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1、计划合同部管理制度第一部分 责任成本管理办法配套实施细则项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。为了进一步规范管理，提高盈利能力，在责任成本管理办法的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。第一章 施工组织设计及施工方案优化实施细则施工方案
2、是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。一、成立施工方案优化领导小组组 长：项目经理 副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。二、方案优化领导小组职责1、组长：项目经理下达方案优化的项目，负责组织方案优化的评审。2、副
3、组长：项目总工从事项目优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出，协调各部室关系；审核优化方案是否满足安全、质量、环境保护要求。3、工程管理部：具体从事施组和方案优化的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。4、计划合同部：负责各种优化方案的经济比较及工期比较。5、物资设备部：负责方案中设备的选型优化和为方案优化提供最经济的物资单价，制定最佳的物资、设备供应方案。6、中心试验室：为方案优化提供试验检测数据。7、安全质量环保部：审核施工组织设计和施工方案是否满足安全、质量及环保要求。三、施工方案优化的原则1、保证安全、质量、工期；2、
4、不违背设计意图；3、满足施工规范；4、降低成本，提高可操作性；5、工序衔接得当，保证施工生产的连续性和资源投入的均衡性。四、施工方案优化的程序 1、工程管理部首先细化出各分项工程的工序，对各工序的施工方法熟练掌握，然后在批复的实施性施工组织设计的基础上着手施工方案优化的提出。2、方案优化领导组组长、副组长从工期、质量、职业健康安全、环保等方面对方案优化进行可行性研究，确定是否需要进行方案优化。3、工程管理部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期。4、由计划合同部牵头，工程管理部、物资设备部等部门配合，根据相应的单价，计算出各种方
5、案的经济投入，做出经济对比。5、方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑最后确定使用何种施工方案，最后由总工下达实施。6、对施工技术含量高，结构特殊、工艺新颖的优化项目，应报请公司组织专家进行论证（局管项目应报局指组织专家评审）。五、方案优化形成的效益分配及奖罚措施项目部在批复的实施性施工组织设计的基础上，对方案进行优化，优化前后对比形成效益。1、效益的计算（由工程、物资管理部提供资料，计划合同部负责计算） 工程数量节余时：效益=节余数量责任预算单价-方案优化成本费 单价节余时：效益=单价节余责任预算数量-方案优化成本费2、效益的分配及奖罚2.1项目部在审批方案的基础上再次优
6、化形成的效益，项目经理从中拿出一定比例直接用于奖励有关人员，做到一事一兑现；2.2对在施工组织设计和施工方案优化过程中工作不力的人员，方案优化领导小组在报经项目经理批准后对其进行行政或经济处罚。2.3对在施工中提出科学的施工方法、合理化建议，并在项目施工中降低了工程成本，给予相关人员奖励。第二章 工程数量逐级控制实施细则工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比，因此在施工过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性作用，为了加强技术管理，提高企业和职工收入，防止因测量、技术交底、方案不合理或因责任心不强而造成工程量的流失，特制定如下控制细则：一、施工图纸工程数量控制主要人员及
