房地产、物业、亚华种业、泰阳证券等）进行有效整合，优化业务组合，最大地创造企业价值，同时实现企业家理想；n 如何根据市场发展和竞争情况的变化，有效获得实现企业健康发展所必须的其它战略资源和能力，包括人力资源、技术能力、创新能力、市场能力、资本资源、生产能力等，以形成和强化企业核心竞争力，支持企业的持续健康发展；n 沐林食品作为一项创新业务，如何迅速建立经营能力，尽快实现业绩突破，并确保其稳定成长，为此需要准确地进行市场定位
12、，建立高效率的营销系统（包括品牌推广）；n 协同能力是成功的关键，因此要尽快建立与企业战略和营销目标相适应的现代企业组织和制度。更多的细节问题，都需要借助合理的系统模型和专家经验，进行科学的分析、论证和评价 市场调查（事关营销目标的现实性、过程管理的可操作性） 价格体系的优化设计（市场反映目前价格偏高；基于对市场全面情况和关键不确定因素的分析，长短期利益的平衡，通路各环节的利益分配，等等，建立动态的价格反应系统，以创造最大效益） 营销中心与早餐屋如何相得益彰（早餐屋是否关系到沐林事业的成败？是否有充分的把握和切实的行动方案） 全面开花还是重点突破个别市场 广告策划（准确打动目标客户群，取得预想
13、效果） 产品口味（目前普遍反映口感不佳，极大地影响重复购买；但若过分追求口味，由“吃好”向“好吃”偏移，则趋近休闲食品，但不具备价格竞争力） 目前所推荐的吃法，反而制约了产品的接受范围（早餐牛奶消费者有限） 员工，尤其是骨干员工的参与性、积极性、稳定性 产业联盟尚不清晰，如何整合战略伙伴资源建立有效的产业联盟，支持沐林的健康稳定发展 经销商的积极性 终端维护 沐林如何度过黎明前的浑沌，迎接morning的朝阳？沐林怎样才能成为行业领导者，如何建立有效品牌？如何数倍数十倍地提升企业价值？ 关键的是要尽快制定和实施一个致胜的整合战略，而不只是采取一些独立的策略行动！ 关键的是建立致胜的行动力（机制
14、与行销系统），而不只是策划一个广告创意、CI或“点子”！现代企业的关键战略要素 价值链 多赢 整合 核心竞争力 客户至上 持续发展AA咨询帮助沐林企业创造最大价值通过卓有成效的系统规划、资源整合、创意设计和能力支援，帮助沐林确立在营养早餐领域的品牌领导地位，实现业绩突破，支持沐林企业通过健康稳步发展，迅速成长为一家国际化的先进食品企业。AA咨询为沐林企业的成长提供最有价值的支持 帮助沐林制定一个致胜的战略规划，以通过科学的市场定位、卓有成效的资源整合、要素优化和阶段性发展，充分发掘潜力，最大地创造企业价值，同时避免发展中的陷阱； 帮助沐林迅速提高战略行动力，建立高效率的组织系统（包括管理架构、
15、激励机制、作业流程等），消除短板（资源和能力方面，可能引进有卓越实战经验的职业经理人组成强有力的管理团队），全面提升企业素质（包括国际化、风险管理、建立积极的企业文化等）； 整合营销，品牌服务，全程支持：设计有效的营销战略布局，提供突破关键阵地的战术和创意，包括市场细分和组合、渠道规划、早餐屋规划、价格体系设计、促销策划与实施、品牌策划和推广、企业家形象塑造，确保以合理的投入实现最大投资回报，有效地树立最有价值的品牌，获得突破性的和持久的业绩成长。AA咨询的使命（1）战略规划：旨在于通过整合和创新极大地激发资源潜力，把握最有价值的机会，建立一个最大程度地创造企业价值的产业组合、市场组合和行动系
16、统，全面提升企业素质，避免发展道路上的陷阱，大大加强企业整体的有效行动力，最终确立在目标行业的领导地位。整合营销和品牌服务：一个旨在大大提升“沐林”品牌价值的整合营销策划及相关促销活动支援。在有效市场调查的基础上，提出清晰的营销地图，合理的战略布局，包括市场发展规划、主要区域的营销战略、早餐屋单店经营的模式设计、预算和财务分析，产品系列规划（不是以产定销，而是以市场为导向，提供市场满意的商品），广告规划（包括投入力度、投放程序、与销售协同、有效监控、传播资源整合等），各种营销要素的优化组合（包括营销队伍、定价、渠道、促销、终端等），消除行动能力的短板，提出突破关键阵地的战术谋划与创意，使“双通
