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1、 燕京理工学院YANCHING INSITUTE OF TECHNOLOGY燕京理工学院战略规划书 姓名： 李洪坡 专业： 人力资源管理 班级： 人力 1104 学号： 110440103 编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第33页 共35页 目录 前言4一、燕京理工学院概况与分析5（一）学院基本情况51、学院的发展历程52、燕京理工学院的战略SWOT分析63、人力资源波特五因素分析9二、民办高校的外部环境分析10（一）民办高校宏观环境分析11（二）我国民办高校目前的竞争现状12（三）我国民办高校目前的弊端131、兼职教师过多142、教师的年龄结构不合理143、
2、薪酬体系不合理144、考核和评价机制不科学14（四）制约民办高校发展的外部环境因素151面临公办高校激烈竞争的压力152本地生源数量的日益减少153高等教育买方市场的逐步形成164社会上各种高等教育形式的不断兴起165教师福利待遇没有全面落实166家长旧的观念的不利影响16（五）民办高校的机会与威胁171、民办高校发展面临的机遇172、民办高校持续和谐发展面临的问题17三、学院的定位及战略定位和战略模式18（一）战略定位18（二）战略任务181、学校建设规划182、师资队伍建设规划193、课程建设194、科研建设规划195、特色建设206、保证措施20（三）战略模式201、竞争发展战略模式20
3、2、总体发展战略模式223、形象发展战略模式244、合作发展战略模式24四、学院人力资源战略与分析26（一）人力资源存量分析261、外部人力资源存量分析262、内部人力资源的数量分析26（二）内部人力资源的类型分析271、以职能划分272、以性质划分27（三）人力资源需求与开发271、人才需求选拔272、教师潜能开发283、潜能开发的类型及运用294、潜能开发对净需求的影响29（四）人力资源战略的实施30（五）人力资源战略与规划的作用31五、 燕京理工学院战略规划的评估控制32 前言党的十六大提出，必须把教育放在优先发展的战略地位，提出实施人才强国战略。党的十七大对优先发展教育，建设人力资源强
4、国提出了新任务、新要求，并将建设创新型国家作为国家发展战略的核心。为进一步解放思想、抢抓机遇、开拓创新、提升学校的综合实力、核心竞争力和社会影响力，推动学校持续、健康发展，特制定本规划，为我校可持续发展提供战略规划和行动方案。燕京理工学院前身的基础是北京化工大学北方学院。依托北京化工大学办学，从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，成功竞升为独立二本院校。在全面、详实分析国内环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施未来发展战略规划纲要，以此作为教师全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长
5、期性、指导性的行动指南和纲领文献。配合学院未来发展规划及发展设想，特制定燕京理工学院战略规划，通过分析学院的内外部环境，提出相应的管理策略，并制定相应的战略模式和人力资源的战略。一、燕京理工学院概况与分析（一）学院基本情况1、学院的发展历程燕京理工学院（原北京化工大学北方学院），是教育部批准设立的全日制本科层次普通高校，招生列入全国统一计划。2012年通过独立学院转设为独立设置民办本科学校的教育部审核评估。学院是国家教育部批准设立，由北京化工大学与北京北方投资集团有限公司合作，共同发起创办的全日制本科普通高等院校，是河北省第一批由教育部直属全国重点大学、国家“211工程”重点建设院校创办的独立
6、学院。2013年，经教育部批准，北京化工大学北方学院更名为燕京理工学院。燕京理工作为独立的二本私立院校，由北方集团进行投资建设，呈现集团化的管理学院性质要求学院在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，北方集团不直接从事学校或教学具体经营，不过多参与学院的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。业务运作和管理模式上的不同，需要学院在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全学院一体化的做法。学院在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，