7、职责1、项目总工程师：数量控制主要领导，负责审定工程数量控制工作。2、工程管理部部长：数量控制主要负责人，主持设计数量的统计，核实实物工程量，复核对上对下计量的工程数量，避免“对上少计量，对下多计量”的现象发生，审核并建立工程数量台帐。3、工程管理部各专业工程师：负责路基工程、桥涵工程、隧道工程等实物工程数量控制，包括对上对下计量，填写工程数量台帐。4、安全质量环保部部长：负责对工程数量节超做出职业健康安全、质量、环保方面的初步判断；配合工程管理部、总工程师做好工程数量节超审定工作。5、测量工程师：配合工程管理部部长，保障测量放样工作，避免因测量放样失误造成工程数量流失。6、中心试验室主任：保
8、障现场试验工作，避免造成工程数量流失。7、计划合同部部长：计价时对工程数量进行复核。二、工程数量的逐级控制对设计单位下发的施工图进行审核，图纸审核分为自审和会审，自审是各专业工程师审查所管工程图纸本身有无差错遗漏，有无特殊技术要求或需用特殊材料，会审主要是审查各专业施工图之间的相互配合关系有无差错和遗漏。（一） 图纸自审自审由总工主持，组织各专业技术人员参加，主要是检查计算工程量与图纸是否相等，自审后应将发现的工程数量问题以及有关建议作好记录，待图纸会审时提出讨论确定。（二）图纸会审会审由项目总工主持，组织全体技术人员参加，计划、物资设备等部门应派员参加，在解决纠正施工图错误后，对设计工程量分
9、项目进行统计，掌握可从业主计价的工程数量，并记录在工程数量台帐上。三、工程数量控制措施1、工程数量的节超通过工程数量台帐反映，各专业工程师每月23日应详细的记全工程数量台帐，工程管理部部长应仔细的复核，并作好总帐，供总工复核。2、工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，首先工程管理部各专业工程师每月25日应据实提供已完工程数量表，表中应详细记录施工里程、部位等，避免重复计量；已完工程数量表，应附计算依据（交底书、联系单、反馈单），以便工程管理部部长复核。3、工程数量采用双层控制办法，即工程管理部每月25日给计划合同部门提供经复核的分项工程数量，计划部门计价时再一次进行复核。4、每月28日由工程
10、管理部、计划合同部依据计量资料及工程数量台帐计算出数量节超情况。四、奖惩办法：1、测量放样必须有施工队技术员在现场配合，资料换手复核，仪器换人测量；如有因测量失误造成工程数量流失，经济损失的30%由施工队技术员承担，20%由资料复核人承担，另50%由项目测量队承担。2、试验配合比应经济合理，如因配合比不合理（通过试件试压结果）造成工程数量流失，试验室主任承担70%，操作人员承担30%。3、专业工程师应仔细作好技术交底工作，严格复核、审核制度，如因技术交底错误而造成工程数量流失，损失的70%由专业工程师承担，30%由资料复核人承担。4、数量节余产生的效益，按公司办法规定给相关人员发效益工资。第三
11、章 变更追加及索赔管理实施细则一、目的为了给项目争取最大的经济效益和提高广大职工的经济收入。二、管理机构及职责1、成立变更索赔领导小组组 长：项目经理副组长：项目总工组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、施工队技术负责人、工程管理部部员2、职责2.1工程管理部负责施工设计变更及施工方案优化的提出和资料的准备工作，计算相关工程数量，提供质量保证措施。2.2计划合同部负责设计变更及方案优化经济指标的分析对比；根据各中心的资料汇总情况，适时整理变更、工期或费用索赔报告。2.3物资设备部负责提供相关物资设备型号、性能参数、单价及工程量和
12、工程量统计资料。2.4财务部负责提供相关费用单据和核算资料、为变更索赔工作提供资金保障。2.5项目经理、总工程师负责变更索赔总体策划及考核工作。3、工作程序3.1工程变更程序3.1.1项目经理负责工程变更工作的策划和整体运作。3.1.2通过认真研究招投标文件、合同条款及施工技术规范，复核施工图纸，及时发现施工图缺陷和错误；准确掌握施工的每个环节，充分提出设计变更理由、数据，广泛收集各种原始资料提供变更依据。3.1.3总工程师及时邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，项目部相关部室提供试验、测量等原始资