17、路”相得益彰。同时和广告公司合作，完成品牌建设的关键策划，创意设计的监督执行；以及渠道管理、物流、生产、采购、终端服务管理等环节的支援。AA咨询的使命（2）营销策划：基于市场调查和消费者行为研究的战略营销产品上市后的市场调查，包括消费者特征，对产品的认知度、认同度，产品及品牌的知名度、忠诚度、市场占有率、产品覆盖率等；根据调查结果，进行行业分析，发现/明确问题和机会；进行相关财务分析和营销工程设计，确保投资效果，合理制订营销计划。行动能力支援：关键是构建一支富有战斗力的行销队伍我们一方面将帮助沐林设计相应有效的激励机制，激发现有队伍的潜力，通过团队内部技能传授迅速提高整体素质；另一方面，将寻求
18、向沐林推荐有相关实战能力和经验的营销高手、有国际背景的营销专家和管理专家、在业内有影响力和个人魅力的行业专家，使沐林的团队战斗力跃上新台阶。品牌服务：打造与国际接轨的企业形象，打造国际化品牌全程服务，品牌确立，社会互动沟通。关键短板及可能的突破策略（1）1重点是突破HR的制约。新行业，新市场，新的营销模式，新手。可能途径：顶尖行业专家；方便类、营养类等最切近门类的市场营销实战顶级高手。引进策略：相应的机制设计。2产品设计：准确定位，准确的形象表达。产品包装也十分重要，好包装的效果甚至胜过广告的效果。据调查，品牌食品中，国内消费者选择的关键因素是口味。可能途径：更多卖点，更具亲和力的卖点，更多的
19、管道。3广告策划：只是整合营销过程的一个环节，不可为了宣传而宣传，为了广告而广告。广告发布只是火箭（企业）的催化点火，如果定位不准确，如果火箭质量不过关，即使能（强行）发射升空，也会误入歧途或者甚至在半空中爆炸。广告投入要用在刀刃上，合适的形象载体、传播载体、传播过程，准确地促销。4品牌建立：仍然是一个定位问题而不是广告问题，只有有效的宣传才能为品牌建立创造价值。品牌和文化的内涵：真实的经得起考验的客户价值。关键策略：让目标消费者及所有伙伴资源参与品牌的建设。5脱节：生产与销售、广告与终端的脱节，导致无效投入，资源浪费，风险加大。关键策略：专业整合，促成各环节有序、良性互动，建立高效率的行动系
20、统。其中包括对新大新及其关联企业的多元化业务的协同整合，如何有效地支持沐林/新大新的远景战略和创造最大价值。6早餐屋的目标客户群市场调查分析早餐屋文化设计：代表一种健康、时尚的生活方式，不仅吃早餐，更要吃文化。独特性。定位：适合儿童、女性、白领男性、知识老年人，品味，休闲，绿色，自然。广告和营销问题：中国企业为什么数百万数千万的广告经常打了水漂，甚至画虎不成反类犬？中国企业为什么做的很折腾？中国企业为何难以培育世界级名牌？一个很关键的问题，就是中国企业往往追求的是短期的销售目标，而不是长期的营销目标；由于对营销的理解残缺不全，没有能力制定完整的可操作的营销计划，于是寻求通过广告轰炸、出奇创意等
21、所谓锦囊妙计实现销售突破。中国的绝大部分企业，至今仍然没有进行系统、深入、定期和专业的市场调查，对竞争对手的信息也只是道听途说，决策者要么是对市场调查的重要性认识不足，要么是相信自己的主观经验和判断，或者不知道如何做市场调查，更不知道如何有效利用市场调查的成果。结果呢，投入几百万、几千万甚至几个亿的广告促销费却不知道有多少是浪费了，浪费在哪里更是心里没底。进一步，当诸如市场业绩与预定计划差缺很大、市场定位、产品设计及价格策略等重大营销决策出现失误甚至危及到企业生存时尚不清楚自己到底是错在哪里，对错误后果的严重性也往往缺乏深刻认识。关键短板及可能的突破策略（2）7市场培育：以自己能够胜任的角色，
