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1、工程项目责任成本管理办法第一章 总则第一条为提高施工项目(以下简称项目）的经济效益，规范项目责任成本管理行为,适应竞争日趋激烈的市场,不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定,采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双
2、控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则.第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理,最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上,重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。第六条
3、责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等.第二章 组织体系第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位(在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层.主要职责是：1。制定责任成本管理宏观政策和制度办法；2。指导公司建立健全责任成本管控体系；3。协调和加强集团内各单位之间交流、培训;4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作
4、;5.审议新开辟市场风险评估报告；6。指导单位责任成本管理信息化建设工作。第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：1。贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度；2。建立健全责任成本管控体系,进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系;3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价;4。建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”;5。制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同范本及管控制度;6。负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作;7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作;
5、8。负责审批单位效益工资及实施考核兑现;9.定期开展经济活动（成本)分析,并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目;10。负责编制新开辟市场风险评估报告；11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作.12。负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。13。负责对单位变更索赔工作考评;第十一条单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：1。负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”,并针对项目进行现场考察,完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等.2。贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规
6、定,建立健全本级责任成本管理管控体系;制定和细化责任成本管理制度和办法;3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价)、机械设备租赁指导价（限价)，并定期更新各类指导价；4.负责组织编制项目投标前的成本测算;5。负责组织编制、批复、调整项目责任预算；6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；7。负责审批项目效益工资及实施考核兑现;8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作;9。负责项目分包（劳务)、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；10。负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单等管理工作;11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项
7、目责任预算执行情况;12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；13。负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；14。定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作；15。根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用；16。负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组,必须独立设置责任成本管理部门，并配置专职责任成本管理人员。第十二条项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：1。组织机构项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为
8、责任成本管理牵头部门。2。项目部责任成本管理领导小组职责（1)贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；（2)建立健全项目部责任成本管控体系；（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同;(4)负责与各责任中心签订内部经济责任合同,按照合同约定执行;(5)负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化;（6）负责分包(劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；负责项目工区长的管理，按月核定工资；（7）负责对工程数量进行控制；（8）负责对材料消耗进行控制;（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；（
9、10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；(11）负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档;3。项目部各岗位及部门职责（1）项目经理项目经理为项目责任成本管理的第一责任人,对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是:组织制定并负责审批本项目责任成本管理实施细则；负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算,与各中心负责人
10、签订内部经济责任合同；组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。负责主抓本项目的变更索赔工作。（2)总工程师项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：负责组织编写和审核本项目责任成本管理实施细则;负责组织技术人员进行施工方案优化,改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新,为有效实施成本控制提供技术支持；负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关,对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把
11、关；负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任;负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；协助项目经理抓好变更索赔工作.(3)成本管理部门（计划合同部门）成本管理部门（计划合同部门)负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人.其责任成本管理的主要职责是:负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作；牵头制定本项目责任成本管理实施细则；牵头按月进行项目成本分析,并形成成本分析报告；配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作；负责编制上报责任成本管理报表;负责分包（劳务)队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；参与项目工区长的管理，按月核定工资；根据分包（劳务）合同，对工程、
12、财务、设备物资等部门进行合同交底,明确分包(劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；（4）工程管理部门工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门.其责任成本管理的主要职责是:负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账；负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解;负责本项目的施工方案优化、设计优化等；负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量,协助物资部门开展材料盘点；负责收
13、集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交给成本管理部门;负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。（5）物资设备管理部门物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划;负责建立限额发料台账，并及时登记；负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；并及时与财务部门对账，确保账账相符;负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗
14、(超耗）明细，控制计价拨款;负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算；负责按月进行材料和机械费用的节超分析.（6）财务部门财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门,对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：负责编制项目间接费预算；负责项目责任成本核算工作；负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；负责间接费台帐、成本总账的建立、登记;负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；负责分析债权债务情况、资金收支情况等；负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作；负责按月进行间接
15、费的节超分析。（7）试验机构试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。(8）安全质量部门安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门.其责任成本管理主要职责是:负责本项目安全、质量、环保等工作,确保项目不出现安全、质量、环保等事故。4、项目责任中心职责项目责任中心是责任成本管理的基本单元.其主要职责是:按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本(费用）中心.收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策划等工作.成本(费用)中心负责本中心范围内工程数量、材料消
16、耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。第三章成本预控第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设置、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线,以科学设置项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配置方案和强化生产要素管理为重点,通过制定全面完整的项目成本预控方案,形成项目成本预控书。第十五条业主合同交底.项目中标后,单位商务合同(市场经营)部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共
17、关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定,原则上在项目中标后1个月内完成。第十七条 项目组织管理机构设置。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等,科学确定项目组织管理模式。项目组织机构设置必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。第十八条 项目作业层管理模式选择.按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包、提点大包）的作业层管理模式。合理选择与确定
18、施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配置要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等,有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控.第十九条 施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布置，划分项目施工单元,确定总体施工组织安排和各工区（分部)施工组织安排.通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配置，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式,落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。
19、单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前,施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。施工组织方案的优化实行单位项目部责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值;二是有效地实施方案预控,包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩.第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市
20、场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现.风险评估报告通常包括以下内容：1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等.2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险(汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等.3.设计及施工风险。包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等)、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接
21、口风险等。第二十一条工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案,做好工程数量台账登记工作。第二十二条单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：（一）“两个上移(即采购和结算审批上移）的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批,均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批,且必须由各单位总经理最终审批；对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。(二）“三项招标”（即劳务招
22、标、材料采购招标和设备集中采购招标)的执行方式分为以下两种情况：1。国内招标.由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送.2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购;劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用的原则选择劳务队伍或分包队伍；租赁设备进行询价、比价,履行报批程序,明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等.第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建