13、料，以便及时召集变更索赔小组成员，召开变更会议，讨论策划变更，施工方案；最后由项目经理做出最终决策。3.1.4按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。3.1.5切实抓好变更设计的攻关环节，确保变更设计方案的成功实施。要耐心细致，以充分的变更理由说服对方、多解释，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。3.1.6在变更设计资料得到各方签字盖章认可后，及时验工计价。3.2工程索赔3.2.1计划合同部负责工程索赔策划和主管工作；作好合同的要求、意图；及时挖掘和发现索赔
14、信息，并及时将信息反馈项目经理，以便形成索赔事项。3.2.2物资设备部负责作好提供相关工程材料、机械设备型号、性能单价和工程量的收集和整理，为工程索赔提供相关基础资料。3.2.3工程管理部负责工程索赔相关技术、测量、试验资料及相关规范标准的收集和整理，为索赔工作提供技术质量保障。3.2.4财务部负责提供与索赔相关的费用单据。3.2.5计划合同部将对索赔有关资料进行整理、并结合合同文件进行分析，找出发生索赔工作的突破口及时报项目经理进行决策，是否启动索赔申报程序，如成立则应及时筹划索赔工作的思路和需要开展的工作。3.2.6索赔资料整理出的初稿应首先由计划合同部部长进行统筹审核把关，然后交项目索赔
15、领导小组会审后及时上报。做到索赔资料有理有据、文档整齐齐全、文字表述清晰，外表装订美观大方。3.2.7索赔资料上报后，由项目总工、项目经理负责此项索赔工作与监理、业主的日常联系和公关工作，使索赔工作落到实处，达到预期目的。3.2.8索赔报告批复后，项目经理应及时进行总结评价、奖励对此工作做出贡献的人员。4、工作要求4.1测量、试验部门必须在变更项目提出3日内做齐技术资料交工程管理部部长，工程部长必须在2日内完善技术资料并交给计划合同部门；4.2计划合同部必须在2日内完善单价、变更费用计算并上报副组长；4.3副组长或组长应在2日内做完审核并签字完毕。5、考核奖惩办法5.1变更纯利润=变更索赔总额
16、-成本费用。5.2变更成功，项目按公司办法规定给参加变更索赔的人员发效益工资。5.3发生了变更，但因技术或计划的资料不齐，影响了变更，给技术或计划相关人员每人次罚款500-1000元。5.4应该变更的项目虽变更了，但批复的数量比实际发生少，经总工、计划部门审核后确定一个差额，给相关责任人这个差额的1%的罚款。第四章 劳务管理及劳务费控制中心实施细则（一）劳务队伍管理基本程序选择资质合格、信誉度高、作业能力强的外部劳务队伍、内部工班，并加强对项目部劳务队伍的管理，确保工程质量，提高企业信誉。加强劳务单价的控制，降低工程成本。1、适用范围：项目部劳务费控制中心。2、管理机构及职责项目部计划合同部长
17、是本项目劳务费控制中心负责人，在项目经理领导下全面负责本项目的劳务费控制工作。2.1职责：2.1.1劳务费控制中心负责劳务队伍的报名、登记、资格审查、考核、选择合格劳务队。2.1.2劳务费控制中心将合格的劳务队的选择情况报请公司合同造价部核实、审查，批复。2.1.3劳务费控制中心负责劳务合同承包单价的预算编制、控制。2.1.4对劳务队及工班计价。2.1.5劳务合同的签订及管理。2.1.6施工计划编制、下达及统计报表的及时上报。2.1.7责任中心成本台帐、劳务单价台帐建立。2.1.8对上、对下验工计价台帐建立。3、工作程序劳务队伍管理3.1、项目部劳务费控制中心首先在公司公布的合格专业劳务队伍名
18、册中选择适合本工程的劳务队伍。 3.2、如选择的队伍不在公司公布的合格专业劳务队伍名册中，依据下列程序进行。3.2.1、选择的队伍应具备的条件：“三证一书”齐全，即：营业执照、三级以上资质证书、施工安全许可证、法人委托书；有承担相应工程项目的施工能力、良好的信誉及相关业绩经历;项目部将详细资料报公司合同部，按贯标程序评审，列入合格劳务队伍名册，方可选用。3.2.2、在条件许可的情况下，劳务队伍的选定应优先采用招议标的形式，在公开、公正、公平的形式择优选用，防止暗箱操作，以减少个人决策引起的失误。3.2.3劳务施工承包合同签订必须按公司合同管理办法的对应条款执行，合同签订前，报公司合同造价部审批
