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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第43页 共43页做一名优秀的主管主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者、完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象有代表，代表公司履行各项职责。主管扮演的三大角色（三）决策者的角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中
2、遇到的问题。要善于发现将来的问题,并将总是转化为机会,作为制定规划的依据。主管的三大能力1、 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障。2、 决策能力：企业持续发展的保障。3、 沟通能力：创造顾客价值的保障。法约尔：管理的5项基本职能1、 计划确立目标制定计划和程序2、 组织建立一个有效的组织去完成企业目标。3、 指导通过对部属的激励在职辅导去达标。4、 协调加强团队内和团队间的协作支达标5、 控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。虽有工作目标，但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划。救
3、火现象普遍。未经过系统的管理技能培训。不善于建立有效的工作网络、工作团队。以为对人的管理是人事部门的事。不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。工作风格测定被试对象人数情境 部 分平均分数EASGEASG管理人员52正常98597794483818.918.818.216.1有压力9748140114481618.715.62215.7县经委主任29正常52551455549418.217.719.117有压力57241261848619.714.221.316.8企业厂长、经 理27正常5144884824601918.117.917有压力49440262142718.314.9
4、2315.8各方面的干 部30正常55259154047718.419.71815.8有压力52944171747417.614.723.916.4总 计138正常257625702521226918.718.618.316.4有压力256820653100220318.61522.416管理者的角色转换1、 专才通才2、 依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3、 善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4、 对技术性强的职业对管理职业有认同感。管理的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环
5、境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工 作风 格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优 点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、
6、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动主管的四种工作风格工作风格与自我管理1、 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、 认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、 主管了角部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、 便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构 时 间 管 理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、
7、明确责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理 案例分析第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为争迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象
8、限工作性质分析 急 迫 不 急 迫重要I紧急状况 迫切的问题限期完成的会议或工作II准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动 案例分析第三步，对王的工作定位，并分析其工作现状 重要共进午餐，讨论促销会 与华金公司讨论定价3H策略1.5H 中实公司的合作意向书2H商讨索赔案处理 1H 天际公司的货未至问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H不急 急 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表 打电话给12客户30分钟 现结果报告
9、 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要 案件分析第四步 问题与措施第一象限：抓紧做;返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不速之客、顺便来访 2、 信息不足、或不清、或过多3、信息资料不全 决策 优柔寡断或拖延4、缺乏自我约束 组织5、不善于拒绝 1、混淆职责与职权计划 2、办公桌杂乱无章1、试图完成过我的工作或不切实
10、 指挥 无效的授权际的时间预算 人力 02、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划将易出现的问题估计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全保类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应争计划。方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理案例分析第六步 系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法，牢牢抓住关系
11、企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调一致时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录,适用于小作坊,小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：对划效率手册，但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规划进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织 案 例 分 析第七步：有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作性质，排出优先次序 拟定处理对
12、策 每日工作时间记录打算今天完成(1) (2) (3)的 工 作(4) (5) (6)时 间活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给 训练 去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间其它8：008：30 ： ：12：30 日期 时间管理的具体方法（一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间4、集中时
13、间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率。 目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握
14、企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。目标的内容共同价值 态度承诺 各负其责注重绩效 不断发展企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定目标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、 MBO注重系统方法1、 长目标与短目标：大目标与小目标相互支持2、 目标行动结果新的目标。二、 MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形式成责任的基础；1、 部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、 可使主管集中于关键领域。三、 MBO强调团队合作1、 任何目标的实现均需依靠团队合作。2、 小目标需服从大目标。四、 MBO
15、强调结果1、 对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、 结果往往是由“用户”所决定的。五、 MBO强调目标的激励作用1、 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。2、 MBO强调组织目标与人上目标的结合。工作目标的类型一、 达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、 解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY 三、 例行型工作目标重点：设定有效的堆积、规范、标准是管理例行性工作的重点。目标的SMART要素Specific(明确的)Measurable(可测量的
16、)Actionoriented(行动导向的)Realistic(务实的)Timerelated(有时间表的)目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率,必须降低到1002000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅目标标准的特征基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标准可变目标制订的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标管理(MBO)实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1） 工作职责
17、（2）关键结果（2） 具体标准（4）工作目标（5）行动计划（6）目标控制制定计划工具一一、 决策树形图树形图是决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。上海分公司2000年销售目标上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问
18、题、原因、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图画的总进度表确定关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标名称任 务1月2月3月4月12月备 注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进度表目标名称任 务标 准检查方式检查时间检查人检查结果备 注123网络计划目标任务书目标名称：在时间（在条件下），达到的结果 目标标准 完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图(时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练（Coaching）Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方
