《第四章流程运作指标评价精选文档.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章流程运作指标评价精选文档.ppt（17页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第四章流程运作指标评第四章流程运作指标评价价1本讲稿第一页，共十七页第四章流程运作指标评价第四章流程运作指标评价第一节流程运作指标第一节流程运作指标第二节流程流转时间分析第二节流程流转时间分析第三节流程流转率（产能）分析第三节流程流转率（产能）分析第四节库存分析第四节库存分析本讲稿第二页，共十七页第四章流程运作指标评价第四章流程运作指标评价流程评价目标流程评价目标(P103)(P103)本讲稿第三页，共十七页第一节第一节 流程运作指标流程运作指标一、流程单元一、流程单元一、流程单元一、流程单元n通过流程的基本计量单位通过流程的基本计量单位通过流程的基本计量单位通过流程的基本计量单位n流程单元可
2、以具体的物化对象，如一件衣服，一台流程单元可以具体的物化对象，如一件衣服，一台流程单元可以具体的物化对象，如一件衣服，一台流程单元可以具体的物化对象，如一件衣服，一台手机；也可是非物化的对象，如一件工作，一次任手机；也可是非物化的对象，如一件工作，一次任手机；也可是非物化的对象，如一件工作，一次任手机；也可是非物化的对象，如一件工作，一次任务等。务等。务等。务等。本讲稿第四页，共十七页第一节第一节 流程运作指标流程运作指标流程单元问题思考：流程单元问题思考：流程单元问题思考：流程单元问题思考：n n手机生产线上的流程单元是什么？手机生产线上的流程单元是什么？手机生产线上的流程单元是什么？手机生
3、产线上的流程单元是什么？n图书馆借阅服务流程的流程单元是什么？图书馆借阅服务流程的流程单元是什么？图书馆借阅服务流程的流程单元是什么？图书馆借阅服务流程的流程单元是什么？n银行服务的流程单元是什么？银行服务的流程单元是什么？n电镀线的流程单元是什么？电镀线的流程单元是什么？本讲稿第五页，共十七页第一节第一节 流程运作指标流程运作指标二、流程流转时间二、流程流转时间二、流程流转时间二、流程流转时间n n是指流程单元流经整个流程所花费的时间。是指流程单元流经整个流程所花费的时间。是指流程单元流经整个流程所花费的时间。是指流程单元流经整个流程所花费的时间。n流转时间包含：加工时间等待时间流转时间包含
4、：加工时间等待时间流转时间包含：加工时间等待时间流转时间包含：加工时间等待时间n一般用平均流转时间来表明流程效率一般用平均流转时间来表明流程效率n n关键路径和关键工序关键路径和关键工序关键路径和关键工序关键路径和关键工序n示例：示例：示例：示例：本讲稿第六页，共十七页减少流程流转时间方法减少流程流转时间方法n n缩短等待时间缩短等待时间缩短等待时间缩短等待时间n n缩短理论流转时间缩短理论流转时间缩短理论流转时间缩短理论流转时间n n减少关键工序工作量减少关键工序工作量减少关键工序工作量减少关键工序工作量n n减少工序的非增值部分减少工序的非增值部分减少工序的非增值部分减少工序的非增值部分n
5、 n提高工序进行速度提高工序进行速度提高工序进行速度提高工序进行速度n n减少重复工序数量（即提高产品合格率，减少返工）减少重复工序数量（即提高产品合格率，减少返工）减少重复工序数量（即提高产品合格率，减少返工）减少重复工序数量（即提高产品合格率，减少返工）n n从关键工序上移走工作从关键工序上移走工作从关键工序上移走工作从关键工序上移走工作n n移动到非关键工序移动到非关键工序移动到非关键工序移动到非关键工序n n移动到外部循环移动到外部循环本讲稿第七页，共十七页第一节第一节 流程运作指标流程运作指标三、流程流转率（生产速度）三、流程流转率（生产速度）三、流程流转率（生产速度）三、流程流转率
6、（生产速度）n是指单位时间内通过某特定点的流程单元数量。是指单位时间内通过某特定点的流程单元数量。n n一般用平均流转率来衡量流程一般用平均流转率来衡量流程一般用平均流转率来衡量流程一般用平均流转率来衡量流程n示例：示例：本讲稿第八页，共十七页提高产能的途径：提高产能的途径：n稳定的物流管理稳定的物流管理n减少资源闲置减少资源闲置减少资源闲置减少资源闲置n使流程中的各种使流程中的各种使流程中的各种使流程中的各种“流流流流”取得平衡，消除流程中取得平衡，消除流程中的瓶颈的瓶颈n设置恰当的缓冲以减少阻滞设置恰当的缓冲以减少阻滞n恰当的投资本讲稿第九页，共十七页第一节第一节 流程运作指标流程运作指标