19、、备案。3.3、劳务队伍的评价3.3.1、劳务费控制中心每半年对所用劳务队组织一次评价，评价的内容：劳务队组织机构、现场管理、工程质量、工程工期、施工安全、环境保护、履约情况等，并填写专业劳务队伍年度评价表，报公司合同部备案。3.3.2、工程管理、物资设备、安全质量环保部参与考核。3.3.3、劳务队评价表报公司合同造价部核实、审查，报公司领导批准，公布新的合格劳务队名册。3.4、劳务队伍的管理3.4.1、劳务队伍进场后，项目部对其进行安全质量、职业安全健康、场纪场规、治安消防、文明工区、精神文明、安全岗位责任、环境保护等要求的教育。3.4.2、项目部根据劳务施工合同规定，向劳务队提供相应施工作
20、业条件、安全防护措施交底。劳务单价确定3.5、项目劳务费控制中心根据公司核定的责任预算单价，依据项目部进一步优化的施工细则要求、公司颁布的现行企业定额(或责任预算编制办法)、现场调查包括在劳务承包内容的周转材料及小型机具市场单价，对工程项目进行合理的工序分解，对责任预算单价进行二次分解。3.6、与劳务队签订劳务承包合同，要明确单价组成的内容。项目部责任成本管理领导小组研究确定劳务合同承包单价，不能突破公司责任预算单价。3.7、劳务综合单价清单的编制依据批复的项目实施性施工组织设计项目部核定的细目综合单价及组成内容公司编制的项目责任预算书。现场调查的材料单价等。4、劳务合同签订4、1、严格遵守“
21、先签合同后上场”的原则4、2、合同文本统一采用公司的劳务协作合同样本，后附劳务承包单价、单价组成内容，数量、合同价值及相关信息等。4、3、因工程施工工艺标准和施工方法的改变，与原签订合同有变化时(即发生变更时)，应由技术部门提供变更后的施工组织设计和工艺标准要求,费用控制中心及时根据施工组织设计调整单价，报公司合同造价部批准后，方可与劳务队签订补充协议。（二）劳务计价细则1、目的：进行工程施工进度、质量和费用控制。2、适用范围：项目部劳务费控制中心。3、职责3.1、工程技术控制中心根据工程施工情况提供实际完成的合格工程数量。3.2、劳务费控制中心根据合格工程数量负责验工计价手续办理。3.3、项
22、目经理、项目总工程师负责劳务队验工计价、竣工决算总体协调组织工作。4、工作程序4.1、项目经理组织相关部门按期对已完工程进行现场验工。现场验工前由测量队对已完工程进行现场测量，并由现场技术干部或现场技术主管提供测量数据。4.2、劳务计价必须严格执行按月计价；每月25日由专业工程师按当月20日实际完成数量提供已完工程数量表并附相应的填制工程数量计算单和已完工程数量表，并标明应扣除的相关工程量。4.2.1土方工程数量计算单由测量工程师提供，专业工程师复核、工程管理部部长签字。4.2.2结构物工程数量计算单由专业工程师提供，项目工程管理部部长复核、签字。4.2.3已完工程数量表依次由专业工程师、测量
23、工程师、试验工程师、工程技术部长、计划合同部部长、劳务队代表、项目副经理、总工程师、项目经理签认。4.3、能以工程数量反映完成情况的，一律不准计杂工和机械台班，项目部应严格控制杂工的工程数量。特殊情况需安排杂工的则必须由项目经理（或授权副经理、总工）安排，每月25日之前现场调度（专人）汇总报项目经理签字，本中心根据申请单上内容，确定是否单价已包括，如包括则不予计量。所有签认的杂工和零星机械台班当月结清，过后一律不予计价。坚决杜绝工程结束时一次性计价做法。4.4、工程数量计算单、已完工程数量表签认完成后，交计划合同部按劳务承包合同的单价进行计价，填写工程验工计价表，并计算相关的扣除费用。工程验工
24、计价表依次由制表、项目计划合同部部长、物资设备部部长、项目总工程师、劳务队负责人、项目经理签认，并填写计价单封面，包括：本月计价额、本年计价额、累计计价额等。4.5、计价完成后填制对下验工计价台帐，在台帐上既能反映计价单价的节超，又能反映工程数量的节超，对工程数量实行双重预控。4.6、交项目财务部计价单作为工程拨款依据，并履行签字手续。 （三）劳务费及中心成本台帐登记规定 1、目的：控制本中心成本费用，了解中心节超情况，作为责任成本检查考核依据。2、适用范围：项目部劳务费控制中心3、职责：劳务费用控制中心负责对每次的劳务计价及本中心的成本台帐进行登记。4、工作程序4.1劳务单价台帐4.1.1、
