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1、如何做一一名优秀秀的主管管？一、主管管的角色色定位与与角色意意识（一）主主管在管管理层次次中的定定位1、主管管：peersoon iin ccharrge; heead; maanagger，字字面含义义为“主持管管理的人人员”2、组织织的层次次决策层管理层执行层作业层决策层企业主管管理层执行层作业层3、主管管概念的的跨度主管是跨跨度非常常大的概概念，除除决策层层和作业业层之外外的管理理者均可可称为主主管。（二）主主管的主主要职责责主管的双双重功能能（业务务工作与与管理工工作）1、业务务工作2、管理理工作（三）主主管的角角色定位位主管的双双重角色色（管理理主体与与管理客客体）主管是组组织层次次
2、中承上上启下的的纽带，主主管以部部门绩效效为目标标，通过过组织协协同他人人共同完完成组织织或部门门任务是是主管的的主要职职责。1、主管管与一般般管理者者的比较较（既是是领导，又又是下属属）中层经理理则总要要证明白白已是能能力而胜胜任，因因此习惯惯于表现现自信的的姿态，对对任何危危机自己己的成的的情境加加以回避避，或掩掩饰自己己能力上上潜在的的不足2、主管管与作业业人员的的区别作业人员员：自己己完成具具体业务务工作主管人员员：通过过他人完完成组织织工作（四）主主管的角角色意识识从业务人人员（技技术人员员）到主主管的转转变为什什么如此此之困难难？1、角色色与行为为角色概念念源于戏戏剧，指指规定演演
3、员行为为的脚本本。心理理学中的的角色概概念，指指由人在在社会关关系（人人际关系系）中的的地位决决定的人人的行为为。角色是人人际关系系和人际际交往的的基础，人人际行为为由角色色关系确确定（角角色规则则）。角色意识识与角色色冲突角色意识识取决于于两个条条件，一一是自我我的角色色认同，二二是他人人（对方方）对角角色关系系的认同同。角色意识识的差异异可能导导致人际际关系的的冲突，通通常有两两种情况况：一是是交往双双方对人人际角色色的理解解差异；二是多多重角色色是各种种角色关关系的重重叠导致致角色关关系和人人际行为为的混乱乱。2、主管管的角色色意识与与角色规规则 角色到到位找准自自己的位位置（与与上级的
4、的关系、与下属属的关系系），采采取符合合角色要要求的行行为（业业务工作作与管理理工作）3、主管管的角色色错位常见的错错位：低定位：将主管管等同为为一般的的业务技技术人员员高定位：将主管管（中层层管理人人员）等等同为高高层管理理人员（老老板、企企业家）（五）主主管的LLeaddersshipp设计外在形象象内在形象象行为与行行为管理理（六）马马太效应应主管管的心态态调整主管们的的抱怨：出了问问题都是是我的，有有了成绩绩都是老老板的！1、马太太效应马太效应应是社会会组织中中普遍存存在的现现象，指指声誉、成就的的富集效效应，即即已经取取得成就就和地位位的人更更容易取取得进一一步的成成就和更更高的地地
5、位，甚甚至将别别人的成成就纳入入自己的的名下，自自己的过过错可以以推卸给给别人（替替罪羊）；而未取取得成就就和地位位的人很很难取得得成就和和地位方方面的认认同，甚甚至出现现自己的的成就被被别人占占有，或或者为他他人承担担替罪羊羊的角色色。“马太效效应”源于圣圣经。旧旧约全书书。马太太福音2、马太太效应的的客观性性、合理理性与普普遍性马太效应应的客观观性：不不是他人人的认知知存在偏偏差，也也不是管管理者（上上司）的的品行有有问题，而而是不以以人的意意志为转转移的客客观存在在马太效应应的合理理性：注注意力经经济马太效应应的普遍遍性：马马太效应应在人类类社会中中普遍存存在，而而且也是是一种自自然界中
