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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第26页 共26页第一章 管理与组织导论学习目标及重点通过本章的学习，理解管理、管理者及管理学的含义，了解管理者的角色定位和技能结构；掌握管理的职能、性质和管理学的特点。本章的重点：1、管理者的定义及对管理者的分类2、管理的定义及具体含义3、管理的效率与效果4、管理的职能（法约尔最初提出的五项职能和现代压缩后职能）5、管理角色理论中的十种管理角色及其归类6、管理技能7、管理系统8、管理的权变变量9、管理的普遍性【重点剖析】1、 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的。管理者通常被分为基
2、层管理者、中层管理者、高层管理者。2、 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率的有效果的与别人一起或通过别人实现组织目标。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能组成的基本活动中 。3、 管理的效率是尽可能少的投入获得尽可能多的产出，因为管理者所面对的资源是稀缺的输入，包括象人员，资金，设备等资源，所以他们必须有效的利用这些资源。效率通常是指正确的做事，即不浪费资源，但仅仅有效率是不够的，管理者还应当关注效果，也就是完成活动以达到组织的目标；效果通常是做正确的事，即所做的事有助于组织达到目标。可见效率是关于做事的方式，效果是关于做事的结果，或者说达到组织的目标。因此，管理者不能只是关注
3、达到和实现组织的目标，也就是关注效果，还要尽可能高的效率完成工作。4、 法约尔最初提出的五项职能是计划，组织，领导，只会，协调和控制。经过不断的发展，这些管理职能进一步被压缩为计划，组织，领导和控制等四大职能。5、 管理者角色（亨利明茨伯格）：管理者角色是指特定的管理行为范畴 及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者6、 管理者需要三种基本的技能和素质，分别是技术技能，人际技能和概念技能。（1） 技术技能是指熟悉某种特定领域的知识，如工程、会计和计算机技术等技能，对于基层管理者来说，该技能非常重要。（2） 人际技能包括
4、如何与员工沟通，如何激励引导员工工作使其付出最大的努力老公做，该技能对各个层次的管理者都是必备的。（3） 概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的过程，对于高层管理者而言，概念技能非常重要。7、 组织是一个开放的系统，系统是由互相依赖和相互关联的事物组成的统一整体，组织也是一个开放的系统包括多种因素。8、 不同的和变化的情景要求管理者运用不同的方法和技术，比较普遍的权变变量包括：组织规模，任务和技术的例行程度，环境的不确定性和个体差异。9、 管理者工作的普遍性（1） 无论在组织的哪一个层次上，底层和顶层（2） 无论在何种类型的组织，盈利和非盈利的（3） 各种规模的组织，大规模小规模（4）
5、组织的各种领域第二章 管理的昨天和今天 学习目标及重点通过本章的学习，了解管理理论的发展历史，明确各管理理论的代表人物及其理论对管理的贡献。【本章重点】1、 管理的历史背景（早期管理的例子，亚当斯密关于劳动分工的著作国富论和工业革命）2、 科学管理理论的主要内容和重要贡献3、 一般行政管理理论的主要内容4、 行为科学理论的主要内容：包括人际关系学说阶段（霍桑试验）和现代行为科学研究的内容。5、 未来管理学要研究的主要问题【本章重点剖析】1、 管理的历史背景（1） 早期管理的例子：埃及金字塔的建设，罗马教会的管理和中国长城（2） 亚当斯密关于劳动分工的著作国富论：将工作分解成一些单一和重要性的作
6、业，提高工人技巧和熟练程度。（3） 产业革命：采用机器化大生产提高了工作效率。2、 A科学管理理论中泰勒的四条管理原则：（1） 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法（2） 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心（3） 在科学的方法下，与人合作（4） 管理人员和工人各负其责B吉尔布雷斯夫妇（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究如何消除手和身体的多余动作，还研究采用适当涉及的工具和设备来优化工作绩效。C科学管理理论的主要贡献（1） 提出了四条管理原则，分别是：开发一套科学方法，合理挑选员工，与工人合作，管理者和工人承担各自胜任的工作。（2） 时间与动作研究消除多余的