22、积极而巧妙地建立消费文化。关于营养早餐市场的分析，80100亿元市场总额的判断是否可信？它们呈现什么样的分布？如确实是可以企及的奶酪，谁会垂涎于它？他们会在何时何地出现，将采取什么样的手段参加竞争？沐林和他们会遭遇到什么样的利益格局？前期沐林来做的探路投入是否有所值？应该如何把握投资的节奏？沐林是否有足够的准备以避免成为先烈垫底？大雾中领跑，已经举旗开拔，如果没有良策则进退两难。关键策略1：整合社会资源，形成企业联盟，搭船与造船。关键策略2：准确的市场定位，开发最有价值的市场、最具可操作性（成熟）的市场、最有潜力的市场。关键策略3：通过精心策划低成本建立早餐文化。AA为此准备了一系列的创意。8
23、合理定价：价格的混乱会导致前功尽弃。关键策略：科学的动态的定价系统。影响价格的主要因素：商品的供需状况：时间、地点、消费群体及其变化；市场的竞争情势：竞争者多寡、能力的差异、策略、细分市场；产品的特异程度：品质、特性、功能、品牌、设计、包装、服务能力的差异；顾客的消费能力：消费者购买能力，及对商品价值的认同程度；买卖的议价功夫，等等。如何建立和享受一个美好的过程？关键策略：建立高效率的企业组织，可信的财务规划，健康的创业文化，积极的激励机制，良好的风险控制系统。同时，通过整合，建立最有价值的产业/市场/产品组合，有效的阶段性发展规划，达到过程的丰硕。只有经过全面诊断，对战略定位、人力资源、资本
24、能力、生产能力、供应链、品牌内涵、策略过程等进行协同整合，有效提升企业市场行动力、研发能力、创新能力、风险控制能力等，才可能最终形成和确立沐林企业的核心竞争力，只有核心竞争力得以形成，沐林才可能在食品行业确立其创新和领导地位。沐林如何在中国营养早餐、方便食品和相关领域取得巨大成功沐林集团的企业目标（一种可能的描述）v 开发健康消费产业v 提供健康生活产品v 满足人们健康需要v 实现企业健康发展营养早餐食品产业 正在形成的良好社会氛围 随着人们生活水平和素质的提高、生活节奏的加快，现代人们对健康、天然、营养、方便食品、包括健康早餐的需求在迅速成长； 社会各界呼吁政府重视学生、儿童青少年早餐安全性
25、和营养问题，制定和颁布有关政策和措施，迅速组织制定和推广中小学生早餐营养标准； 已有厂商开始向早餐市场渗透，研究、开发和生产符合安全、卫生、营养、方便要求，符合我国居民膳食习惯的营养早餐食品，培育现代营养早餐市场； 社会公众和媒体对早餐市场的关注、知识普及； 营养早餐食品产业：两则重要信息一、北京市商委就早餐工程征召早餐连锁经营企业（2002年1月）为培育和发展北京早餐市场，彻底解决市民吃早餐难的问题，北京市商委向社会发布公告，征召早餐连锁经营企业。凡是具有一定设备的早餐食品、饮品生产加工场所，有一定陪送车辆、能承担一定区域内的食品配送，具有经营统一配送早餐食品的经营场所，具有设计、制造早餐商
26、亭的能力，或具有早餐新品种的科研开发能力的企业都可以报名。建成后的早餐连锁经营店将统一开发，加工多种食品，用统一的车辆配送，并统一价格、统一标志，形成开发、设计、制造、配送、经营于一体的现代化管理模式。据悉，1月31日征召报名结束后，北京市商委将通过分别招标、优中选优，并采取合作等形式发展早餐连锁经营企业。市商委征召早餐连锁经营企业的消息引起了不少关注，市商委根据反馈的情况对征召的具体内容做了进一步的明确，以便于企业和个人的加盟。首先，市商委消费服务处将原先征召的五类对象细化为六类，将原先的早餐连锁企业经营者改为早餐食品或饮品的生产加工场所，并增加了早餐连锁经营投资者一项。另外四项征召对象的措