6、中普遍存存在的客客观现象象3、马太太效应的的临界线线十年媳妇妇熬成婆婆马太效应应的临界界线是个个人职业业生涯中中的分水水岭临界线之之下：功功劳被算算在别人人头上，别别人的过过错被算算在自己己名下临界线之之上：自自己的过过错可以以推卸给给别人（替替罪羊），别别人的成成绩可以以据为己己有4、马太太效应对对主管的的启示（1）不不与上级级争功以零存整整取的心心态看待待马太效效应成就决定定地位地位决定定成就（2）公公平对待待下属“己所不不欲，勿勿施于人人”（3）全全面协调调人际关关系下属：不不与下属属争权同僚：不不与同僚僚争功上级：不不与上级级争名不与他人人争利“夫夫唯不争争，故天天下莫能能与之争争！”
7、二、主管管的管理理职责（一）管管理者的的基本职职责1、管理理者的主主要工作作职责根据MIIT的明明茨伯格格（Heenryy Miintzzberrg）的的专题研研究，管管理者在在企业中中实际扮扮演三种种角色，具具有100种功能能：人际角色色（1） 头面人物物：作为为企业的的象征性性首脑，必必须履行行法律性性或社交交性的例例行义务务，如代代表企业业出席庆庆祝会。（2） 领导者：负责激激励和指指导下属属，如所所有包括括下属参参与的管管理活动动。（3） 联络者：与外部部能为企企业提供供好处的的人保持持联系和和接触，如如参与公公司的社社会交往往活动。信息传递递角色（1） 监控者：接受大大量信息息，作为
8、为组织内内外信息息的神经经中枢，如如处理各各种信件件。（2） 传播者：将从外外部或下下属获得得的信息息传递给给组织的的其他成成员，如如对外提提供信息息，参加加总结会会等。（3） 发言人：向外界界发布有有关组织织的计划划、政策策、行动动的信息息，作为为组织所所在行业业的专家家，如参参加董事事会，负负责向外外部发布布信息。决策角色色（1） 创业者：从组织织和环境境中寻找找机会发发动能够够带来变变革的计计划，如如制定企企业发展展战略，参参加、主主持对创创意和改改进方案案进行评评估的会会议。（2） 混乱处理理者：当当组织面面临重大大的、意意外的混混乱时，负负责采取取正确的的行动，如如针对混混乱和危危机
9、制定定战略。（3） 资源分配配者：作作出或批批准组织织中的重重大决策策，如制制定日程程、寻求求权威，从从事预算算，为下下属制定定工作计计划。（4） 谈判者：代表组组织参加加重要的的谈判，如如合同谈谈判。2、不同同层次管管理者的的工作重重点比较较企业高层层管理者者1、制定定公司的的任务和和战略2、确定定公司各各事业部部的任务务3、按照照任务给给各部门门分配资资源4、批准准各事业业部SBBU的计计划、预预算和主主要投资资5、考核核各事业业部SBBU的工工作，保保证整个个公司按按照战略略规划顺顺利运作作事业部SSBU的的主要管管理者1、向公公司高层层管理者者提出本本事业部部执行公公司总体体战略的的事
10、业部部战略2、制定定本事业业部的经经营计划划并获得得上级批批准3、为取取得最佳佳利润率率和业务务增长率率而经营营4、按照照公司方方针、政政策和程程序进行行管职能部门门管理者者1、参与与制定公公司战略略2、制定定公司范范围的方方针、政政策和标标准，通通过考核核与监督督，保证证执行的的一致性性3、就各各事业部部的任务务、战略略、经营营计划与与预算问问题，向向公司的的高层管管4、就各各事业部部的职能能部门工工作，向向公司高高层领导导者提出出专门性性的建议议5、制定定职能部部门的系系统的战战略、目目标和职职责6、对于于关键岗岗位的任任命、工工作标准准的设置置，以及及考核评评价，提提出建议议7、在需需要
11、的地地方提供供职能方方面的服服务3、不同同层次管管理者的的工作时时间分配配高层管理理者：关关注焦点点是未来来3个月月至34年的的工作中层管理理者：关关注焦点点是未来来1个月月至1年年的工作作基层管理理者：关关注焦点点是当天天至未来来366个月的的工作作业人员员： 关注焦焦点是当当天至当当月的工工作（二）主主管职能能的特征征1、主管管的决策策职能与与执行职职能（1）主主管的决决策职能能决策职能能在主管管的职能能中处于于第二位位主管应参参与组织织的战略略决策，但但在决策策主体中中居于次次要位置置主管在决决策活动动中主要要是负责责SBUU的子战战略决策策和部门门的战术术决策（2）主主管的执执行职能能