7、分子学院为集团的生产单位，是集团的成本中心。适应集团管理体制，学院总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子学院需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子学院的管理力量也需要进一步调整或加强。2、燕京理工学院的战略SWOT分析 燕京理工学院内部优势(strengths)分析 (1)以市场需求为导向来培养社会所需要的人才。 燕京理工学院的办学机制相对灵活，能突破传统
8、办学思维的局限，利用独立经营，自主办学的有利条件，大力进行教学改革，及时调整人才培养目标、教学内容，建立适合市场需要的办学模式、课程模式、人才培养模式。我校利用这一优势根据市场的不同变化，市场的不同需求及时地进行调整，培养国家与社会所急切需求的人才，所以在专业设置与招生人数分配上都能够较大的自由支配。正是这种以市场需求为导向的办学模式，使燕京理工学院具备一定的竞争优势。 (2)具有较为灵活的运行管理机制。 我校从成立之初就建立了灵活的管理体制、用人制度、分配制度，并建立一整套考核、奖惩制度。通过对教师的考核，把工作绩效并与奖惩挂钩，使领导能上能下，教师能进能出。因此在管理机制上具有灵活、高效的
9、优势。 (3)较容易形成有办学特色。 我校根据自己的师资力量，办学经费以及学校所处地区文化，经济的发展状况分析来确定自己的办学特色。办学特色不仅体现院校的办学性质、社会服务方向和地方行业特色，而且还体现我校的办学目标定位、人才培养方案、学科建设规模和专业建设布局等方面。办学特色我校的整体优势，而是局部优势。 燕京理工学院内部劣势(Weaknesses)分析 (1)师资队伍整体发展不稳定，素质不高。 目前我校教育的发展还是不稳定的，特别表现在教师队伍的不稳定，这是我校的劣势。由于民办院校教师待遇相对较差，教师的职称、聘任、社会保险、医疗保险等方面的利益没法解决，导致许多民办院校教师的人才流失，整
10、个教师队伍稳定性不足，年龄比例不合理，较多民办院校没有形成一支具有一定规模，稳定性较好，素质较高的骨干教师队伍。我校教师队伍整体素质不高主要表现在“双师型”教师严重缺乏，教师缺乏熟练的动手操作能力和技术应用能力，对新知识、新技术、新设备了解甚少。目前绝大多数民办学校技能训练条件不能很好的满足培养目标要求，缺少动手操作能力强的教师，使学生缺乏必要的实际动手能力的指导。 (2)生源质量下降并流失较多。 随着高等教育规模的扩大，公立高校招生人数大幅度上升，我校面临生源质量下降并减少的威胁。我校的部分生源由于高校的扩招被抢走，出现生源不足的现象。 燕京理工学院外部机会(Opportunities)分析
11、 (1)教育部政策鼓励提供发展的空间。 国家政策的鼓励为民办教育的发展提供广阔的发展空间。民办教育促进法的出台，从法律上肯定民办教育的地位，也是民办教育依法办学的首要依据。根据民办教育促进法及其实施条例和国家有关规定，2007年1月16日经部长办公会议讨论通过民办高等学校办学管理规定，并于2007年2月10日起施行。其规范实施专科以上高等学历教育的民办院校的办学行为，维护民办院校举办者、教师和学生的合法权益，引导民办院校健康的发展。 (2)市场对高素质技能型人才具有强劲的需求。 传统的高等学校主要培养学术型、研究型、设计型人，规格比较单一。但是，从社会需求看，目前许多大中型企业迫切需要技能型人
12、才。技能型人才特别是高素质技能型人才严重短缺，因此，培养高素质技能型人才的民办院校已经受到社会的青睐。 燕京理工学院外部威胁(Threats)分析 (1)有些家长对民办院校的不信任。 过去政策和一些旧观念的影响，有些家长认为民办院校是一种低层次、低水平的不正规教育。这种误解是对民办院校生存与发展的巨大威胁。他们对民办院校的教育质量也有所怀疑，特别是有的民办院校为吸引生源而对自己的师资力量、办学条件进行夸大宣传，往往与实际情况大相径庭，有的内部管理混乱，存在乱收费等现象，这些都对民办院校的声誉带来不利的影响。 (2)民办院校在行业内竞争激烈。 市场经济条件下，发展的趋势往往是社会资源越来越向总体