7、工作（3） 使用有刺激性的报酬体系3、 一般行政管理理论的主要内容A法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同活动。这样的活动包括五个职能：计划、组织、只会、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能的人）同时还提出了14条管理原则。B韦伯：描述的一种理想的组织类型官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征为，依据劳动分工的原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。他的理论成为当今许多大型组织机构设计的模型。4、 行为科学理论A人际关系学说阶段（霍桑试验）霍桑试验得出的有关结论：人是社会人；影响工作的效率因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；钱不是唯
8、一的决定因素，感情有重大影响；基层管理要重视人际关系，和工人多交流；非正式团体左右着工人的行为，对员工产生影响；霍桑实验作用于引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径B现代行为科学研究：激励理论，领导理论，群体研究，组织发展理论以及其他行为命题的研究。5、 未来管理学要研究的主要问题（1） 全球化（2） 劳动力多元化（3） 创业精神（4） 电子商务（5） 管理创新与弹性（6） 质量管理 全面质量管理（TQM）（戴明）含义： 强烈的关顾顾客 坚持不断的改进 改进组织中每项工作的质量 精确的度量 向雇员授权（7） 学习型组织与知识管理（8） 工作场所精神境界第三章 组织文化与
9、环境学习目标与重点通过本章的学习，了解对管理者的行为产生影响的内外约束力量组织文化（内部约束）与管理环境（外部约束）的基本内容和影响程度及方式，理解组织文化与环境在管理中的重要性。【本章重点】1、 管理万能论与管理象征论2、 组织文化的定义及维度3、 （名词解释）强文化与弱文化4、 （问答）文化的来源以及员工如何学习文化5、 （问答及论述）文化对管理者的影响6、 外部环境的定义及分类7、 （问答及论述）环境对管理者的影响8、 利益相关者关系的管理【本章重点剖析】1、 （1）管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，他在管理学理论和社会 中占主导地位。 （2）管理象征论：认为管理者对实质性
10、的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 （3）管理实际现实：是两种观点的综合：每一个组织中都存在这限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。2、 组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。组织文化有七个维度：a关注细节b成果导向c员工导向的d团队导向e进取性f稳定性g创新与风险承受力3、 （1）强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2） 强文化的作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很
11、大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、A文化的来源（1）创始人的倾向性和假设（2）第一批成员从自己的经验中领悟东西B员工如何学习文化：故事、仪式、有形信条、语言。5、文化对管理者的影响：文化制约着管理者的行为，它象一个自动过滤器，左右着管理者的知觉、思想、感觉和行为。强文化把哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息传递给管理者，同时也把哪些行为是恰当的也传递给了管理者。文化在计划、组织、领导、控制几大职能中也影响着管理者的行为。6、 外部环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为具体环境和
12、一般环境。具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境、组织的具体环境的相关要素：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、技术因素和全球条件。7、 环境对管理者的影响评价环境的不确定性：（1） 变动程度：a动态环境：组织环境要素大幅度改变b稳态环境：组织环境要素变化很小（2） 复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境其不确定性越大。越是动态和复杂的环境，管理者在这种环境中影响力最小，越是简单和稳定的环境，管
13、理者在这种环境中影响力最大。环境的不确定性威胁着一个组织的成败，管理者应当把这些不确定性降低到最低。8、 利益相关者管理利益相关者：指组织外部环境中受组织决策和活动影响的任何相关者，包括内部利益相关者和外部利益相关者。管理方式包括：利益相关者伙伴关系，跨域管理，利益相关者管理，扫描和监控环境。第四章全球环境中的管理【本章整体重点论述】1、 三种全球观：民主中心论、多国中心论、全球中心论2、 几个重要的区域贸易联盟：欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟3、 全球性组织、多国公司、跨国公司、无国界组织4、 （易考论述）全球环境：政治法律环境，了解国外与本国的法律差异。经济环境，包括汇率的波动，通