12、主管的执执行职能能是第一一位的主管对所所负责的的部门工工作的任任务和绩绩效承担担责任主管对组组织的责责任：组组织使命命和目标标的承诺诺、组织织制度和和程序的的执行主管对上上级的责责任：接接受任务务、接受受检查、汇报工工作主管对下下属的责责任：任任务分配配、授权权指导、监督检检查、考考核奖惩惩、培训训发展处理好舵舵手与水水手的关关系和角角色转换换是主管管必须高高度重视视的问题题2、主管管的管理理职能与与业务（技技术）职职能（1）主主管的管管理职能能主管的管管理职能能是对主主管第一一位的要要求。主管的主主要工作作，是通通过计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制等手段段，组织织责任范范围内的的人员和
13、和资源，完完成部门门工作任任务从而而实现组组织目标标。作为管理理者，主主管主要要是“通过他他人完成成任务”。（2）主主管的业业务（技技术）职职能主管的业业务（技技术）职职能是合合格主管管必不可可少的工工作。对业务（技技术）职职能的熟熟悉是主主管胜任任工作的的前提对业务（技技术）职职能的熟熟悉是业业务（技技术）人人才晋升升为主管管的重要要原因在规模不不大的部部门中，承承担一定定的业务务（技术术）工作作是充分分利用人人力资源源的有效效途径主管从事事业务（技技术）对对下属的的表率、激励作作用和沟沟通效应应3、主管管的“管事”与“管人”（1）“管事”与“管人”是主管管工作的的两个基基本内容容（2）“管
14、事”与“管人”的关系系通过“管管人”实现“管事”通过“管管事”落实“管人”4、主管管的主管管职能与与协作职职能任何组织织中都存存在未被被利用的的资源（至至少是未未被充分分利用）资源不足足经常是是困扰企企业发展展的限制制性因素素但是，任任何组织织中都存存在未被被真正利利用的资资源资源不足足与资源源浪费的的现象同同时并存存银海电力力事业部部的小型型机项目目企业发展展必须解解决的两两个问题题：如何何增加资资源总量量？如何何提高现现有资源源的利用用效率？（1）劳劳动分工工是提高高劳动生生产率的的有效途途径，分分工协作作是现代代企业的的基础（2）协协作在现现代企业业中的重重要性日日益突出出（3）协协作是
15、提提高资源源利用效效率的有有效方式式（4）仅仅仅做好好了部门门工作的的主管也也不是真真正优秀秀的主管管（5）善善于协作作的主管管才是优优秀的主主管（协协作他人人工作与与请求他他人协作作）如何加强强协作以以提高资资源的利利用效率率？协作意意识的强强化与协协作精神神的培养养（团队队精神、企业文文化）协作机机制的形形成与协协作工作作的制度度（部门门职能与与主管职职责的重重新界定定；考核核体系的的调整完完善）经营管管理中协协作活动动的开展展（部门门之间的的沟通渠渠道与沟沟通活动动，务虚虚会）三、主管管的成长长从技技术（业业务）人人才到管管理者的的转型（一）科科学管理理的精神神1、现代代管理原原则：为为
16、工作挑挑选合适适的员工工从“因人人设事”到“因事用用人”的转变变2、科学学管理的的含义人事事相宜（泰泰勒的工工作分析析与动作作研究）事务管理理+人事事管理=人与工工作的匹匹配事务管理理的内容容（生产产过程的的科学化化）作业流程程的优化化与标准准化生产工具具的优化化与标准准化生产环境境的优化化与标准准化人事管理理的内容容（人员员的甄选选、培训训与考核核）为工作挑挑选合适适的人员员对人员进进行必需需的培训训对人员进进行考核核与激励励（工作作定额+差别计计件工资资）3、人与与工作的的匹配管理的目目标：人人得其事事，事得得其人，人人尽其才才，人事事相宜任何先进进的技术术手段或或优秀管管理模式式，一定定
17、要与人人很好地地匹配之之后，才才可能发发挥出应应有的作作用、获获得成功功组织变革革归根到到底是对对人的变变革做人与做做事的关关系4、从技技术（业业务）人人才到管管理者的的职责转转换主管的晋晋升原因因晕轮效应应不是所有有的人都都能成为为称职的的管理者者（二）管管理大三三角（责责权利能能的关系系）职位管理的的基本单单元职责能力职权利益管理大三三角责权利对对等、能能力与职职责匹配配职责：职职位的工工作任务务及其要要求职权：赋赋予某职职位履行行岗位职职责的权权力（包包括制度度性授权权与临时时性授权权，表现现为对物物的支配配和对人人的影响响两方面面）利益：完完成职位位工作、对组织织作出贡贡献后得得到的回