7、四、库存四、库存n在时刻流程中现存的流程单元数。在时刻流程中现存的流程单元数。在时刻流程中现存的流程单元数。在时刻流程中现存的流程单元数。n库存是时点值库存是时点值库存是时点值库存是时点值n n流程库存因流程单元的概念而比一般的实物库存范围流程库存因流程单元的概念而比一般的实物库存范围流程库存因流程单元的概念而比一般的实物库存范围流程库存因流程单元的概念而比一般的实物库存范围要广泛得多，如订单、产品、客户、现金等。要广泛得多，如订单、产品、客户、现金等。要广泛得多，如订单、产品、客户、现金等。要广泛得多，如订单、产品、客户、现金等。n n示例：示例：示例：示例：本讲稿第十页，共十七页第一节第一
8、节 流程运作指标流程运作指标五、库存、流转时间、流转率之间关系五、库存、流转时间、流转率之间关系五、库存、流转时间、流转率之间关系五、库存、流转时间、流转率之间关系n库存流转时间流转率库存流转时间流转率库存流转时间流转率库存流转时间流转率n示例：示例：示例：示例：n n一家餐馆每个工作日小时招待位顾客，他一家餐馆每个工作日小时招待位顾客，他一家餐馆每个工作日小时招待位顾客，他一家餐馆每个工作日小时招待位顾客，他们或用餐，或点菜，或等待。在任何时间内该餐馆都们或用餐，或点菜，或等待。在任何时间内该餐馆都们或用餐，或点菜，或等待。在任何时间内该餐馆都们或用餐，或点菜，或等待。在任何时间内该餐馆都有
9、位顾客，那么这家餐馆服务流程中的、有位顾客，那么这家餐馆服务流程中的、有位顾客，那么这家餐馆服务流程中的、有位顾客，那么这家餐馆服务流程中的、分别是多少？分别是多少？分别是多少？分别是多少？本讲稿第十一页，共十七页示例分析示例分析n一家保险公司每年处理起索赔，平均流一家保险公司每年处理起索赔，平均流一家保险公司每年处理起索赔，平均流一家保险公司每年处理起索赔，平均流程时间是周，假定该公司每年工作周，那么程时间是周，假定该公司每年工作周，那么程时间是周，假定该公司每年工作周，那么程时间是周，假定该公司每年工作周，那么其、各是多少？其、各是多少？其、各是多少？其、各是多少？n某制造厂每年出售亿元工
10、程设备，平均应收账款某制造厂每年出售亿元工程设备，平均应收账款某制造厂每年出售亿元工程设备，平均应收账款某制造厂每年出售亿元工程设备，平均应收账款为万元，那么其、各是多少？为万元，那么其、各是多少？为万元，那么其、各是多少？为万元，那么其、各是多少？本讲稿第十二页，共十七页流程能力分析（流程能力分析（CP，CPK）CpkCpk是指有偏移情况的过程能力指数是指有偏移情况的过程能力指数Cpk=(1-k)Cp,K=2E/TCpk=(1-k)Cp,K=2E/Tn nCpCp（Capability Indies of ProcessCapability Indies of Process）：稳定过程的能
11、力指数，定）：稳定过程的能力指数，定）：稳定过程的能力指数，定）：稳定过程的能力指数，定义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移。义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移。义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移。义为容差宽度除以过程能力，不考虑过程有无偏移。n n CpkCpk，CaCa，CpCp三者的关系：三者的关系：三者的关系：三者的关系：Cpk=Cp Cpk=Cp （1 1 CaCa），），），），CpkCpk是是是是CaCa及及及及CpCp两者的中和反应，两者的中和反应，两者的中和反应，两者的中和反应，CaCa反应的是位置关系（集中反应的是位置关系（集中反应的是位置关系（
12、集中反应的是位置关系（集中趋势），趋势），趋势），趋势），CpCp反应的是散布关系（离散趋势）反应的是散布关系（离散趋势）反应的是散布关系（离散趋势）反应的是散布关系（离散趋势）本讲稿第十三页，共十七页流程能力分析流程能力分析n n计算取样数据至少应有计算取样数据至少应有计算取样数据至少应有计算取样数据至少应有20252025组数据，方具有一定代表组数据，方具有一定代表组数据，方具有一定代表组数据，方具有一定代表性。性。性。性。n计算计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的
13、规格上下限（规格上下限（规格上下限（规格上下限（USL，LSLLSL），才可顺利计算其值。），才可顺利计算其值。n规格公差规格公差T规格上限规格上限规格上限规格上限-规格下限；规格中心值规格下限；规格中心值规格下限；规格中心值规格下限；规格中心值U U（规格上限规格下限）（规格上限规格下限）（规格上限规格下限）（规格上限规格下限）/2；n依据公式：依据公式：Ca=Ca=（X XU U）/（T/2T/2），计算出制计算出制程准确度：程准确度：CaCa值值值值本讲稿第十四页，共十七页流程能力分析流程能力分析n n 依据公式：依据公式：依据公式：依据公式：Cp=T/6Sigma Cp=T/6Sigm