14、货膨胀和不同的税收政策。文化环境（民族文化）：包括个人主义与集体主义，权利差距，不确定性规避，生活的数量与质量。第五章 社会责任与管理道德【本章重点归纳】1、 社会责任的古典观认为管理唯一的社会责任就是使利润最大化。社会责任的社会经济观认为管理的责任不仅是是利润最大化，而且还要保护和增进社会福利。2、 易出名词解释（1） 社会责任是一种企业追求有利于社会长远目标的义务而不是法律和经济所要求的义务。（2） 社会义务是企业参与社会的基础，一个企业当它符合了其经济和法律责任时它已经履行了它的社会义务。（3） 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能力。区别：社会责任要求企业决定什么是对的、什么是错
15、的，从而找出基本的道德真理。社会响应是社会准则引导的社会准则的价值，他们能为管理者做决策提供一个更有意义的指南。3、 社会责任与经济绩效 大量研究表明，在公司的社会责任和经济绩效之间，存在一种正相关的关系，经济标准只能评价短期绩效，但社会责任对经济绩效在很长的一段时间才能体现出来，即存在一些评价的方法论问题，我们只能下出这种结论：没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行为明显降低了其长期经济绩效。4、 共享价值观的定义，作用及建立共享价值观的途径A及价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式，一个组织的价值观反映了赞同什么以及信奉什么，共享的组织价值观构成了组织文化
16、，并影响了组织的运营方式和员工的行为方式。 B共享价值观的作用（1） 共享价值观为管理决策和行为充当指路牌（2） 共享价值观对员工的行为进行塑造以及沟通组织对其成员的期望。（3） 共享价值观影响着市场营销的成效。（4） 共享价值观是建立团队精神的一种途径。C建立共享价值观的过程中应该注意的问题（1） 公司全员参与（2） 允许各部门或单位适当调整价值观（3） 预期并接受雇员的抵制（4） 实践这些自己亲自参与建立的价值观5、 四种管理道德观道德：通常是指规定行为是非的管理或原则。（1） 道德的功利观：完全按照成果或结果制定决策的道德观点。（2） 道德的权力观：知识与尊重和保护个人自由和特权有关的观
17、点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。（3） 道德公正观理论：这要求管理者公平公正地加强和贯彻规则（4） 社会契约整合理论：根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）来制定到的决策。6、 （易考论述）A影响管理道德的因素（1） 道德发展阶段：前惯例 惯例 原则（2） 个人特征，包括价值观，自我强度和控制点。（3） 结构变量：组织结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导；而另一些只能给管理制造困惑。模糊性最小的结构设计有助于促进管理者的道德行为。（4） 组织文化：组织文化的内容和力量也会影响道德行为。一种可能形成较高道德标准的文化，另一种高风险承受力，
18、高度控制，以及冲突高度宽容的文化。（5） 问题强度：人们所受的伤害越大，认为是邪恶的舆论就越强；行为发生和造成使伤害的可能性就越高；从行为到后果的间隔时间就越短；观察者感觉与行为受伤害者越接近，问题强度就越大。B道德行为的改善：一个综合的到的计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者，一个成文的道德准则和决策规则，高层管理的承诺，明确和实现的工作目标，道德培训，综合绩效评价，独立社会审计和正式的保障机构。第六章 决策【本章重点归纳】1、 决策定义以及决策的程序2、 （论述）决策的普遍性3、 决策的理性假设，有限理性及决策的满意原则4、 程序化决策与非程序化决策5、 确定性决策，风险决策，不确
19、定性决策6、 群体决策7、 决策风格【本章重点剖析】1、 决策：安组织目标在组织内外条件约束下，对多个可行方案进行比较选择，并执行抉择结果的管理活动。决策程序：识别问题、确定决策标准、为决策标准分配权重、开发备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价决策效果。2、 决策的普遍性（1） 计划：计划中的决策问题主要有确定组织的长期目标、短期目标、个人目标的难度，以及选择合适的战略保证目标的达成。（2） 组织：组织中的决策问题有确定合适的管理幅度，采用集权还是分权，职位应当怎样设计以及组织结构的调整等诸多方面。（3） 领导：领导中的决策包括怎样处理员工情绪低落的问题，选择什么样的领导方式最合理，以
20、及有关激励员工的问题等方面。（4） 控制：控制中的决策问题包括要对那些活动进行控制，怎么控制，绩效偏离到什么程度才算显著偏离等。3、 决策的理性假设，有限理性及满意原则（1）理性假设：问题是清晰明确的，要实现单一而明确的目标，所有方案和结果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一贯而稳定的，不存在时间或成本的约束，最终的选择将是经济报偿最大化。这些导致理性决策的制定。（2） 有限理性及决策的满意原则：有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力再简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策而不是一个最大化决策，即是