18、回报能力：即即个人具具备的完完成工作作所需的的能力、素质责权利对对等（等等边三角角形）、能力与与职责匹匹配是管管理的基基本原则则1、何谓谓管理？管理的本本质，是是一种影影响力，即即管理者者对一个个组织为为制定目目标和实实现目标标所进行行的活动动施加影影响的作作用。2、管理理者权力力的结构构管理者的的影响力力包括两两个相互互联系但但又完全全不同的的来源：（1）职职位权力力又称法定定权力，是是因个人人担任某某一领导导职位而而获得的的影响力力，是由由职位派派生而来来的，从从本质上上讲与个个人因素素无关。（2）个个人权力力由于管理理者个人人的因素素而具有有的影响响力，只只与个人人因素有有关，与与职位没
19、没有必然然联系，又又可分为为专长权权（因具具有丰富富的学识识、卓越越的技术术、超凡凡的能力力而取得得的技术术领域的的权威、行家地地位）和和人格魅魅力（或或模范权权，即因因高尚的的品德和和良好的的作风而而产生的的影响力力）。（3）个个人权力力与职位位权力的的关系在实际领领导过程程中，管管理者的的职位权权力和个个人权力力实际上上同时在在发挥作作用，而而且互相相补充。在大多多数情况况下，无无论是下下属还是是管理者者自身都都很少将将这两种种权力进进行有意意识的区区分；职职位权力力经常要要以个人人权力作作为基础础；同时时从动态态的观点点来看，对对于管理理者而言言，其个个人权力力在一定定程度上上来源于于长
20、期从从事领导导工作在在能力、气质、性格方方面的积积累。个人权力力与职位位权力的的匹配问问题3、责权权利能的的关系管理大三三角4、授权权与受权权授权的基基本概念念授权的程程序授权是一一种基本本的管理理方法，也也是一门门重要的的艺术授权与责责任问题题授权的类类型（制制度性授授权与临临时性授授权）授权的对对象授权的幅幅度与约约束条件件学会授权权（三）管管理者的的能力要要求按照美国国管理界界的通常常说法，管管理者需需要具备备“一种视视角、三三种技能能”：1、一种种视角总经经理视角角总经理视视角：全全局的、整体的的、战略略的、长长远的部门经理理（主管管）视角角不同视角角的认知知差异与与利益分分歧培养总经
21、经理视角角是主管管人员的的必修课课2、三种种技能（1） 技术技能能（2） 人际技能能（3） 概念技能能不同层面面的管理理者的技技能结构构差异高层管理理者：概概念技能能/人际际技能/技术技技能中层管理理者：人人际技能能/技术术技能与与概念技技能基层管理理者：技技术技能能/人际际技能/概念技技能（四）树树立全面面人力资资源管理理的观念念1、人力力资源管管理只是是人力资资源部的的职责吗吗？管理者是是“通过他他人完成成任务”的人，管管人是所所有管理理者共同同的工作作企业中的的人力资资源管理理，决不不仅仅是是人力资资源部的的工作，而而是所有有管理者者共同的的工作2、人力力资源管管理类型型质的的管理和和量
22、的管管理人力资源源量的管管理：即即对人力力资源外外在要素素的管理理人力力资源部部的主要要职能人力资源源质的管管理：即即对人力力资源内内在要素素的管理理各级级管理者者的主要要职能3、全面面人力资资源管理理的含义义全面的人人力资源源管理（THRM）类似于全面质量管理（TQM，TQC）（1）全全员性（2）全全过程性性（3）综综合性（4）科科学性（标标准化、程序化化、信息息化、个个性化）（五）管管理者成成败的关关键知人善善任与知知己知彼彼管理科学学管理心理理学成功管理理者案例例管理经验验的积累累与提升升用人的艺艺术境界界诸葛葛亮派关关羽把守守华容道道案例讨论论：常青青树风范范访惠普（中中国）副副总裁李