27、辞也做了调整，使分类更加科学、明确，同时也有利于扩大各类所涵盖的范围，它们分别为：早餐配送车辆；早餐商亭的设计、制造；早餐新产品的开发研制；早餐食品的销售网点或场所。对各类征召对象的具体要求例如：“早餐商亭的设计、制造”，要求“制造工艺先进，价格合理”；而“早餐新产品的开发研制”则进一步要求应征者“有一定食品开发经验及成果”和“开发的早餐新品种有营养专家或有关权威机构的认证证书”。另外，新增的“早餐连锁经营投资者”包括具有一定投资能力的单位和个人。二、一则公开的招商信息：营养、方便、廉价早餐食品的开发湖南某企业发布：以粮谷类（如早稻米、玉米、高梁等）为主要原料，经科学处理后，根据现代营养学原理
28、配以其它天然食品，加工成适应不同年龄人群的营养全面、食用方便、价格低廉的早餐食品。市场前景：我省早稻米积压严重，使早稻米通过加工而增值，把湘米的资源优势转化为湖南省的经济优势。目前，市场上出现许多方便食品，如奶粉、麦片、方便面等。本项目开发的早餐食品营养全面、食用方便、价格低廉，适合于广大消费者，可望进入千家万户，其市场前景广阔。投资效益：设备投资100万元，基建投资100万元（厂房800平方米），流动资金600万元。年产量3000吨（消耗2100吨早稻粮米）的工厂，产值2000万元，可获利税600万元。合作方式：技术转让或技术入股不要做市场先烈很多企业家相信“要率先进入市场”这一天真的教条。
29、然而，这是一个似是而非的观点。认为进入市场的先后顺序能够使先行者自动获得铁打的优势，这多少有点想当然。许多率先进入市场者都失败了，多数现在的领先者都不是开拓先锋。正所谓“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。国内这方面的例子不少。以下是一些国际市场上的例子。例如，1991年宝洁公司声称其“彻底开创了美国的一次性尿布业。”可实际上，早在1935年，一次性尿布就已经出现在美国市场，如强生公司一个部门拥有的Chux（雅丝牌）。1961年，ConsumerReports对一次性尿布品牌进行评估，认为雅丝牌绝对最好，却压根没有提及宝洁的帮宝适（Pampers）。几年后，两种品牌并列最佳，表明帮宝适已经迎头赶
30、上，成了雅丝牌的竞争对手。随着时间的流逝，帮宝适牌的成功加上宝洁公司对其累累硕果的促销攻势改写了这一市场的历史。个人电脑市场也是一个很好的例证。到80年代初，业内媒体把苹果电脑称为个人电脑的先驱。但事实是，微仪系统公司MITS才是真正的开创者。MITS起先的成功并未能确立其在市场的长期霸主地位。如果进入市场的先后顺序不是决定因素，那么保持市场领先地位的真正因素是什么呢？市场的领先者都具有至关重要的五个成功要素：远见、韧劲、财务能力、创新以及资源整合。1放眼大众化市场的远见新产品在商业化初期一般存在质低价高问题，且少有衍生产品。在此阶段，需有远见卓识才能看到其潜在的大众市场，并千方百计打开这一市
31、场。打入大众化市场可以实现规模经济。在许多市场，往往是后来者瞄准了大众化市场，彻底更新了所在行业，从而占领了整个市场。这样的经典事例包括安全剃刀业的吉列公司和汽车业的福特等等。2充满韧性的管理成功的产品是在设计、生产和营销上经年累月点滴创新的结晶。这个进程很漫长，企业必须坚持对该品牌的长期投入。例如，宝洁公司就坚持研究长达十年之久，才使帮宝适成为大众化市场能够接受的产品。据Forbes报道，“宝洁开发和试营销帮宝适所投入的时间和财力，比福特开发他的第一辆汽车、爱迪生发明第一盏白炽灯的投入还要多。”3全力的财务投入攫取市场需要靠远见和经年的努力来应付巨大的研究和营销风险。要想度过这一难关，企业需
32、要在财务上全力投入，尤其是入不敷出时更要如此，否则就会失去很有前途的市场。财务支持在保持长期领先地位中起着重要作用的典型例子，如录像机业的松下和索尼以及牙膏业的佳洁士（Crest）。4不懈的创新有三个因素阻碍了企业在创新方面的投资和跟进。首先，他们害怕淘汰已有的产品。其次，他们满足于已有的成就。最后，大型官僚机构不是阻碍创新，就是把产品投入市场的步伐拖得太慢。吉列公司就有这样一个典型经历。以前，人们使用折迭式剃刀或昂贵的安全剃须刀。1903年，吉列看准大众化市场，推出了一种安全剃刀，上面装有廉价的可更换刀片。由于吉列申请了专利且不懈地追求大众化市场、推出一些创新产品，而且少有竞争，控制该市场达