25、劳务费用控制中心根据每次的工程验工计价表进行劳务单价台帐登记。4.1.2、劳务单价台帐主要按工程细目、设计数量、累计计价数量、责任预算单价、劳务承包单价、节超等栏进行登记。4.2、劳务中心成本台帐4.2.1项目部财务填写、物资设备部门配合，下发责任成本通知书，由劳务单价控制中心负责人签认。4.2、劳务费控制中心根据下发的责任成本通知书登记明细帐，用以记录和反映本中心责任预算收入和成本支出情况。第五章 物资设备费用控制中心管理实施细则为了加强项目部的物资及设备管理，保证工程质量，加快施工进度，提高效益，降低成本，理顺物资供应渠道，明确责任，参照公司物资、设备管理规定，特制定本细则。一、管理机构及
26、职责物资设备部设部长、业务员，每个工程队设材料员，物资设备部在项目经理部领导下开展工作，负责本项目部的物资及设备管理工作。物资设备部部长对项目物资的计划、采购、现场管理等负全部责任；物资设备部的业务员、材料员在物资设备部部长的领导下进行工作。物资设备部的主要工作内容：1、建立健全各种收发料制度，做好与质量、安全、环境管理体系相关资料的记录和整理，合理安排好进场物资的堆码与存放。2、严格控制材料消耗，实行“限额供料”，杜绝超供料的情况发生，降低工程成本。3、按照公司有关规定，认真做好物资统计工作，建立好物资消耗台帐、工点定额消耗台帐及周转材料明细帐，及时、准确、系统的上报各种物资报表和成本报表。
27、二、物资计划物资部门根据项目技术部及计划部门提供的应耗量，建立台账，并做好月、季、年滚动采购计划；编制物资资金使用计划和物资采购计划，报项目经理批准后，才能组织采购。三、物资采购及材料单价控制项目部成立物资设备采购领导小组。组 长：项目经理副组长：项目总工、物资设备部部长组 员：工程管理部部长、财务部部长、计划合同部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、物资设备部部员。物资采购与招标的程序及有关制度：1、根据已经批复的物资采购计划，进行充分的市场调查，选择质量保证，有供货能力，信誉好的供应商。对符合要求需要进行招标采购的材料，按业主及相关单位的要求按相关程序进行办理。2、由物资设备部牵头组
28、织召开物资设备采购领导小组会议，通报供应商的调查情况，并对物资的质量、价格、供货能力进行综合评议，从中选择合格的供应商签订供货合同。3、物资采购要做到货比四家；比单价、比质量、比产量、比运距。4、物资采购人员要有良好的政治素质和职业道德，在订购物资过程中，秉公办事、不谋私利，不受贿和索要回扣。预算定额中没有明确数量的各种小型材料，如施工合同要求由各施工队（工班）自购。如因个别材料采购困难，需物资部代购的，由施工队（工班）编制需用计划报物资部，物资部报项目经理审批后，组织采购。结算时再从工程队劳务费中扣回。在每月25日前，物资部对所采购的材料单价，对比责任预算价，进行节超分析，并将结果及时上报项
29、目经理审批。四、物资的验收物资的质量验收在物资进入施工现场时，由物资部填写材料检验委托单，附出厂质检证明书，及时报送项目部试验室，进行检测。试验室的检测结果作为物资部质量验收的依据。经检测不合格的产品，报项目总工程师批准是否降级使用。物资的数量验收分为以下几个方面：1.水泥的数量验收由物资部与工点共同验收（过电子磅，卸车后过车皮，然后与厂家的磅单对比；如有偏差应除去合理损耗），验收无误后双方经办人均在送货单上签字。2.钢材、商品砼、防水材料、砼外加剂、隧道结构件等材料数量验收由物资部派业务员负责。所有的物资验收都应填写完整的验收记录。五、现场物资供应结算及限额管理本工程所有预算中有明确数量的材
30、料，全部由项目物资部按限额数量进行供应。对各个施工队的实际用料，物资部根据计划部门提供的当月施工计划安排及技术部提供的工程联系单数量，实施供应。施工队之间原材料和半成品的调拨，要经物资部开具材料调拨单，经用料工班经办人签认，方可调料。没有物资部批复的调拨单，发料员不许调料。每月25日，物资部对各施工队的库存材料进行一次盘点，结合盘点情况对各施工队的材料消耗情况进行节超核算。施工队在限额数量以内的用料，按责任成本预算价结算。每月25日前，物资部根据各施工队当月领用的材料，填写月物资材料消耗表，财务部根据各相关部门签认过的月物资材料消耗表冲减库存材料。各施工队超出限额数量消耗的材料，按合同约定的计