23、李汉生（参参见本文文附录）问题：1、李汉汉生从销销售人员员到管理理者的成成长经历历对你有有何启发发？2、从销销售人员员到管理理者的转转型过程程中容易易出现什什么问题题？你认认为应该该如何解解决？四、如何何做一名名主管？主管管的管理理工作（一）管管理者面面对的两两个基本本问题1、人口口太多，人人才太少少的问题题（1）人人口与人人才的区区分贡献率个人：报报酬最大大化目标标组织：贡贡献最大大化目标标社会：价价值最大大化目标标（2）如如何解决决人才太太少的问问题请得来、用得好好、养得得起、留留得住（3）如如何解决决人口太太多的问问题选聘机制制考核机制制淘汰机制制培养机制制2、听话话的不能能干、能能干的
24、不不听话（1）人人的双唯唯度四分分法又听话又又能干不听话不不能干听话不能能干能干不听听话（2）选选择偏好好“听话不不能干”、“能干不不听话”选择哪哪一种？（3）如如何使用用“能干不不听话”的人才才（4）如如何通过过管理促促进员工工成长？让“听话话不能干干”逐渐变变得能干干让“能干干不听话话”逐渐变变得听话话（二）解解决问题题的两种种基本手手段1、规范范（1）规规范的含含义规范，是是使人的的行为符符合标准准。包括括三方面面的内容容：1、制定行行为标准准，2、用标准准指导人人们工作作，3、对工作作的合目目的性与与合规范范性进行行检查。（2）规规范的作作用Do rrighht tthinngs &
25、DDo tthinngs rigght做正确的的事，正正确地做做事战略与战战术的配配合问题题（3）规规范的形形式公司的制制度、惯惯例（4）按按规范要要求开展展工作是是主管的的基本职职责2、激励励（1）激激励的含含义激励是对对人的心心理施加加影响，使使其动机机处于激激发状态态，从而而调动人人的积极极性、主主动性、创造性性，进而而提高工工作绩效效的一系系列活动动。激励的效效果（2）激激励的作作用Do tthinngs harrd & Doo haard thiingss尽力地做做事，做做尽力的的事鼓励创新新的内部部机制（3）激激励的形形式物质报酬酬（工资资、福利利、保险险、奖金金、期权权、股权权）
26、人际关系系（归属属感、信信任感、人文关关怀）成长发展展（培训训机会、能力增增长、发发展空间间、成就就需要、自我实实现）（4）激激励下属属努力工工作是主主管的基基本职责责激励下属属努力工工作，完完成部门门任务、实现组组织目标标激励下属属努力工工作，促促成内部部良好的的组织氛氛围和人人际环境境激励下属属努力工工作，帮帮助员工工发展成成长（三）规规范与激激励的基基本形式式1、制度度（1）现现代管理理以制度度为基础础从人治到到法治是是社会发发展过程程中的一一场革命命，是企企业管理理中的一一次飞跃跃（2）不不同发展展阶段企企业管理理的基本本特征创业阶段段：人治治，以激激励为主主要管理理手段成长阶段段：法
27、治治，以规规范作为为主要管管理手段段成熟阶段段：德治治，以文文化作为为主要管管理手段段（3）制制度管理理对于主主管层面面管理者者的特殊殊意义执行制度度、按制制度的规规范要求求开展工工作是主主管的主主要职责责制度的价价值只有有在其真真正被执执行之后后才可能能逐渐显显现出来来（4）制制度管理理的成本本问题规范运作作的一个个副产品品就是管管理成本本的上升升，但不不应简单单地以成成本上升升作为拒拒绝规范范、不执执行制度度的借口口投入产出的的评估（5）制制度应如如何执行行？不折不扣扣地执行行制度是是对还是是错？案例讨论论：制制度的困困惑（参参见本文文附录）问题：1、 你认为医医院方面面有无过过错？病病人
28、家属属的诉讼讼请求有有无道理理？2、谈谈谈你从这这个案例例得到的的启示。2、文化化（1）文文化的含含义企业文化化，一般般称为组组织文化化，是指指企业在在长期的的生存和和发展过过程中逐逐步形成成的为内内部多数数成员所所共同信信奉遵循循的基本本信念、价值标标准和行行为规范范。（2）企企业文化化的内容容与结构构内层（精精神层）是企业文文化的核核心和主主体，包包括企业业目标、企业哲哲学、企企业精神神、企业业道德、企业风风气等。中层（制制度层）是实用于于组织内内部的外外加的行行为规范范，通过过指引、约束成成员的行行为，维维持组织织活动的的正常秩秩序。包包括其他他企业共共有的一一般制度度与本企企业特有有的