33、半个世纪之久，最高达到1962年72%的市场份额。也许，是成功使吉列过于沾沾自喜。1962年，英国的威金森推出了一种不锈钢刀片。这种刀片的使用寿命比吉列的碳钢刀片要长三倍。随着各种威金森刀片的仿制品进入市场，吉列的市场份额不到一年就跌到了50%。可笑的是，吉列一直关注着不锈钢新技术，只是害怕引入新技术会使其大部分原有生产能力报废。幸运的是，由于威金森缺少充分的财务资源，它并没能打垮吉列。这次挫折倒促使吉列甚至不惜毁掉自己的已有产品去创新。这样做的代价是高昂的，但回报也是巨大的。吉列不仅保持了对剃刀和刀片市场的优势，甚至扩大了市场份额。5资源整合和衍生优势后来者如果在某些领域占有统治地位，往往在
34、一些相关领域也能一马领先。这种能力往往是由于有品牌认可以及分销、生产与管理技巧上的优势而实现的跨行业经济共享。你是否该第一个进入新市场？如果不具备以上五个要素，领先进入者也许只不过是给竞争者提供了免费的教训和经验。后来者通过这些因素，就能超过麻木不仁的先入市场者。不要做市场先烈：刘永好的“超前半步”之说东方希望集团的刘永好始终坚持“超前半步”的原则。其主要基于以下考虑：假如超前迈出了一步，一旦失败（踏入陷阱），则已经失去回旋余地；而即使成功，也得付出很大的代价来培育市场，弄不好还会“替他人做嫁衣”。假如只比别人超前半步，则可形成相对优势，进可以占领市场制高点，树立行业领导者形象，获得巨大成功；
35、即使可能失败，也还可以来得及收回悬着的半步，付出的代价会小得多，不至于承担太多的风险。由市场领先者到市场领导者的其他要素领先者和领导者是两个不同的概念，而只有市场领导者才可以把握主动，才可能获得有保证的市场利益。在营养早餐食品这个概念的国内市场上，目前沐林确实已经抓住一个做市场领先者的机会，也在谋求一个尚不确定的市场领导者地位，而且获得这个地位对于沐林具有至关重要的意义。问题在于：1该概念市场是一个依然存在不确定性的市场；2相比于众多强大的潜在竞争者，沐林缺乏成为市场领导者通常要求所具备的相关资源和能力基础；如果沐林希望通过市场创新取得领导地位，第一印象特别关键：1概念准确，定位准确（产品定位
36、、产品成分、品种系列、质量等）；2形象鲜明，准确表达（产品形象、包装表现、广告诉求等）；3名要副实，行为一致（从广告表现、通路管道、市场力度，到终端服务等各环节和各要素）。如果能一炮打响，则可以大大降低总体的营销成本，更容易树立有持久力的品牌形象；反之则会承受很大的机会成本。好的品牌是需要有内涵沉淀的、经得起时间考验的，也是需要时间和持续有效投入来进行培育的。因此企业的内功是第一位的。中国食品消费市场：让人爱恨交加多年来，一些消费品公司看好中国巨大人口所创造的市场远景，持着尽早行动掌握先机的信念，不断对这个21世纪最大市场之一的国家倾力投资，希望奠定屹立不摇的领先优势。尤其是包装食品业，涵盖了
37、极大的市场范畴；1998年，全国2000亿美元的食品饮料销售额中，包装食品占了20%，即400亿美元。其中的几种商品，如奶粉、方便面、饼干、软饮料等，他们的销售额高达20亿美元。然而，尽管这个市场前景十分看好，大部分外国食品与饮料公司发现，在中国要获取即使很低的利润也不容易。前2500名的食品饮料合资公司，他们的投资资本税前回报率与1995年相比下降了6%。即便在前200家最大的合资公司中，经营年限仅有3年或以下的公司，其平均回报率只有3%，已经营4年及更长时间的公司的平均回报率也只是在10%左右。而且，这些公司之间的回报率相差也很大，从负36%到60%之间。中国是一个如此无情的市场，只有根基