31、价办法转财务部，超耗材料的费用在施工队的劳务费中扣除。材料的超耗与节约由物资部根据各施工队当月完成的实物工程量进行节超分析比较与核算。周转材料使用管理：项目部各施工队所用周转材料由项目部购买提供施工队使用。如施工合同规定计划工期内使用周转材料时，免收租赁费，超出计划期使用的按项目部规定的收费标准执行；周转材料在租赁使用期间如有损坏、丢失，由物资部开具发料单，按照合同购买价格的100%计算赔偿金额并转财务部门，由财务部从施工队的工费中扣款。对主要材料、辅助材料、周转材料等材料任何单位和个人不得私自外借外售。物资部对库存材料，保证每一个月与财务对帐一次，做到帐物相符，账账相符。六、物资现场管理各施
32、工队领取的材料到达作业场地后，要对所领用的材料进行妥善保管，避免因人为因素造成不必要的损失。现场物资管理是项目物资管理的重要环节，是提高工程质量和经济效益的关键之一，物资部会同施工队选好料场、料库，做到防雨、防风、防洪、防高温、防火、防盗等，科学存放，合理使用。对特殊物资如火工品，要单独存放，专人管理，建立健全各种物资台帐，做到帐、卡、物、资金四对口，建立好主要材料明细账，物资业务人员要经常深入施工现场，掌握各施工队的施工进度和用料时间，准确及时地搞好物资供应，不断提高管理水平。七、用电管理及电费控制1、物资设备部对项目部和各施工队照明用电与动力用电实行分离管理，并统一安装电度表，设专职电工，
33、负责用电监督、安装、维修和抄表收费等工作。物资设备部按月汇总、计量，转财务扣款。2、项目部办公区和职工宿舍用电要做到人走灯灭，严禁使用电炉和大功率电器，违者按项目部相关管理制度进行罚款处罚。3、所有施工队和项目部上交电费由专人负责。八、设备费用控制办法项目部所属指挥车辆是控制的主要内容，其他施工机械采用对外承包模式，所属设备费用包含在工程单价中，项目部无自有设备参与施工。项目部物资设备部对施工队提供的进场设备只进行技术安全检测和验收，确保设备操作人员持证上岗，并对设备的使用过程进行监督。项目部所属指挥车辆的管理按公司设备管理办法执行。第六章 间接费控制管理实施细则为了最大限度地降低现场管理费的
34、开支，把责任成本预算控制在计划范围之内，根据公司工程项目责任成本管理办法规定，结合项目部的实际情况，特制定本实施细则：一、成立间接费控制中心中心责任人：财务部部长成 员：计划合同部部长、物资设备部部长、工程管理部部长（试验室主任、测量队队长）、综合办公室主任、安全质量环保部部长、财务部部员。二、间接费控制中心职责1、牵头并组织项目各责任中心的责任成本管理工作，协调各中心的关系。2、指导各责任中心建立健全各种台帐，并建立责任成本总账。3、对责任成本的实施进行全程监控和核算分析，提出改进措施与建议；制定切实可行的降低间接费用措施。4、制定各责任中心的考核标准及制定具体的责任工资分配方案。5、负责项
35、目间接费分解到各责任中心进行控制，及时归集各类费用并核算至各责任中心，制定责任成本相关资料的按时传递登记和责任追究制度。6、负责“工程施工”科目成本明细帐与责任成本总账、中心成本台帐平衡登记。7、负责及时核算与汇总项目各责任中心月度、季度、年度的收入和成本支出，按时填报有关报表报送项目部、公司相关业务部门。8、按公司相关规定及时、足额上缴社保金等各项应缴款。9、负责及时组织各责任中心核算责任工资，根据核算结果及有关规定提出效益工资分配方案报项目领导审批，并实施发放。三、管服人员工资1、管服人员工资由岗位、基础、工龄工资和效益工资构成，责任工资暂参照项目管理办法标准，与工作业绩挂钩、和考勤挂钩、
36、和产值挂钩原则组织分配；效益工资在本中心责任利润中产生。2、夜班津贴、风险奖金、加班工资、生活补贴、过节费等各种形式的开支，根据各责任中心实际情况，在效益工资分配时考虑。四、应上缴的工资附加费和社保金根据正式职工工资总额计算：8%医疗费；6%职工福利费；2%工会经费；1.5%职工教育经费；养老统筹20%；工伤保险1.2%；女工生育保险0.8%；失业保险2%，共计41.5%。五、职工教育经费1、职工受公司派遣参加各种学习、培训的，经公司人力资源部签署意见后项目经理批准报销，费用由项目部承担；职工受项目部派遣参加各种学习、培训的，经项目经理批准后报销，费用由项目承担。2、职工受公司或项目部派遣参加