29、特殊殊制度（仪仪式、典典礼、风风俗等）。外层（器器物层）是企业文文化在物物质层面面的体现现，是企企业文化化的物质质载体，如如企业建建筑风格格、产品品样式及及包装、企业旗旗帜、工工作服装装、企业业标识、纪念物物品，等等等。（3）企企业文化化的作用用对企业业的作用用导向作用用规范作用用凝聚作用用激励作用用对员工工的作用用满足心理理需要：归宿感感/认同同感强化团队队精神：荣誉感感/协作作精神提升综合合素质：低层次次需要向向高层次次需要的的跃升对社会会的作用用企业文化化是社会会文化的的载体和和组成部部分企业文化化丰富、深化社社会文化化的内涵涵提高全民民综合素素质（4）企企业文化化管理时时代文化管理理是
30、一种种更高级级别的管管理形式式文化管理理已逐渐渐形成一一种潮流流先进企业业积极着着手进行行企业文文化建设设，并已已取得了了一定的的成效案例：华华为公司司企业文文化与华华为的员员工（四）规规范与激激励的动动态平衡衡1、中庸庸之道的的价值极端倾向向的危害害中庸之道道的价值值取得得某种平平衡，综综合价值值最大化化真理往往往处在两两个对立立的极端端之间善于妥协协是高超超的管理理艺术2、极端端的规范范与极端端的激励励“一抓就就死，一一放就乱乱”以极端对对抗极端端是常见见的博弈弈对策3、两个个重要的的比例黄金分割割比犹太商法法（二八八法则）4、把握握合适的的“度”，在两两种极端端之间寻寻求动态态平衡企业的
31、不不同发展展阶段不同的员员工不同的管管理者及及管理团团队的互互补5、平衡衡管理思思想对于于主管的的意义执行职能能与决策策职能的的平衡管理职能能与业务务职能的的平衡本职工作作与协作作任务的的平衡规范与激激励的平平衡授权与集集权的平平衡（五）做做人与做做事的统统一1、人与与事的关关系人是做事事的，事事是人做做的什么样的的人做什什么样的的事，什什么样的的事需要要什么样样的人做做人事相宜宜2、企业业中的做做人与做做事松下幸之之助：松松下生产产两种产产品：松松下商品品和松下下人小企业做做事，大大企业做做人3、主管管在做人人与做事事问题的的选择个人：自自己该如如何做事事？自己己该如何何做人？下属：该该如何
32、引引导下属属做事？该如何何引导下下属做人人？五、现实实中的主主管（一）不不同的管管理风格格1、两种种基本的的权威观观（1）正正式权限限论传统的观观念，认认为权力力来自于于上级的的授予，强强调职位位权力的的作用，对对上级负负责，对对下级命命令指挥挥。通常常采用金金字塔结结构进行行管理，认认为管理理就是控控制。（2）权权威接受受论较新的观观念，认认为权力力来自于于下属的的认同和和跟随，强强调个人人权力的的作用，强强调对下下级负责责。通常常采用倒倒金字塔塔结构进进行管理理，强调调管理就就是服务务。管理者的的三重境境界佩服说服压服2、不同同的领导导行为多数裁定原则民 主权力定位于群体专 制权力定位于管
33、理者家长式作风没有领导的讨论放任自流权力定位于员工个人（二）两两种不同同的管理理者1、有效效的管理理者与成成功的管管理者该结论来来源于路路桑斯对对4500名管理理者的调调查研究究有效的管管理者：工作有有绩效，被被认为是是称职的的、合格格的，但但上司对对其评价价低于下下属对他他的评价价，表现现为晋升升缓慢，甚甚至得不不到提升升。成功的管管理者：工作有有绩效，被被认为是是优秀的的，上司司对其评评价高于于下属对对他的评评价，表表现为晋晋升很快快。2、不同同的活动动方式，不不同的结结果不同类型型的管理理者在管管理活动动中时间间和精力力的分配配工作内容容与时间分配配传统的管管理（决策、计划、控制）人力资
34、源源管理（激励、培训、安置、解决冲冲突）沟 通通（交换信信息、处理书面面文件）社会交往往（社交、公关、与外部部交往）管理者类类型成功的管管理者13%11%28%48%有效的管管理者19%26%44%11%说明：深入的研研究表明明，成功功的管理理者的沟沟通侧重重于对上上级的沟沟通，而而有效的的管理者者则侧重重于对下下级的沟沟通。让领导了了解自己己问题：如如何经营营自己的的职位？（三）管管理者的的情感胜胜任力善良良的管理理者面临临的困境境1、善良良的管理理者面临临的困境境因“心太太软”而下不不了手的的现象因“做好好人”而无法法做好事事的尴尬尬宁肯委屈屈自己也也决不亏亏待下属属宁肯得罪罪上司也也不处