13、实力强的名牌重点高校集中，使她们越来越强。由于“名牌效应”，她们更容易吸引大量的优秀高中应届毕业生报考，吸引办学所需的资金和高层次教师，更容易获得大的科研项目从而多出成果，毕业生就业相对容易，如此等等。相比之下，我校总体竞争力明显不足，在激烈的竞争中面临更大的威胁。 3、人力资源波特五因素分析1、现有竞争对手的威胁：燕京理工学院是刚刚专设的民办二本学校，一些发展不错的二本学校在招收学生方面会给我们学校带来一些威胁，学生可能不会优先考虑我们学校，对学校的发展会有一定的威胁。2、潜在竞争对手的威胁：一些优秀的三本学校以及那些想要专设成二本的学校，是我们学校潜在的竞争对手，在学校发展方面有一定的竞争
14、，对我们学校构成一定的威胁。3、需求方的议价能力：对于燕京理工学院来说需求方主要是学生和一些企业。学生会要求学校为他们提供优秀的教师，提供优质的教育，全面发展他们的才能，把他们培养成适合社会需要的全能创新型人才，很好的在社会立足。而企业就会要求学校给他们提供一些优秀的专业人才，更好的为企业服务，为企业创造更多的价值。4、供方的议价能力：燕京理工学院的供方主要是老师和一些给学校提供资料、设备等的企业。他们的议价能力就是老师与学校商讨希望在付出努力后获得更多的报酬，而另一些供应商就是希望在和学校的交易中获得更多的利润。也就是通过谈判要求提高供应价格；降低供应品或服务的质量的能力。5、替代品的威胁：
15、替代品主要是一些相对优秀的三本学校。有的考生可能在成绩不太理想的情况下，为了选择一个热门的自己喜欢的专业而考虑那些三本学校，就不会选择我们学校，这样它们就对我们学校在招生方面形成了一定的威胁。二、民办高校的外部环境分析研究民办高校可持续发展战略要求大学领导者必须具有宏观环境分析的理念，没有宏观环境理念就不能顾全全局。研究战略问题，制定发展战略，不能就教育论教育，而是必须站在经济社会发展的全局高度深刻剖析高校发展的宏观环境。尤其在现阶段，国家刚刚结束两会，在两会期间对教育改革提出了一些措施和政策，而这些措施和政策为今后高校的发展尤其民办高等教育的发展也带来了一些生存机会。而在这里的宏观环境主要从
16、高校所面临的政治环境、经济环境、科技环境及文化环境等几方面进行分析。（一）民办高校宏观环境分析 政治环境分析-政治是一种重要的社会现象，要考察大学面临的宏观环境，政治因素是我们进行必要分析的一个重要组成部分。各高校与政治环境的关系，主要体现为大学受到政权性质、政治体制及政策方针的制约，同时又通过发挥高等教育的政治功能而服务于政治。我国的基本政治制度和政治体制构成了我国高校政治环境的基本要素，政治体制改革和各阶段颁布实行的具体方针政策为大学的领导制度、战略规划产生深远的影响和制约作用。正确地充分利用、适应大学所面临的政治环境，是使大学健康发展、实现基本战略的重要前提。尤其对于正处于发展中的民办高
17、校来说，政策的指引会带来一些发展的机会。 经济环境分析-指构成大学生存和发展的经济发展水平、经济体制及经济结构等。经济是与我们的生存息息相关的因素，同时也是引起我们人类社会生活发展变化的决定因素，同时也是影响高校改革与发展的决定因素。就我国目前这样的特殊的经济恢复阶段，面临的经济环境比较复杂,民办院校要在这样特殊的经济环境下寻求新的生机和发展，对高校本身来说也是一个考验。 科技环境分析-指大学所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种现象的集合，主要是从社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制及国家科技政策和科技立法等几方面进行分析。用科学的发展观来看待各高校今天的发展和规划。在各大学