21、一个解决方案“足够好”的决策4、 A决策问题的类型（1） 结构良好问题：指那些直观的、熟悉的和易解决的问题。（与完全理性假设接近一致）（2） 结构不良问题：是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。B程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策a程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。b规则：一种清晰的陈述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。c政策：政策是管理者沿着特定的方向考虑问题。C非程序化决策：这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。5、 （1）确定性决策：
22、每一个方案的结果都是已知的，能作出理想而精确的决策。（2）风险性决策：在制定决策时可以估计某一结果或方案的概率的情形的决策。（3）不确定性决策：在制定决策时不能作出确定性和合理的概率估计时，不确定就产生了，这时候决策者的悬着会受到他的心理取向的影响。6、A集体决策的优缺点 （1）优点：信息更完整，方案更多，对方案的接受程度更大，以及更具合法性 （2）缺点：耗费时间，他可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任不清。 B改善群体决策的方法（1） 头脑风暴法：利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。（2） 德尔菲法：一种更复杂更耗时的方法，出不需要群体成
23、员列席外类似于名义群体法。（3） 电子会议：将名义群体法与尖端计算机技术结合。7、决策风格：依据决策者的思维方式（理性，直觉）和模糊承受力（高，低）等将管理者的决策风格分为：分析型，概念型，命令型，行为型四种决策风格。第七章 计划【本章重点】1、 计划工作的含义及目的2、 计划与绩效的关系3、 计划的种类4、 （论述）计划工作的权变因素5、 （极其重要）目标及目标管理6、 计划工作当前面临的一些问题7、 （名词解释）动态环境下的计划（滚动计划法）【本章重点剖析】1、 A计划工作的含义：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发出一组广泛的相关计划以整合和协调工作。B计划工作的目的（1
24、） 计划建立了协调，他给出了管理者和非管理者的努力方向。（2） 计划可以通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。（3） 计划还可以减少活动的重叠和浪费。（4） 计划设定了可以用于控制的目标和标准。2、 计划与绩效的关系（1） 一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率以及其他积极的财务成果的联系。（2） 高质量的计划过程和适当的实施过程比饭饭的计划更可以导致较高的绩效。（3） 正式计划并不一定导致高绩效，外部环境的影响通常更重要更关键。（4） 计划与绩效的关系还受到计划时间结构的影响，一组织要改进它的绩效，至少需要四年的系统性的正式的计划工作。3、 计划的种类 A战略计划与战术计划（
25、依据重要性划分）战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术计划：规定总体目标如何实现的细节的计划 B长期计划与短期计划（依据时间划分） 长期计划为超过三年期的计划，短期计划为一年或短于一年的计划。 C具体计划与方向性计划（按内容详尽性划分） 具体计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。 指导性计划：之规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行为成果。4、 计划工作的权变因素（1） 组织的规模和层次：较低层次的管理者主要制定战术决策，随着组织层次的升高，计划工作就越有战略导向。（2） 环境的不确定性：环境的不确定
26、性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短，同时也应该更加具体灵活。（3） 未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，一边在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。（4） 组织的生命周期：幼年期 指导性计划，短期计划成年期 具体计划，长期计划衰退期 指导性计划，短期计划5、 目标及目标管理A目标：目标是个体，群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量实际工作的完成情况。B传统目标设立过程 传统目标设立中目标有组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰
27、性和一致性。C（1）目标管理（MBO）定义：目标有下级与上级共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。（2）MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。D目标管理的步骤（1） 约定组织的整体目标和战略（2） 在经营单位和职能部门之间分解主要的目标（3） 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标（4） 单位管理者与该单位的全体成员共同设定每个人的具体目标（5） 管理者与下级共同判定
28、行动计划并达成协议（6） 实施行动计划（7） 定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果（8） 通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现E目标管理存在的问题（1） 在动态条件下，目标管理可能失去作用（2） 可能导致雇员过分关心自己的目标，而忽视组织的整体目标。（3） 要切实执行，不能流于形式6、 计划工作当前面临的一些问题（1） 已造成刚性（2） 动态的计划难以制定计划（3） 计划不能代替直觉和创造性（4） 计划强调的是今天的竞争而不是明天的生存（5） 计划会强化成功，但也会导致失败 第八章战略管理（不考）第九章 计划工作的工具和技术（本章以计算为主）【本章重点归纳】1、（名词解释）环境扫描
29、，预测及标杆比较2、预算3、排程（甘特图，负荷图和网络计划技术PERT）4、盈亏平衡分析和线性规划5、项目管理和脚本计划【本章重点剖析】1、 环境扫描：只浏览大量的信息已觉察正在出现的趋势和形成一套设想预测：是组织计划工作的一个重要组成部分，是与未来事件的结果。标杆比较：寻求那些杰出绩效的竞争对手的最佳实践，管理者分析这些实践，然后通过复制这些实践来改善自身的质量的一种行为。2、 预算：是一种数字型的计划，用于对特定的活动分配资源。分为：固定预算法，比例增长法，零基预算法（并不是强调一切活动都从零开始，而强调的是对所有的活动进行必要的支出与效益的比较评估，对所有要在下个时期要开展的工作进行必要
30、的审核，确保支出的合理性）3、 （1）甘特图：轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系，在另一轴上表示用去的时间（监控计划的和实际活动进度）（2）负荷图：监控整个部门或特定资源的能力利用（3） PERT网络计划技术：监控项目的进程，识别可能的瓶颈环节，以及必要时间调度资源确保项目按计划进行。4、 盈亏平衡分析：公式：BE=TFC/(P-VC) TFC：全部固体成本 P：产品单价 VC：产品单位变动成本线性规划：在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行发难进行选择，以使目标达到最优化5、 项目管理和脚本计划 项目管理：实施项目活动按时间进行，不突破预算，符合规范的管理过程。脚本计划：其目的在于
31、制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚本计划不能预见未来，但它能够通过不同的情况条件下演示潜在情况的方式而减少不确定性。第十章 组织结构与设计【本章重点归纳】一、组织的定义及其类型1、定义2、组织类型政治组织、行政组织与经济组织正式组织与非正式组织机械式组织与非有机式组织二、组织设计的要素1、工作专门化2、部门化3、指挥链4、管理幅度5、集权与分权6、正规化三、影响组织设计的因素1、战略与结构2、规模与结构3、技术与结构4、环境与结构四、常见的组织设计1、传统组织设计2、现代组织设计【本章重点剖析】一、组织的定义及其类型1、定义2、组织类型政治组织、行政组织与经济组织正式组织与非正式组织机械
32、式组织与非有机式组织机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。它是按照不同的设计原则对组织的划分。有机式组织是相对于机械式组织而言的，它是现代组织设计原则的产物，强调纵向和横向的合作，职责常常根据需要进行不断的调整，更多的依靠非正式渠道进行沟通，决策常采用分权形式。有机式组织具有低复杂性、低正规化、分权化的松散结构和具有熟练技巧的职业化员工，能够领先职业标准来指导自身行为，无需过多规则和直接监督。机械式组织与有机式组织的只要区别主要有以下几个方面：机械式组织有机式组织严格的层级关系松散、灵活的具有高度的适应性固定的