35、罚罚下属解脱的办办法从管理理职位退退缩回技技术业务务岗位2、影响响人的两两种力量量理性因素素非理性因因素（情情绪、情情感、意意志）两种角色色的冲突突两种种力量的的较量3、情商商EQ与与管理胜胜任力IQ与工工作成就就的相关关性研究究用理性力力量控制制个人行行为情商管理者者更为重重要的素素质防止另一一种极端端倾向厚黑黑术4、认知知失调与与理由化化生存认知失调调及其对对策理由化生生存为行为为找到自自己相信信并被别别人接受受的理由由5、解决决情感胜胜任力问问题的对对策（1）个个人策略略理由化化生存通过沟沟通促进进相互理理解情商的的培养个人选选择（2）组组织策略略管理者者选拔时时注意情情感胜任任力因素素
36、对管理理者进行行情商培培养管理团团队组合合用人用用长，不不强人所所难六、管理理是科学学、技术术与艺术术三位一一体的统统一（一）管管理是一一门科学学管理的内内在规律律性，管管理活动动的客观观性，决决定了管管理是一一门科学学。为什么要要进行奖奖励和处处罚？经经验是不不够的，必必须找到到科学的的依据（强强化理论论）但是，由由于管理理理论的的研究历历史较短短，使这这门学科科还显得得不是十十分成熟熟。（二）管管理是一一门技术术管理是一一种专门门的技术术，也是是一种专专门的职职业。销售人员员的薪酬酬设计：基薪+提成，如如何确定定比例？（三）管管理是艺艺术一把钥匙匙能开所所有的锁锁吗？麦肯锡在在中国的的顾问
37、工工作联想集集团的成成功与实实达电脑脑的失败败七、管理理的科学学性与艺艺术性的的根源（一）两两种片面面的倾向向1、科学学学派（法法治）强调管理理是一门门科学，有有其内在在的普遍遍适用的的规律，因因此，可可以通过过完善的的制度设设计来保保证企业业的良好好运行，推推行法治治以达到到预期的的目标，对对管理中中的人治治因素予予以排斥斥和否定定，强调调一切以以制度为为依据，对对事不对对人，美美国管理理界、教教育界是是典型的的代表。2、艺术术学派（人人治）强调管理理是一门门艺术，管管理环境境和管理理对象是是极其复复杂的，不不可能通通过一套套制度（哪哪怕是最最为先进进、最为为完善的的制度）一一劳永逸逸地解决
38、决所有的的问题，因因此，应应该充分分重视管管理中人人的因素素，针对对不同的的情况采采取不同同的手段段进行动动态调节节，最后后实现预预期的目目标。强强调管理理中的经经验和管管理者的的人格魅魅力，因因时而异异、因人人而异。两种观点点的互相相排斥与与对立：正面的的例子和和反面的的例子（二）两两种不同同的系统统与两种种不同的的管理思思想1、简单单系统与与复杂系系统简单系统统：输入入与输出出一一对对应，给给定一个个特定的的输入，必必然得到到一个特特定的输输出；反反之，要要想得到到一个预预期的输输出，只只需要给给予一个个特定的的输入即即可。在在这种系系统中，管管理的任任务即使使设计或或发现输输入输出之之间
39、的对对应关系系（或者者说建立立良好的的系统的的转换机机制，并并保持其其稳定性性、可靠靠性），然然后根据据管理的的目标改改变系统统的输入入条件即即可实现现目标。复杂系统统：输入入与输出出之间存存在对应应关系，但但不是一一一对应应的关系系，给定定一个特特定的输输入，有有可能产产生若干干种可能能的输出出；反之之，要得得到一个个预期的的输出，可可以有若若干个输输入都能能得到这这种结果果。在这这种系统统中，管管理的任任务就是是在输入入输出出的复杂杂对应关关系基础础上，根根据希望望得到的的结果，充充分考虑虑各种因因素后，对对输入输出出进行不不断的调调整和动动态反馈馈，直到到得到预预期的结结果。2、两种种不