18、开展科学研讨活动，用科学的视角来发现问题解决问题既是培养人才不可缺少的途径，也是大学服务于社会，实现科技、经济发展的客观要求。 文化环境分析-文化是各高校赖以生存和发展的基础，在今天文化环境对各高校在今后的发展和规划中所受的影响，在竞争激烈的今天并没有被社会各界所肯定，但事实上，这种文化环境一直在以一种不可抗拒的力量影响着各高校未来的发展，因此，制定高校战略我们并不能忽视文化环境的影响。在企业里面我们知道企业文化是其发展的灵魂，而在高校里作为领导者只有全面了解和分析大学所处的文化环境，才能真正把握高校战略与文化环境的之间的联系，在更深层次上掌握民办高校制定战略规划的规律性和重要性。（二）我国民
19、办高校目前的竞争现状 提起民办本科院校的发展，仍然有很多学者持怀疑甚至是否定的态度。不能否认，在民办教育发展初期，一些民办高校利用高等教育资源供给的严重不足和行政监管的松散，获得了生存契机。如果说，民办高校最初是在不规范中创办的话，那么，民办高校则是在规范中获得了发展；特别是这些民办本科院校从创办到获得独立颁发专科学历文凭资格，进而获得本科授予权，在激烈的教育竞争中生存并凸显出来，与其说是靠传销式的招生和粗放式的教学，不如说他们具有良好的市场适应能力，对稀缺资源的利用做出判断性抉择，把握了发展机遇，开创了一条适合学校发展的道路。（三）我国民办高校目前的弊端民办学院目前在我国共有300 多所，教
20、育部将它们命名为三本，有它们特殊的位置，在各省教育厅又将三本民办学院确定为省二级独立学院，也就是说三本的性质及教育方式有其特别的形式。从目前来看，全国各省的三本学院办学模式并不相同，极少数能达到普通准本科的（接近正规本科）教学模式，三本学院的招生跨度比较大，既可以从被高考少数一本或一批二本撞车下来的学生中录取进来，又可以从达到三本线以上的考生里选进来，在生源不足的情况下又可以降分甚至降到比一专投档线还要低的分数线弄进来；在每年的招生中有少数民办院校存在一些人为因素，为了加大录取生源的数量采用各种方法使民办学院的学费收入增加，从某种程度来说，影响了学院的品牌知名度的建立.民办三本学院恰多数是私人
21、投资而办；就像现在的商品市场一样，有些私人投机商表面正当做生意买真货，实际上造假、贩假时常隐蔽运动，弄得消费者纷纷到公办承包大商场里选购商品及老牌信誉可靠的商场购物。究其主要原因是赞助企业与商人的素质还没有达到一定的要求，对办学还处在一种模糊阶段，再加上由于市场效益的冲击，办学理念还没有达到完备的程度，教师的修养、素质还没有全面的提升，教育职业道德的奉献精神几乎是空白。在教学方面形成了有文化、无修养，有知识、无素质的格局。因此民办院校在很大程度上没有做到以德治教、以诚服人，从民办院校的校长到各系或各分院的负责人都把目光投入到今年学校招生数量，学费的毛收入、纯收入是多少上。目前在民办院校，普遍存
22、在下面问题：1、兼职教师过多 与公办高校特别是建校时间长的公办高校相比.民办高校的专职教师队伍呈现出独特的复杂性。在大多数民办院校中，兼职教师是教师队伍的主体，有的院校全部是兼职教师。没有做到全职教师为主，兼职教师为辅。2、教师的年龄结构不合理 与公办高校相比，在民办高校的专职教师队伍中，55 岁以上的退休老年教师和 30 岁以下的年轻教师所占比例较大，中年教师相对较少，呈现“两头大中间小”的特殊结构。而我校则是年轻没有经验的教师相对比较多.3、薪酬体系不合理民办高校通过收取学生的学费来发放教师的工资与福利，参加当地的社会统筹，工资标准多数达不到当地的公办高校水平，社会统筹的标准也比较低。在管
23、理上往往以工资待遇为主，并没有制订标准合理的薪酬体系。我校的教师的工资普遍低于同等地区的华北科技学院教师的工资.以至于我校培养很多优秀教师被华科挖走等现象.4、考核和评价机制不科学 目前民办高校教师的工作总体上分为教学和科研两大块，在评价教师的工作 业绩时，基本是以这两方面的成果作为衡量标准。为了减少成本，通常都是让教师满负荷上课，师生比往往都是远远达不到标准的规定，并且科研经费紧张，在评价教师的成果时，科研水平经常被忽视。有的教师往往为了自身评职称，会去发表论文，他们其实并不是真正做学术研究。这种不合理的考评体制，是很多教师在一味追求多上课多挣钱的同时而忽视了自身科研能力的提高。如果一直下去
24、会导致教师队伍整体水平的下降，从而影响青年教师搞科研做学术研究的积极性。（四）制约民办高校发展的外部环境因素1面临公办高校激烈竞争的压力 随着教育成本一系列政策和有关高校收费文件的颁布实施，积极扩大了高等教育发展的空间。使得公办民办高校办学层次和招生对象所向相同，这就导致整个高等教育市场的竞争更加激烈和残酷。尤其公办院校专业设置与民办院校的雷同,民办院校的高额学费也给很多家长带来了负担。 2本地生源数量的日益减少受人口结构变化的影响，高等教育的适龄入学人口正呈逐年减少之势，这势必对民办高校的生源数量与质量造成较大影响。 3高等教育买方市场的逐步形成 随着每年高校数量的增加和招生规模的扩大，高等