38、好，又有跨国经营经验的少数几家公司具备在市场发展初期阶段成功运作所需的技能、资源和能力。那些实力稍弱的公司应该考虑通过结盟联手来相互补充技能，共同分担风险，或者是在他们决心投入之前，通过一条花费不大的途径来认识这个市场。定位是关键 面对市场开始全面启动、加入WTO后竞争进一步加剧的形势，专家们指出，食品企业的准确定位、细分市场、建立差异化优势，显得更加重要。 与此相关，食品企业要在未来日趋激烈的竞争中取胜，练好内功是基本。企业一定要注重人才的培养与引进，努力搞好“产学研”相结合，增强企业的后劲。产品定位在加工食品类市场目前的竞争格局下，新产品的准确定位是一个非常复杂的问题。关于沐林食品的定位，
39、一种可能的面向更广泛市场而又不增加其它资源负担的重新定义，就是作为中高档营养快餐食品，消费群体为早餐族、旅游族、加班族、懒惰族、礼品族（含集团消费）等。针对每一特定族群，需要相应特定的广告宣传策略、渠道选择定位、促销策略和最优的营销过程管理。如何有效地创建品牌品牌不能太超前企业面对巨大的市场，如果产品的质量、技术、服务没做到位，但是对品牌、市场的追求却很超前，将导致本末倒置，品牌变成空中楼阁，其结果可想而知。通过品牌重新定位创造成功的经典事例以创立超大名牌来说，核心效用的定位是基础。定义要宽，为产品的系列开发留足空间，这样才能广泛地吸引消费者。随之而来的，是要求系列内的所有产品都具有基本的联系
40、。然而，绝大多数大牌子的市场定位一开始是比较狭窄的；要推动产品的系列开发，这些定位就必须有所拓展。为此，可以重新定义牌子的基本效用来适应更广泛的消费者的要求。以Tylenol这个药品为例。强生公司花了多年时间才将它树立成安全止痛药的形象；70年代中期，强生开始重新考虑它的合理效用。他们首先把它医治头痛效用扩大到所有剂量强度（如超强剂量、儿童剂量等），80年代又进一步将其效用扩大到感冒引起的咳嗽、过敏等症状。在此过程中，强生十分注意保持“安全”这一核心效用。重新定位使Tylenol拥有大批新的潜在消费者，并从30亿美元的止痛药市场打入拥有120亿美元生意机会的非处方药品市场。消费品的拓展机会消费
41、品系列开发的三种方法：变化配方、美化外观以及改变产品类型。变化配方可以是指强调或弱化基本效用的某一方面，也可以是指导把相关产品的效用集中到一种产品上，如调理香波、柔化清洁剂、除臭皂。美化外观包括新香型、新设计或新色彩。改变产品类型的余地最大，其基本目的是提高产品使用价值。通过与顾客和销售渠道的紧密联系来支持品牌顾客希望同那些了解他们的需求、并能迅速做出反应的供应商建立并保持良好的关系。要做到这一点，公司必须重新全盘考虑它能为顾客提供什么特殊产品、服务和价值。譬如20世纪90年代中期，日本电子游戏生产商任天堂发现自己所在行业已有走下坡的迹象：竞争者太多，市场容量日益饱合。因此，开拓新的门路以维持
42、品牌在顾客中的地位，对任天堂就显得至关重要。任天堂的一个重要对策就是创办NintendoPower。这份十五美元一年的杂志一个月可以收到四万封来信。另外一条专门咨询打游戏策略的900字头的热线每周能接到一万个电话。这样任天堂就在硬件、软件、教育、产品开发和服务上都加强了与顾客的来往。最重要的是，任天堂打开了顾客与新产品开发之间的直接通路，使其能较准确地（误差不超过10）预测新产品的销售。很快，任天堂年销售额达到五十亿美元，一度成为日本最赚钱的公司。国际营销权威科特勒关于中国企业营销的几个观点1关于中国企业所热衷的价格战、广告战，中国的理论界认为这样不利于企业长期发展，对此持批评态度，而企业界认