40、同的的管理思思想管理的科科学学派派的隐含含建设：企业（组组织）是是一个简简单的受受控系统统管理的艺艺术学派派的隐含含假设：企业（组组织）是是一个复复杂的受受控系统统人的复杂杂性是管管理复杂杂性的根根源3、企业业管理的的目标选选择希望企业业成为什什么样的的组织？可靠性高高、功能能强大的的受控系系统（简简单系统统）有机的、能动的的自组织织适应系系统（复复杂系统统）4、关于于致加加西亚的的信致加西西亚的信信的价价值罗文的的职业精精神责任感：责任感感、使命命感与敬敬业精神神创造性工工作：只只需明确确工作目目标，不不需要更更多的输输入，就就能创造造性地工工作（选选择恰当当的工作作方法、采用恰恰当的工工作
41、程序序、充分分发挥主主动性和和创造性性，克服服各种困困难），最最终顺利利完成任任务（三）权权变管理的的核心和和本质管理是科科学、技技术与艺艺术的统统一，权权变是管管理的核核心和本本质权变理论论：S=F（LL，F，EE）S：领导导方式/L：领领导者/F：追追随者（员员工）/E：环环境八、提升升领导力力，做一一名优秀秀的主管管认识识管理科科学，掌掌握管理理艺术（一）权权力放大大效应1、等级级制度下下权力的的放大效效应权力发生生作用的的基本形形式：（1） 对物的影影响资源的的分配（2） 对人的影影响支配他他人行为为在等级制制度下，金金字塔结结构的上上层拥有有很大的的权力，可可以调配配资源、支配他他人
42、，决决定组织织的整体体行为，由由此对组组织结构构、组织织功能产产生重大大影响；职位越越高，权权力的集集中程度度越高，这这种效应应就越为为明显这就就是权力力的放大大效应。权力放大大效应的的双重作作用（积积极作用用与消极极作用）权力过分分集中造造成的最最大问题题就是高高层偏差差造成的的决策失失误给组组织带来来巨大损损失“只有企企业家才才能够搞搞垮企业业”2、集权权组织与与分权组组织中权权力放大大效应的的差异高长型组组织与扁扁平型组组织组织结构构扁平化化（地方方为主的的权力结结构）授权的泛泛化3、权力力的制约约与均衡衡三权分离离的社会会结构公司法人人治理结结构（股股东会董董事会、监事会会与总经经理）
43、（二）明明确企业业的使命命及企业业与员工工的关系系1、企业业是为人人服务的的组织（1）企企业对股股东的责责任：利利润最大大化目标标与股东东财富最最大化目目标，以以资产的的增值回回报股东东（2）企企业对顾顾客的责责任：顾顾客满意意目标（市市场观念念）、生生态学市市场观念念（在“市场需需要的”与“企业擅擅长的”二者之之间寻求求动态平平衡），以以顾客为为导向，提提供顾客客需要的的产品和和服务，达达成顾客客满意目目标；客客观评估估企业的的资源条条件，充充分有效效地运用用企业资资源（3）企企业对社社会的责责任：社社会责任任目标，企企业行为为应符合合消费者者的长远远利益和和社会公公众的普普遍利益益（4）企
44、企业对员员工的责责任：员员工责任任目标，企企业应满满足员工工的需要要，帮助助员工与与企业共共同成长长，实现现人的全全面发展展2、员工工对企业业的意义义人是企业业最重要要的财富富3、员工工与企业业的关系系劳资关系系的法律律基础劳资关系系的最佳佳模式双赢赢共生“劳动是是财富之之父，资资本是财财富之母母”4、巴纳纳德的系系统组织织论的基基本原则则有效性原原则：维维持一定定的转换换效率是是组织存存在和发发展的前前提能率原则则：组织织绩效取取决于组组织对其其中员工工需要的的满足程程度（激激励对个个人绩效效的影响响，员工工的满意意度和忠忠诚度问问题）（三）了了解员工工1、关于于人性的的管理学学理论X理论经济济人假设设（1）人人性本恶恶（2）好好逸恶劳劳是人的的天性，人人不愿意意、也没没有能力力承担责责任（3）人人工作的的目的是是为了获获得报酬酬、维持持生存的的需要（4）因因此，应应该用奖奖赏结合合处罚的的手段促促使人努努力工作作Y理论自我我实现人人假设（1）人人性本善善（2）劳劳动和创创造是人人的天性性，人愿愿意也能能够承担担责任（3）人人工作的的目的除除了获取取报酬之之外，也也为了在在工作中中发挥自自己的才才能和创创造性（4）因因此，应应该创造造条件让让人