25、教育的市场也由卖方市场转为买方市场，由主动变为被动，形成民办高校面临由考生选学校而非学校选学生的严峻的竞争局面。 4社会上各种高等教育形式的不断兴起 高等教育形式日趋多样化，随着计算机网络技术的发展，除了先前的函授教育、电视大学的学历教育外，又出现了远程高等教育，还有各类型职能类培训学校的出现，例如：孙进学校等等，这必然加剧各类高等教育机构为追求自身利益而进行的竞争。当前整体社会对民办教育的地位和作用认识不够，这也成为了民办院校在未来发展中制约因素。5教师福利待遇没有全面落实 在实际操作中,民办高校的“教师待遇”并没有得到全面落实。比如民办学校的教师转到公办学校任教，其教龄、工龄还不能连续计算
26、等。 6家长旧的观念的不利影响由于民办高校的发展历史较短，所以使得家长对民办高校的认识还没有成熟，存有异议,民办院校明显处于劣势地位，很多家长对民办高校存在着很多的怀疑和顾虑，认为长远不了，所以对于自己的子女更愿意选择去公办高校。因此,民办高校逐渐走入成熟还需要一个漫长的过程，它的可信度和社会影响力的形成也需要长期积累.民办高校只有在长期发展和实践中，不断通过自身的努力去向社会证明并提升自身的竞争力。不断得到社会和家长的认同是未来民办高校发展的目标。（五）民办高校的机会与威胁民办高校在快速发展中暴露了出许多问题，有外部环境的影响与内部自身先天不足的问题。公办院校扩大招生规模与民办三本院校升为独
27、立二本的竞争。都使得民办高校的持续发展的压力越来越大。1、民办高校发展面临的机遇 1.积极良好的政策环境 2.民办高等教育已初据规模 3.高等职业技术教育的兴起是民办高等教育的又一重要机遇2、民办高校持续和谐发展面临的问题1民办高等教育法律保障的欠缺2. 社会对民办高校认同感较低3. 投资渠道单一，办学资金短缺：大部分资金来源是通过收取学费和自筹贷款。4. 民办高校内部管理体制不够完善：虽说我过目前大多数民办高校都制定了学校章程和董事会章程，实行董事会领导下校长责任制。但学校的投资者一般都会为了自己的利益和财产安全，对学校的管理权和控制权不放。这毕竟会影响学校的可持续发展。5. 缺乏可持续发展
28、的师资队伍三、学院的定位及战略定位和战略模式（一）战略定位 根据我校新升格的实际和今后一个时期学院发展的理性判断，我们将学院定位为：主动适应经济社会发展需要，培养具有较高政治素质、业务素质和文化素质的应用型、复合型人才，努力建设特色鲜明、质量较高、效益较好的多科性大学。（二）战略任务1、学校建设规划学科是大学组织的基本构成单元，学科建设是大学发展的关键。学校的人才培养、学科研究和产业开发都是以学科专业为基础的。离开了学科建设，人才培养、科学研究、科技产业的开发就成了无源之水、无本之木。学科建设是学校建设发展的重中之重，因为学校的发展水平很大程度上取决于学科建设和发展水平。我国高校之间发展水平的
29、差异，说到底是学科发展水平的差异。所以，我们就要明确以学科建设为龙头，带动学校发展建设整体上台阶的发展思路；在制定学科建设发展规划时主要考虑学科布局，如何形成基本学科、主干学科、支撑学科和新型交叉学科。同时要注重学科方向、学科梯队、学科基地、学科目标的建设。2、师资队伍建设规划师资队伍建设是一所学校生存和发展的关键，没有一流的师资，就不可能有一流的学科。因为师资队伍的学术水平是学科发展水平的集中反映。所以对于我们新升格的本科院校，在实际工作中，一方面要开辟新的学科领域，另一方面在制定师资队伍发展战略规划时，要重点考虑教师的学历层次、职称结构、学缘结构和学术梯队建设，培养学科带头人、骨干教师等。
30、此外，还要加强师德教育，加强骨干教师队伍建设。要调整教师队伍结构、优化教师资源配置、强化教师培训、提高教师队伍素质、加强教师考核制度建设等。3、课程建设应从教学条件、教师队伍、教学方法、教学改革、教学管理等方面入手，坚持整体建设和重点建设相结合的原则，“软件”建设和“硬件”建设相结合的原则，课程建设与教学研究相结合的原则，突出课程的特色建设。4、科研建设规划就是要充分依靠教育科研进行科学决策，依靠教育科研引进先进理念，依靠教育科研提高教育教学质量，依靠科研提高教师的素质，依靠科研提高学校的知名度和社会地位。5、特色建设对于每一所高校来说，都有其个性和特色。而且每一所高校也都是以特色立校、以特色