37、各类学习、培训的，在学习结束后的考核中，考试成绩不合格，不报销任何费用。3、职工在学习期间，因不遵守学习纪律，被举办单位通报或开除的，学习期间按事假计算，不报销任何费用。六、差旅交通费1、项目部职工到外地出差或到公司机关因公办事，必须事先填写“员工出差审批表”，由项目经理批准后方可出差。2、职工在项目驻地附近因公办事，当天返回而且没有错过就餐时间，不以出差计算。若没有车随同，只报销往返车票。职工赶不回项目部就餐的，如果没有招待费用，给予误餐补助费。3、其它未明确事项，执行公司、指挥部（项目部）差旅费开支管理办法。4、行政用车辆油料费财务部应分车辆逐台建立油料消耗台帐进行单车核算，物资设备部报油
38、料消耗时，需附有随车人员及司机签字的油料汇总表和发料单。小车司机每月应定期将物资部门审核点验过的购油发票及时送财务办理报销手续，对无正当理由跨月跨年的油料发票，财务有权拒绝报销。行政用车油料费的控制首先由设备部门牵头，组织相关部门对行政用车辆逐台测定出百公里油料消耗，作为油料考核的标准。职工因公用车，首先找办公室申请派车单，司机见派车单后方能出车。月末，设备部门根据车辆实际行驶里程，计算出应耗油料，和各车辆实际消耗进行节超对比，超出部分从司机工资中全额扣除。5、行政用车辆审验费据实计列。6、其它未明确事项，按指挥部（项目部）经费开支管理办法执行。七、行政用固定资产使用费1、行政用固定资产中小修
39、理费实行定额包干，在保证正常运转的情况下行政车辆维修由设备部控制使用，办公设备由办公室控制使用，试验、测量仪器由工程管理部控制使用,实行节约奖励30%，超支罚款30%。2、项目部对行政管理用固定资产费用进行包干使用，并按照使用部门或个人设台帐核算，固定资产中小修理费及日常油料消耗预算标准如下，财务、设备部门应根据各固定资产的实际情况重新制订标准，但总额不得突破。八、办公费开支管理规定1、文具纸张、办公用品具、帐表印刷费（包括计算机耗材）：由项目部指定部门统一购置管理发放，各科室按定编人数或包干数额领用，管理部门应建立文具纸张费用领用登记辅助账，定期考核限量供应。各业务部室领用超支时管理部门拒绝
40、继续领用。2、电话通讯费（包括网络费）：按指挥部（项目部）移动电话费控制管理办法执行。3、其它未明确事项，按指挥部（项目部）经费开支管理办法执行。九、招待费开支管理细则各部室因工作需要需对外招待时，应先请示项目经理同意，并按照批准后的标准办理。特殊情况，超标准部分，经领导审批后方可列销。各种招待原则上在项目部食堂办理，但必须事先到管理部门领取招待审批单，填写理由、对象、人数及标准，报项目经理批准，交食堂按标准办理；公司内部来人一律在职工食堂安排工作餐。各种招待一般由对口业务部门负责接待，并严格控制陪客人数。各种招待用烟、酒统一由管理部门购置。项目部领导招待用烟实行包干制度；各部门招待用烟到管理
41、部门签字领取。办公室应做好招待烟领用记录，并凭经过项目经理审批后的领用记录和原始发票到财务办理报销手续。领用记录要求定期公布，接受广大职工监督。招待费实行一事一报制度，招待费发生后三日内应及时向财务部门办理报销手续。十、宣传费开支管理细则制作各种标牌、横幅要满足公司及业主的要求。标牌及横幅要求清楚、醒目、美观。制作大型标牌前首先应该征求公司、业主的意见及要求，写出具体的申请报告（包括设计思想、字体、颜色、尺寸等草图）报项目经理审批同意后方能办理，以免造成浪费。十一、各项费用发生后，经办人员填写经费报销单，由财务部长签署审核意见，经相关责任中心负责人签字认可，报项目经理审批。项目部严格按照此程序
42、进行操作，坚决制止逆向操作。十二、职工办理公务或出差归来后应在五日内办理各项费用报销手续（领导或财务人员不在时可顺延），过期不报的视为自动放弃，财务有权拒绝报销。第七章 责任会计核算实施细则一、责任会计核算办法，严格执行会计准则、财务法规和“拨改代”制度，为控制项目成本费用，正确划分内部经济责任，及时进行项目绩效考核而制定的核算实施细则。二、核算对象为项目部所属各责任成本中心（涵洞与通道工程以座为核算对象；桥梁工程按上部结构与下部结构分别核算；土石方工程以工程队或独立调配的挖、填方工程为核算对象；间接费用以项目部间接费用组成的分项为核算对象；试验费用等为独立核算对象）。三、核算原则1、符合责任