33、职责合作（纵向的、横向的）高度的正规化不断调整的职责正式的沟通渠道低度正规化集权的决策非正式沟通渠道分权的决策二、组织设计的要素1、工作专门化：是用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是不将整项任务交由一个人承担，而是将其细分为若干步骤，各成员只完成单独的某一项任务，而不是全部工作，这样提高了工作的效率。2、部门化：组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中，选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。部门化方式：职能部门化 产业部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化3、指挥连：只从组织高层延伸到底层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁汇报工
34、作（职权，职责和统一指挥原则）4、管理幅度：管理者能够有效地直接指挥的下级数量5、集权与分权：集权化反应决策集中于组织中某一点的程度，分权化指底层人员提供投入决策或者直接作出决策的程度。6、正规化：指组织中各项工作标准化，以及员工行为受到规则和程序的约束。三、影响组织设计的因素1、组织战略：组织结构应该促进组织目标的实现，因为目标是有组织的战略决定的，所以机构应该服从于战略，如果管理者对组织的战略做出了重大调整，那么此时也应该修改组织的结构，以适应和支持这一调整变革。2、组织规模：组织的规模明显的影响着组织的结构，如大型组织趋向于不小型组织具有更高程度的专门化，部门化和集权化，规则条例也更多。
35、3、技术：任何组织都采用某种技术，用技术将投入转化为产出，因此技术也影响着组织的结构，技术越常规化，组织机构应当标准化、机械式，工程技术的组织设计应当具有一定的灵活性，手工技术应当分权化，非常规技术的组织应当采用灵活、高度分权化、低正规化的有机式组织。4、环境：环境的不确定性越大，组织越需要有机式组织设计提供灵活性，然而在稳定简单的组织中，机械式组织趋向于最有效。四、常见的组织设计1、传统组织设计：简单结构，职能型结构和事业部型结构a简单结构就是一种低度部门化，宽管理幅度，职权集中于一个人手中，且正规化程度较低的组织设计，其主要缺点在于只适合小企业，对成长后的企业不适用，并且过于依赖一个人是有
36、风险的。b职能型结构是将相似和相关职能的专家组合在一起的组织设计。其缺点在于会使管理者看不清组织整体的最佳利益，职能专家互相隔离，不了解其他单位工作。C事业部型结构是一种有互相独立的单位或事业部组成的组织结构，其缺点在于活动和资源重复配置导致成本上升，效率降低。2、现代组织设计a基于团队的结构b矩阵型结构c项目型结构d无边界组织e学习型组织第十一章 管理沟通与信息技术【本章重点】一、沟通的定义及过程1、沟通定义：指意义的传递和理解2、沟通作用：民主管理，保证科学决策，改善人际关系，鼓舞士气，改变职工态度和行为。3、沟通过程：信息发送者通过编码转化为信息，信息通过媒介传递给接收者，接受者解码转化
37、为信息，然后反馈给发送者，全过程都会受到噪音的影响二、人际沟通方法：口头，书面，非语言（体态语言，语调）三、人际沟通障碍1、沟通障碍的类型：过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言和民族文化2、沟通障碍的克服途径：运用反馈，简化用语，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示四、组织沟通1、组织沟通的类型正式沟通与非正式沟通上行沟通，下行沟通，横向沟通，斜向沟通单向沟通与双向沟通2、组织沟通网络：链式网络，轮式网络，全通道式网络第十二章人力资源管理（不考）第十三章 变革与创新管理【本章重点】一、组织变革的定义，必要性及变革力量二、变革的方式 1、风平浪静式2、急流险滩式三、变革的阻力及减少变革阻力
38、的技术【只需了解的知识点】四、变革的类型：结构变革，技术变革，人员变革。1、结构变革 a改变组织的复杂性、规划和集权化程度等结构要素b对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型职务再设计2、技术变革a引入新的设备工具或操作方法b用自动化以机械取代人力c扩大计算机化的应用范围3、人员变革 组织发展五、变革管理中的新问题（组织文化变革，持续的质量改进和流程再造，如何处理员工的压力）六、创新的激发与培育【本章重点剖析】1、组织变革：又称为组织发展，指的是组织根据外部环境、内部环境等方面的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，提高组织生存与发展能力的过程或结果，变革力量：（1）外部力量：新的竞争出现，政
39、府法律条例，技术的发展，经济的变化（2）内部力量：管理当局重新制定或修订其战略，组织劳动力队伍的改变，新设备的引进，员工态度的变化。（3）管理者作为变革的催化剂和管理变革过程的人，任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者（内部的职能专家或外部的咨询人员）2、变革的方式：风平浪静式：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了他的秩序。急流险滩式：变革是持续的，不可预见的，管理者必须应对不断出现的，近乎无序的变革3、变革的阻力及减少变革阻力的技术变革的阻力：（1）不确定性：变革使已知的问题变成模糊不清和不确定性的 （2）变革威胁到人们在