31、强校、以特色取胜的。所以在制定高校发展战略规划时要立足校情，找准特色，选准突破口发展特色，强化特色。同时在制定发展战略规划时应从以下方面考虑和选择：特色学科，特色专业，特色科研项目，特色实验室，特色校园文化，特色实践项目，特色的技能训练等。这些特色是学校办学的重要依托和体现。6、保证措施按国家教育部教学水平评估的标准和办学四项硬性指标的要求，加强学校基本办学条件建设，这里应包括学校的占地面积，教学行政用房，学生居住面积，学校拥有图书、仪器设备量及师资水平。同时还应具备资金投入保证和制度建设保证、组织保证、党建和思想政治工作保证。（三）战略模式 1、竞争发展战略模式 （1）低成本竞争发展战略。又
32、叫成本领先战略。学校管理者们应当注重对办学成本的控制，如通过扩大规模实现规模效应，努力追求办学成本的降低，充分利用学校人力资源和设施资源，引入比价采购、招标采购制度，采取措施降低水电等物资的耗费等。 （2）差异化竞争发展战略。是指大学选择考生或用人单位视为重要的一种或几种特性，并且使自己在满足这些需要方面处于独一无二的竞争地位。 一是人才培养差异化。即通过专业、课程设置以及办学过程与手段的改革与创新，使培养的学生适应社会需求的变化，在知识结构、心理素质、应变能力等方面具有明显的个性特征和差别优势。 二是服务差异化。即通过为即将入校的学生、在校生、应届毕业生以及社会用人单位提供优质的服务，塑造在
33、行业中的差异化形象。 三是人事差别化。即学校通过聘用、培养比竞争对手更优秀的教职员工，引进在行业内或国内外知名的教授、学科带头人，建立有利于吸引人才、用好人才、激励人才、培养人才的人力资源管理机制等，来赢得强大的竞争优势。 四是形象差异化。即学校通过自己的名称、标识、校训、环境、办学理念、学校文化等在考生、用人单位和人们心目中树立与众不同的独特形象，培养社会各方面对学校品牌的忠诚，从而在竞争中取得优势。 （3）集中化竞争发展战略。就是把学校的培养对象和用人单位集中在某一类特定的群体或成员身上，充分集中和利用自己的优势资源为特定目标提供特定的服务。集中竞争发展战略又可以分为成本集中和差异化集中两
34、种形式：高等学校着眼于特定市场取得成本优势的叫做成本集中，着眼于在特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中。由于目标广泛的竞争者可能在满足某个特定市场需要方面表现不利，因而实行集中战略的学校可以抓住未满足的需求，提供更好的服务，从而确立自己的竞争优势，获取高于平均水平的收益。 2、总体发展战略模式 （1）密集性发展战略。就是在学校现有资源和条件下，充分利用学校管理和办学资源的协同效应，实现学校发展的战略模式。 一是市场渗透。即通过招生宣传、毕业生推荐等营销措施，吸引当前招生区域内更多的考生，以及增加本校毕业生在现有就业市场上的就业率，以此实现学校发展的战略方式。 二是市场开发。通过努力扩大自己
35、的生源市场和学生就业市场，如从省内市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等，从而促进学校扩张的战略方式。 三是产品开发。即在现有生源和就业市场上，按照市场需求通过改革办学方式和课程设置等手段，改进人才培养的质量水平和培养目标或增加新专业，以此达到增加收益、促进发展的目的。 （2）一体化发展战略。又称为整体或联合化发展战略，是学校有目的地将相互联系密切的办学经营活动纳入学校体系中，组成一个统一的办学组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的战略方式。 一是后向一体化。对于高等学校来讲，如果从人才培养的产业链角度讲，后向一体化是指其向中小学方向的发展，如一些师范类高校利用其师资和教学资源发展附属