43、为是身不由己。科特勒的观点：中国企业非常依赖媒体和广告来做市场营销的工作，我认为这是个非常大的错误。成功的市场营销种子应该在公司开发产品时就播下，中国企业需要花更多的时间研究和选择它的目标市场，然后为了目标市场而更好地设计产品，并且运用有效的分类方式达到这个目标市场，再为目标市场创造不同的优质的产品。假如你不对目标市场进行分析，像许多公司那样仅仅推出普通的产品，再通过大众传媒和广告企图把产品推销给每一个人，这很可能会失败，因为普通产品的价格就是总往下跌。2中国企业界现在流行一种观点，即夺取市场份额第一是营销最重要的策略，为此许多企业甚至是以低于成本的价格去夺取市场占有率，目的是以此打垮竞争对手
44、。科特勒的观点：这不是一个正确的策略。很多公司会有这样的想法：降低成本和压价以打击对手。我认为重要的不是降低成本，而是提高质量，特别是服务质量，这才是正确的策略。拥有市场占有率并不等于顾客会再次购买你的产品，重要的是看你怎样去吸引顾客。成功的营销就是使客户对你的产品、服务有信心，同时你也会因此赚到很多钱，再用赚到的钱去提高服务水平。AA咨询关于营销的观点 客户是最重要的资产 营销是一种连续的（长期和短期）投资，需要建立价值模型，进行最优化决策才能确保理想回报 营销投资的短期回报是生意建立，长期回报才是品牌建立；有效品牌的建立是一个长期的过程，需要不断地进行建设和维护 广告定位是一个严肃的问题。
45、国内企业在广告和促销方面，往往急功近利、玩弄噱头、铺张浪费、不得要领，到头来毁了自己。由于大部分广告公司在专业能力和职业精神上的欠缺，他们难以对企业的营销提供价有所值的帮助 随着市场的开放，国内产业和市场的发展具有跳跃性，营销也是跳跃的，中国企业若想在竞争中获得有利地位，在营销上就要与国际接轨 整合营销是一个可测的系统工程，广告只是其中的一个被推导出来的可能环节（交流方式的一种）。良好的规划不但可以使广告促销达到短期内惊人的效果，大幅度减少费用开销，同时还能够帮助企业建立起积极的行动机制，使企业获得持续健康的发展。基本的规划程序：营销理论的总体框架：从4Ps到4Rs4Ps：产品导向的年代，以厂
46、商为中心，“请消费者注意”市场营销活动的核心在于制定并实施有效的营销组合。营销组合的要素很多，McCarthy于1960年将这些要素一般地概括为4类：产品、价格、渠道、促销，即著名的4Ps。10Ps一个比较完整的营销管理理论框架科特勒于1986年提出了两个附加的和一般的P：政治权力和公共关系。就是说营销不仅仅要考虑市场环境因素，还要考虑政治和社会因素。营销者必须借助政治技巧和公共关系技巧，以便在全球市场上有效的开展工作。这样就构成了6Ps。同时，随着对营销战略计划过程的重视，科特勒又提出了战略营销计划过程必须优先于战术营销组合（即4Ps）的制定，战略营销计划过程也可以用4P来表示：（1）探查(
47、Probing)。即市场营销调研；（2）分割（Partitioning)。实际上就是市场细分；（3）优先（Prioritizing）。就是对目标市场的选择，企业要优先最大限度地满足那部分消费者；（4）定位（Positioning）。即市场定位，其含义是根据竞争者情况和消费者需求情况，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象。科特勒认为，只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制定才能顺利进行。这就是科特勒的10Ps理论。同时，科特勒又重申了营销活动中“人”的重要，认为企业营销活动可分为两个部分：外部营销，满足顾客的需求，让其在购买和消费中感到满意；内部营销，满足员工的需求，让其在工作中感到满意。同时，企业的成长和利润也应该使股东及其他利益相关者感到满意。10Ps建立起了一个比较完整的营销管理理论分析框架。关系营销的4Rs理论20世纪90年代，DonE.Schultz将关系营销思想简单总结为4Rs，从而阐述了一个全新的营销四要素：（1）关联。认为企业与顾客