19、式培养下属管理能力的过程。要点：（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 （2）预先计划。（3） 针对管理能力的培养，协助甘部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现，这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4） 直接运用在工作上的。（5） 目的在于协助学习。部属绩效的冰山全貌部属绩效态 度知 识技 能当前在职辅导面临的问题是：1、 不知要履行辅导职能2、 直接取代部属，帮助解决问题3、 缺乏辅导技能主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导主管的情景领导法辅导策略（1） 建立伙伴关系：培养信任和理解（2） 激发承诺：建立意识和联盟（3） 提供技能：强
20、化学习（4） 发扬坚持不懈：把握机会（5） 塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效标准。设定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果计划性的工作教导（1）确认学习的需求； （2）拟订教导计划；（3）执行教导计划； （4）运用教导技巧；（5）评估学习成效以下八项活动可用于完成学习循环（1）正式工作教导； （2）参加学习课程；（3）参加学习课程； （4）向他人学习；（5）自我评估； （6）计划下的实践；（7）收集信息、回顾过去的经验；（8）督导下的练习、反馈。辅导部属的步骤
21、一一、确认部属学习需求1、 职务说明书2、 年终评估结果及日常工作表现3、 部属担任新职务或新任务的需要二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准；2、明确用何种方式展开辅导；3、确定辅导日期；4、明确所需的资源；5、检查的日期和责任人；6、书写成正式的辅导计划。三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧四、评估辅
22、导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出任职资格 程序、技术、办法？设备、环境 人机职能分配？其它 活动、行为、联系？工作关联特性责任、权利；工作关系；时限；法律、规章制度职务说明书案例（一）职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递，正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历
23、：可有可无职务说明书案例（二）岗位责任：一、用之于70%的时间干以下的活：（1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。二、用15%的工作时间干以下的活：（1）填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单、保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。职务说明书案例（三）岗位责任：三、剩余的时间干以下的活：（1）开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；（2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持工作场所清洁，一切井井有条。管理
24、状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊的问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作，装车时与卡车司机联系，有时也和打销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。授权的意义提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到民展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授权中存在的问题简单放权：1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范直接
25、控制：1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定准备报告下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度授权的流程授权准备下达目标选择工作授权对象下达授权部属工作督导检查结果评估任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源说明你所期望的成果允许部属自行决定如何完成这项任务的方法确定部属已了解任务要求进度监督在部属进行任务中，不作任何干涉如果
26、你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论与工作细节保持距离成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力，如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你人上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习哪些工作可以授权1、 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2
27、、 这项工作可以交给别人去完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。 如果部属做得不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。3、 这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼和提高。4、 这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序、培训部属去干。5、 这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。这项工作到底授权给谁1、 该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培
28、训如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。2、 该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持有效的解决问题（一）主管经理面对三大类问题1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题传统解决问题的方法1、 问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、 问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以住经验，定出解决步骤与方案，加以解决。3、 问题建立模式依靠团队力量对策问题的类型原因导向 目标导向昨天 今天 明天发生型问题 设定型问题改进型问题 有效解决问题
29、（二）全面解决问题方式现状分析（问题定义问题发掘问题确认）对照目标，确定问题原因分析对策拟定选择最佳方案实施方案跟踪评价再防发生直文图要因分析项目废除数（条）累积除数（条）累积百分数（%）气泡888839缺胶6215067脱层3818884稀帘子2521395其它11224100N224外 胎 废 付 品 排 列 图 因果图震动大 控制水平差劲 技术素质差 责任性差半制品存放 工艺动作 违反工艺操作条件差 不能保证需要 手动频繁 检修量大 帘布胶料性能差角度开关使用可选性差 气压高低 帘布品种较杂故障率高 机械松动设备 原材料关联图对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人1人员素质
30、提高操作工调试人员水平(1)提高操作人员的素质(2)加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力90年10月2气压过高过低、手动频繁达到最佳工艺(1)采用高低压分段控制(2)用PC机来控制90年6月8月安装新型F40PC和控器（1）编制更加合理的控制程序a、根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺段联接b解决自动和手动转换90年4月6月调试成型各套动作（1）修改、完善程序，使其更加符合工艺要求（2）安装计算器（3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏（4）下压辊采用主动式结构90年8月、10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁90年10月12月3故障率高减少故障（1）用时间脉冲输入信号取
31、代开关量输入信号（2）严格控制机械间隙90年5月9月直方图绩效管理案例A公司的绩效评估1960年：从外公司引进评估和评审方案1964年：咨询评估方案1970年：行为设计，审议及评估方案目标管理绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定的结果与分配原、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。年终绩效评估二大系统年终绩效评估奖酬 发展系统 系统年终评估的新理念不单是为了检查
32、过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效评估系统考评 考评 考评 考评 考评目的 项目 技术 方法 程序评估过去 绩效 因素评分 上下参予 本人准备工作总结发展将来 技能 描述抨语 评估行为 上级准备考绩表公平奖酬 态度 项目分解评分 不间断考评 本人总结汇报开发潜力 潜力 360分评分 多种形式 上级对照考评休分 排队法子 及时反馈 共同讨论行动方案 及时指导 制定工作发展目标 制定个人发展目标两级领导评语、签字给出考评结果（总分）本人签字年终评估的项目1、绩效 2、态度 3、技能绩效评估的意义保证招聘到
33、合适的员工将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划正确制定员工发展计划及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的依据合理进行人员调整评估满足员工需要评估促使员工目标与企业目标一致绩效评估中4种员工类型高安分型号 工作表现 1 贡献型 2 工作贡献 低 高随落型 冲锋型3 4低员工消极情绪分析消极情绪的表现：1、 出现大量违纪与不满情绪。2、 出现效率低、人浮于事，或消极怠工的现象。3、 缺勤率增长、懒散。4、 员工对工作缺乏兴趣、效益低。5、 请病假人数增多。6、 出现原因不明的疲惫现象。7、 人员流动增多，常发生争吵。缺勤是衡量员工积极性的一项标准。激励理论人的行为的基本活动过程：内刺激需要
34、动机行为目标外需要理论马斯洛需求层次理论：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要赫茨伯格双因素理论：人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1、 激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、 保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感。期望理论个人的期望可以激发出个人向上的力量激发力量=效价乘以期望值左右员工潜力的发挥X、Y理论美国工业心理学学麦克雷戈提出二种对立的人性假设观点：X理论1、 一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作2、 大多数人必须被逼近控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3、 一般人宁肯被他人领导，没有报负，怕负责任，要求安全。Y理论1、 人天生并不厌恶工作，且原意寻求和承担责任2、 人们能够自我指挥和自我控制3、 人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力管理者影响的二种结果1、 积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助，给予自主，授权，培训，坦率交流、沟通、竟争，给予责任、以身作则，承诺、晋升、认可