36、小学和中学；一些高校与一些地方的重点高中或特色学校联盟建设自己的教学和生源基地等行为。 二是前向一体化。对于高等学校来讲，像工科院校自办的实习工厂、科研成果转化的中试车间、兼作教师临床实践和学生学习的附属医院，普通高校所办的成人教育、硕士、博士生培养以及接受博士后、国内外访问者等后续教育均属于前向一体化发展。 三是横向一体化。即通过兼并或控制其他高等院校取得发展的战略模式。狭义的横向一体化发展战略是指对同类高校之间的兼并或控制行为；广义的横向一体化发展战略是指不同种类高校之间的兼并或控制行为。 （3）集团化发展战略。亦称多角化或多元化发展战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，
37、通过跨行业经营促进学校发展，实现教育产业与其他产业的相互支撑和良性互动。 一是同心多角化。即学校利用现有技术和管理力量，发展与现有学科或专业有一定差异的新专业或新业务，吸引新的生源。如一些高校除了正常的学历教育外，还开展了对企业经理人员的培训、对自考人员的辅导、对社会单位的技术咨询等活动，扩大了自己的业务领域和服务对象。 二是横向多角化。为了稳定现有的用人单位，为其提供多方面的支持与服务。例如有此高校不但向有关单位提供毕业生，为保持良好关系还向其提供技术、管理咨询等智力支持与服务。 三是综合多角化。即高等学校依靠自己的智力和技术优势发展教育以外的产业，或将学校后勤、出版、设备、建筑等服务业进行
38、股份制改造，形成“产学研”结合的教育产业集团的战略模式。目前我国的北京大学、清华大学、东北大学、华东交大、复旦大学等十几家高校校办企业已经踏入资本市场，筹集资金近500亿元，不仅大大促进了这些校办企业的发展，其良好盈利对于高校的发展也起到很大作用，另外这些校办企业还起到学校科技成果孵化器以及教学实践基地等作用。 3、形象发展战略模式 也叫品牌化发展战略，即通过提高学校知名度、美好度，树立良好的学校形象，以培养顾客忠诚度的发展战略，其目标是把学校办成国内外知名的名牌院校。良好的形象是高校的一笔巨大市场资源和无形资产，对于学校发展具有很大的影响力。一个知名高校品牌能够在国际上得到跨国公司和国际组织
39、的认可，可以得到他们的巨额资助（如捐助计算机等教学设备、设立奖励或科研基金等），其毕业生在社会上受到用人单位欢迎并能得到较高的工资报酬。知名高校名牌也是吸引国内外优秀学子的强力磁石。 4、合作发展战略模式 即通过各种方式和层次的合作，实现高校发展社会化、国际化的战略模式。高等学校合作发展战略有多种合作形式和丰富的内容： （1）从合作对象分，有国内合作发展战略和国际合作发展战略，每一种战略又可以分为学校与企业的合作、学校与研究单位的合作、学校与地方政府的合作以及学校之间的合作等。国际合作战略，又称为国际化战略，目前已成为一所大学核心竞争力的重要表征。主要体现在： 大学生的国际交流：突出表现为与发
40、达国家的学生学习交流，同时也包括广泛地接纳世界各地的留学生； 大学课程的国际化：不仅开设其它国家与国际问题的课程，更重要的是所有课程都应当体现国际观点； 大学教师的国际交流：体现在相互理解、相互学习、相互协作、共同解决超越国界的学术问题； 大学校际协作的国际化：人才共育、教师互聘与学位互认、科技项目国际团队、社会服务协作联动等不分国界的交流； 国际文化交流与研究：不同国家、民族，只有真正语言的沟通、文化的交流，才能真正相互理解、共同发展。 （2）从合作内容上分，有人才培养方面的合作、科学研究方面的合作、校办产业方面的合作，生源与就业市场的合作、教学资源的共享等； （3）从合作时间上分，有长期稳
41、定的合作和短期临时的合作等； （4）从合作形式上，有资产融合型、契约合作型、管理合作型等不同紧密程度的合作体。 合作发展的基础是学校与合作方存在相互需求互惠互利的利益关系，其结果必须有利于双方共同发展。四、学院人力资源战略与分析（一）人力资源存量分析 1、外部人力资源存量分析外部人力资源的数量与质量分析：燕京理工学院的外部人力资源有学生等很多人组成。它的数量很庞大，他们可以给学校做一些宣传工作，吸引更多的人来燕京理工学院上学或工作。他们一般都是一些受益于学校的人，他们都会心甘情愿的为学校宣传，一切为了学校的更好发展。所以他们的工作质量是毋庸置疑的，一切都是为了学校。外部人力资源的结构分析：他们