23、设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布置临时工程.代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用的原则，合理确定现场管理费预控方案,控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。第四章 责任预算第二十
24、五条责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据.项目责任预算由收入预算(预计合同总收入)、责任成本预算和综合收益预算组成.其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。第二十六条 责任成本预算构成.责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、
25、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算;税金是按照当地国家税法规定,应由项目部缴纳的各种税费.第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；中标合同额在5000万美元以下的,由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目,无论金额大小，一律由公司负责组织编制.预算编制依据为项目合同文件、预控方案(实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；编制基础为企业项目成本定额(劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料
26、、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额(劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成.第二十八条责任合同签订。项目责任预算编制完成后,均应及时上报公司,由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基
27、础上,由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。第二十九条责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量,能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心,并与各责任中心签订成本控制责任书(内部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任.管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作
28、业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元.第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分年度(季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。年度(季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各年度（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。第三十一条责任预算动态调整.项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整.由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制前提和基础的重大情况时,履行规定程序后，可调整责任预算：1.建设工期出现重大调整的；2。发
29、生重大变更设计的;3.施工组织方案发生重大变化的;4。责任预算编制出现多列、漏列重要费用的;5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。第五章过程控制第三十二条责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。第三十三条工程数量控制.工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工
30、程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据,各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。第三十四条分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。1。劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同,劳务人员、设备提前进入现场.项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本,执行合同评审和报批制度,项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订.合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履
31、行审批程序。2。劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底.其他经济合同也应按此要求进行合同交底.3。劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价.坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象.工程完工验收合格后及时办理竣工结算(末次验工计价）,签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。4. 劳务分包服务与评价.坚持严
32、管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量,定期对劳务队伍进行评价,构建合作共赢的良好环境。第三十五条材料成本控制.按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。1。材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划,并以此科学编制年度、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式,做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度,及时办理入库手续。钢
33、材、水泥、地材等必须进行过磅验收,旁站监控。2。材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次,少批量，限量配送，及时登记供料台账。3。材料消耗与盘点.坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则,材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。4。周转材料控制.加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等
34、供应方式,履行报批程序,明确审批权限,实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处置管理，提高使用效率和维修完好率,避免闲置浪费.每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况.报废处置应按审批权限履行报批程序,处置收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济责任.5。半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量.对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞,降低生产成本。第三十六条机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选的原则科学配置进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健
35、全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗,促进机械设备使用效益最大化。1.自有机械设备成本控制.建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本,提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价,使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量.2。租赁机械设备成本控制.租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租.确需按月或台班租赁设备时,要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量.租赁期满后应及时办理退场手续。3.
36、劳务队伍自带施工机具成本控制.劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养,协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。第三十七条临时工程成本控制.临时工程管理应做到“六有，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。第三十八条现场管理费控制.加强现场管理费用支出控制,严控管理人员数量,并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任
37、到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。第三十九条工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失.保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念.强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生.高度重视项目信用评价,实现“以现场保市场的创誉目标.第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户,上交会计资料，上移资金支出
38、审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题.第六章成本核算与分析第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项:收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。1。收入核算:主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。2。工程数量核算:主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量的核算。工程数量核算由工
39、程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。3。成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等.成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头,细化至责任中心和结构物。责任成本核算要求按月核算,坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总,按季度存档.第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合的要求，定期开展成本分析
40、活动,分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施.1。月重点。主要内容:每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析,制定纠偏改进措施.2.季全面.主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析,重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行年度综合分析,重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经
41、营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动(成本)分析会议。建立项目成本风险预警机制,对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整.项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况,对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等,应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。第七章 督导考评
42、与成本考核第四十四条健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系,强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作.通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平,实现责任成本管理规范化、流程化、精细化.第四十五条强化集团公司督导与考评.集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评,落实责任成本督导与考评制度。1。督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30，对在建项目督导面达到20以上.督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、
43、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现.2、考评.集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅,其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司年度绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评,完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。1。检查。公司对单位的检查内容重点
44、是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等；对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100,检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。2。考评.公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步,减轻项目工作量,突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容,定量指标要突出责任成本管理
45、效果，权重不低于40。第四十七条科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核,纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核,由项目部按照与各个责任中心签订的成本控制责任书（内部经济责任合同)进行专项考核.2.成本考核指标设置。对项目管理团队的
46、考核,应坚持在考核项目综合收益额(率)指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额（率）为核心的成本管理指标进行专项考核;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。3。考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目年度考核兑现、终期考核兑现相一致；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性,并根据实际情况分季度、按比例实施,或按照工序、分部分项工程完工后实施.对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管
47、理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行.第四十八条严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准,保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性.被督导与考评单位应高度重视,积极配合，明确职责,严禁弄虚作假和隐瞒真相.一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责第八章 基础管理及保障第四十九条建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线,建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度,定型管理层、控制层、作业
48、层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系.第五十条完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。第五十一条推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。2。加强专业化作业队建设.打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式.