40、现状中已做的投资，有些人就担心个人的损失 （3）有人顾虑变革并不符合组织的目标和利益减少变革阻力的技术：a教育与沟通b参与c促进与支持d谈判e操纵与合作f强制第十四章行为的基础（根本不考）第十五章理解群体与团队只需重点看P417群体决策P422工作的团队类型（职能型团队，自我管理团队，虚拟工作团队，跨职能团队）其他只需看看第十六章 激励员工【本章重点归纳】一、激励（动机）过程二、早期的激励理论1、需求层次理论2、X理论与Y理论3、双因素理论三、当代激励理论1、三种需要理论2、目标设置理论3、强化理论4、公平理论5、期望理论四、综合激励理论五、激励对策1、精神激励（目标激励、奖励等）2、物质激励
41、（奖金、工资等）3、工作激励（工作扩大化、工作内容丰富化、工作转换、弹性工作时间等）【本章重点剖析】1、冬季可以看作是需要获得满足的过程，我们所说的需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现了，则需要得以满足，紧张得以解除。紧张解除需要满足寻求行为驱动力紧张未满足的需要动机：是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。二、早期的激励理论1、需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交
42、或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要，认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，主管人员要注意决定这些需求的个人个性、愿望和欲望。在任何时候，主管人员都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多是人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求。2、X理论与Y理论X理论：主要代表了对人的消极观念，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了确保工作效果，必须要严格监控。Y理论：提供
43、了一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一种自然而然的活动，倡导实行员工参与式决策，为员工提供具有挑战和责任感的工作，建立良好的群体关系。3、双因素理论：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大，因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用，这些因素只能安抚员工，不能激励员工，赫兹伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素，如工作条件，薪水，监督，公司的政策等。而导致工作满意的因素为激励因素。只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提供生产效率。保健因素：如果得到满足后就没有不满，得
44、不到满足则产生不满。激励因素：如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。三、当代激励理论1、三种需要理论A成就需要（need for achievement）是个人很好的执行挑战性任务并达成自己优秀标准的欲望程度。高度成就需要的人经常为自己设定明确的目标，喜欢收到绩效反馈。B权力需要（need for power）指制或影响他人的欲望程度。C归属需要（need for affiliation）是指个体对建立、保持良好的人际关系、受人喜欢及与他们融洽相处的关注程度。2、目标设置理论A具体的目标会提高工作成绩，困难的目标一旦被人接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。B作为激
45、励力量，设置具体而又有挑战性的目标具有优越性，参与目标的设置可以增加目标的可接受性，最后反馈有助于人们了解自己所做的和要做的是否存在差异，有助于激励。3、强化理论提出了行为是结果的函数，一个行为后给予一个积极的强化，那么则会提高该行为的重复比率正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失从而保证组织目标的实现不受干扰。4、公平理论A侧重研究工资报酬分配的合理性，公平性对员工积极性的影响B公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。5、期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就会趋于采取这种行为。个人努力个人绩效组织奖赏个人目标A成功可能性B可以获得理想结果的程度C奖赏的吸引力四、综合激励理论（建立在期望理论基础之上）五、激励对策A精神激励（目标激励，奖励）B物质激励（奖金、工资）C工作激励（工作扩大化，工作内容丰富化，工作转换，弹性工作时间等）工作扩大化：对工作横向扩展，它扩展了工作范围，即增加了工作中包含不同任务的数目以及这些任务的重