42、大多是一些已经走出燕京理工学院校门的学生，他们性别不同，来自不同的地方，分布在各个领域，有的在经济比较发达的城市，有的在经济相对不太好的地方，他们都是受益于学校，拥有高素质的大学生，他们会认真地为学校宣传，在学校的招生工作方面他们会做出一些贡献。2、内部人力资源的数量分析燕理的教师总人数 ，教授 ，讲师 ，助教 等等。燕京理工学院拥有很多部门，各部门都认真计算完成各种工作所需的人员。在进行工作分析时，对各工作的发生频率及处理时间进行调查，从而计算出每项工作所需人员，以及学校教师的需求情况，对一些优秀的有能力的人给予重用，而对于那些能力一般的人可以进行裁员减轻学校的经济负担，也便于学校对各部门员
43、工的管理。在员工的工作技能、努力程度、工作环境的因素以及绩效等进行评价以便调整时间，制定更完善的工作分配制度，利用更少的人、更少的时间完成更多的工作。（二）内部人力资源的类型分析 1、以职能划分管理人员：技术人员：教职人员： 2、以性质划分直接教职人员：间接人员：（三）人力资源需求与开发1、人才需求选拔现在的企业、集团都面临着人才急缺的现象，对于我们学校来说也是一样，学校想更好地发展，就需要一些优秀的管理人才规范的管理学校，让学校不断步上正轨；还需要一些优秀的富有丰富经验的教师以及一些有能力的办公人员。招聘工作是目前学院人力资源部做的最主要工作，目前主要通过硕士应届毕业生招聘、“挖人”等形式引
44、进教师。招聘方式：高层管理人员：内部提拔、社会招聘；中层管理人员：内部提拔、社会招聘、校园招聘会；基层管理人员：社会招聘、校园招聘会；学校里的老师：社会招聘、校园招聘会等2、教师潜能开发1、潜能开发的意义教师潜能具有较大的开发空间，学院应该尽量通过教师潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，学院教师总体能力素质难以适应学院目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，学院应最大限度地进行教师潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进学院的创新能力，满足学院发展需要，造就高效、精干的教师队伍。对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通
45、常学院内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发教师潜能，一般情况下，通过挖掘教师潜能为学院创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：节约外部招聘成本。学院通过外部招聘的成本往往大于内部教师潜能开发的成本。节约时间成本。招聘新人进入学院需要较长的适应期，时间成本高。内部开发的教师更能适应学院文化，对学院忠诚度高。3、潜能开发的类型及运用潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是教师的能力水平，三是教师能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发教师潜能时考虑如
46、下三种情况：（1）当教师能力与岗位不匹配时，学院应该通过培训等手段激发教师潜能，提高教师能力，以满足岗位要求。（2）当教师能力与岗位匹配时，通过培训等手段激发教师潜能，提高教师适应性，满足本岗位不断提高的要求；通过轮岗等方式进一步激发教师潜能，使教师的能力得到更全面的提升。（3）当教师能力超出岗位要求时，学院应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发教师潜能，使教师发挥更大的作用。4、潜能开发对净需求的影响（1）潜能开发对质量的影响通过教师潜能开发，能不断提高教师的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足学院需要，另一方面也能帮助教师实现自我价值。（2）潜能开发对教师结构调整的影响通过教师潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现学院人才多元化的需要。通过教师潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证学院人才需求