43、成本管理、满足核算需要为标准；2、遵守事先确定的核算程序和方法；3、遵守会计制度规定的成本费用开支范围；4、按照责任预算包含的范围和内容按时、如实归集成本费用。四、核算范围凡项目责任预算所包括的成本费用，必须全部划归相关的责任中心核算。对一时难以分清责任的成本费应及时分解，不允许出现无核算对象的非可控成本费用。五、核算方法利用动态分析考核兑现的成本费用实际发生进行过程控制，同时利用会计核算方法进行成本费用归集。责任成本核算的经营成果应与会计核算的经营成果相一致；为满足责任成本考核需要，可建立相应台账更进一步核算。六、台账设置责任成本台账共分三类，即总账、明细账和辅助账。总账、明细账由项目部财务
44、部设置，辅助账可根据管理需要由财务、各责任中心设置。总账及明细账按“施工企业会计准则”和中铁建“会计核算办法”及上级业务部门有关规定格式设置会计科目。台账登记以各责任中心成本支出为依据，凡列入“工程施工”、“辅助生产”、“间接费用”等科目的成本费用，项目财务部在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向各责任中心发送成本支出通知书，各责任中心据此平行登记责任成本台账及相关的辅助账。报告期结账后，形成以下三个平衡关系：财务相关明细账=建安工程成本明细账，建安工程成本明细账=责任成本总账责任成本总账=各责任中心成本台账之和。责任成本总账与责任成本中心台
45、账，均按月小计，季度合计，开累结账。七、报表根据公司的相关要求，及时填报责任成本相关报表。八、责任预算收入确认1、考核期直接费责任预算收入的确定：根据项目部考核期实际完成的细目工程量乘责任预算单价。2、考核期间接费责任预算收入的确定：按核定的项目间接费总额和工期确定报告期收入（视不同时期，间接费收入可作适当调整，但总额不能突破核定的指标）。3、直接费责任预算收入每季由计统部门负责计算，间接费责任预算收入由财务部计算。财务部据此登记责任成本总账的收入方，同时发出中心责任预算收入转账通知书，各中心接此通知后，登记在各中心台账的收入方。九、工资核算1、责任工资核算个人的责任工资按公司批复的标准结合完
46、成的产值、个人工作业绩、考勤计算发放。2、效益工资核算21效益工资的计算：计划、财务部确认项目季度末效益工资后填列效益工资计提审批表，待公司批复后即可按公司相关规定予以分配兑现。22账务处理：公司当期批复效益工资时，项目部根据公司批复通知书。项目部分配、列表签字发放，只是在财务账面反映，不归属到责任中心。两者之间的差额，在责任成本分析中予以说明。十、间接费核算1、间接费用的归集和界定1.1项目部为组织施工生产发生的下列费用一般应归集到间接费：1.2管理人员工资及工资性补贴；1.3按规定提取的项目部人员福利费；1.4行政用固定资产的折旧费、修理费、保养费、材料消耗费等；1.5低值易耗品的摊销；1
47、.6办公费、书报费；1.7差旅交通费；1.8劳动保护费；1.9招待费；1.10行政用房屋建设（或租赁）费；1.11物料消耗；1.12取暖费；1.13劳动保护费；1.14财产保险费；1.15其他费用，包括检验试验费、以及非项目责任范围内的停工、窝工损失等。2、间接费用核算2.1间接费一律在“间接费用”科目归集，发生上述费用时，按以下方法进行核算。2.2财务部借记：“间接费用”，贷记：“现金”、“银行存款”，“应付工资”、等科目，同时向间接费中心发出“责任成本通知书”。2.3期末，财务部按照规定的方法进行费用分摊时，借记：“工程施工：-合同成本（间接费用）”等科目，同时在“建安工程成本账”对应的费用项目中进行平行登记。2.4部分间接费用在管理费用里面列支的，也应该向间接费中心发出“责任成本通知书”，由此产生的成本差额，在责任成本分析中予以说明。十一、企业费用的核算1、企业费用总额的确定企业费用总额=中标合同总价-责任成本预算总额-税金调节因