14、a，计算出制程精密度：计算出制程精密度：计算出制程精密度：计算出制程精密度：Cp值值值值 n n依据公式：依据公式：依据公式：依据公式：Cpk=CpCpk=Cp（1绝对值绝对值绝对值绝对值Ca），计算出计算出计算出计算出制程能力指数：制程能力指数：制程能力指数：制程能力指数：CpkCpk值值 n nCpkCpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策）能力指数做相应对策）本讲稿第十五页，共十七页流程能力分析流程能力分析n nA A级级级级 Cpk2.0 Cpk2.0 特优特优特优特优 可考虑成本的降低可考虑成本的降低可考虑成本的降低可考虑成
15、本的降低 n nA A 级级级级 2.0 2.0 Cpk 1.67 Cpk 1.67 优优优优 应当保持之应当保持之应当保持之应当保持之 n nA A 级级级级 1.67 1.67 Cpk 1.33 Cpk 1.33 良良良良 能力良好，状态稳定，但应尽力提升为能力良好，状态稳定，但应尽力提升为能力良好，状态稳定，但应尽力提升为能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A A级级级级 n nB B 级级级级 1.33 1.33 Cpk 1.0 Cpk 1.0 一般一般一般一般 状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良状态一般，制程因素稍有变异即有产生不良状态一般，制
16、程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为的危险，应利用各种资源及方法将其提升为的危险，应利用各种资源及方法将其提升为的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A A级级级级 n nC C 级级级级 1.0 1.0 Cpk 0.67 Cpk 0.67 差差差差 制程不良较多，必须提升其能力制程不良较多，必须提升其能力制程不良较多，必须提升其能力制程不良较多，必须提升其能力 n nD D 级级级级 0.67 0.67 Cpk Cpk 不可接受不可接受不可接受不可接受 其能力太差，应考虑重新整改设计制程。其能力太差，应考虑重新整改设计制程。其能力太差，应考虑重新整改设计制程。其
17、能力太差，应考虑重新整改设计制程。n nE E就是指定义的分布中心与规范的分布中心的差的绝对值就是指定义的分布中心与规范的分布中心的差的绝对值就是指定义的分布中心与规范的分布中心的差的绝对值就是指定义的分布中心与规范的分布中心的差的绝对值n nCpkCpk一般大于一般大于一般大于一般大于1.331.33为好为好为好为好本讲稿第十六页，共十七页流程能力分析流程能力分析n n6 6 3.4DPPM3.4DPPM意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户 n n55230DP
18、PM230DPPM优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户 n n446,210DPPM6,210DPPM较好的管理和运营能力，满意的客户较好的管理和运营能力，满意的客户较好的管理和运营能力，满意的客户较好的管理和运营能力，满意的客户 n n3366,800DPPM66,800DPPM平平常常的管理，缺乏竞争力平平常常的管理，缺乏竞争力平平常常的管理，缺乏竞争力平平常常的管理，缺乏竞争力 n n22308,000DPPM308,000DPPM企业资源每天都有三分之一的浪费企业资源每天都有三分之一的浪费企业资源每天都有三分之一的浪费企业资源每天都有三分之一的浪费 n n11690,000DPPM690,000DPPM每天有三分之二的事情做错的企业无法生存每天有三分之二的事情做错的企业无法生存每天有三分之二的事情做错的企业无法生存每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 6SIGMA6SIGMA管理管理管理管理:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。17本讲稿第十七页，共十七页