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1、人力资源的绩效评估与考核第1页，共63页，编辑于2022年，星期四第七章人力资源的绩效评估与考核第七章人力资源的绩效评估与考核主要内容：主要内容：一、关于绩效评估和考核的基本概念一、关于绩效评估和考核的基本概念二、绩效评估的工作程序二、绩效评估的工作程序三、绩效评估的基本方法三、绩效评估的基本方法四、绩效评估系统低效的常见原因及对策四、绩效评估系统低效的常见原因及对策五、绩效面谈与绩效评估结果的应用五、绩效面谈与绩效评估结果的应用 第2页，共63页，编辑于2022年，星期四一、关于绩效评估的基本概念一、关于绩效评估的基本概念（一）绩效评估的含义（一）绩效评估的含义1 1、绩效的含义：、绩效的含
2、义：（1 1）指员工的工作结果；）指员工的工作结果；（2 2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。2 2、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。第3页，共63页，编辑于2022年，星期四 （二）绩效评估的地位和作用（二）绩效评估的地位和作用 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖如果缺
3、少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助松下幸之助第4页，共63页，编辑于2022年，星期四 具体而言，绩效评估的作用有：具体而言，绩效评估的作用有：1 1、为员工薪酬管理提供依据；、为员工薪酬管理提供依据；2 2、为制定员工晋升
4、、调迁、辞退决策提供依据；、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据；3 3、为员工培训提供依据；、为员工培训提供依据；4 4、为奖惩提供依据；、为奖惩提供依据；5 5、帮助和促进员工自我成长；、帮助和促进员工自我成长；6 6、改进管理者与员工之间的关系。、改进管理者与员工之间的关系。*绩效考核主要用于评价和帮助员工发展绩效考核主要用于评价和帮助员工发展.第5页，共63页，编辑于2022年，星期四 （三）员工绩效评估的内容（三）员工绩效评估的内容1 1、常见的员工绩效评估指标：、常见的员工绩效评估指标：（1 1）德。指员工的政治思想素质、道德素质和心理素质。）德。指员工的政治思想素质、道德素质和
5、心理素质。（2 2）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的 本领。本领。（3 3）勤。指员工的勤奋敬业精神。）勤。指员工的勤奋敬业精神。（4 4）绩。指员工的工作绩效。）绩。指员工的工作绩效。（5 5）体。指员工的身体状况。）体。指员工的身体状况。第6页，共63页，编辑于2022年，星期四2 2、绩效评估的内容：、绩效评估的内容：绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工考察劳动态度、
6、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据化的内因和根据.第7页，共63页，编辑于2022年，星期四绩效评估的内容绩效评估的内容业绩业绩:指员工的工作效率及效果。指员工的工作效率及效果。能力能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。能，技能等内容。态度态度:指员工对工作的投入感。指员工对工作的投入感。第8页，共63页，编辑于2022年，星期四业绩：指员工的工作效
7、率及效果。业绩：指员工的工作效率及效果。主要包括：主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性完成工作的有效性为完成工作所作的贡献为完成工作所作的贡献业业绩绩是是组组织织对对员员工工的的最最终终期期望望，是是考考核核的的最最重重要要的的组组成成部分。部分。第9页，共63页，编辑于2022年，星期四如何衡量能力：能力的概念如何衡量能力：能力的概念体能，取决于年龄体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素性别和健康状况等因素;学学识识，包包括括文文化化水水平平、专专业业知知识识水水平平、工工作作经经验验等项目等项目;智智能能：包包括括记记忆忆、分分析析
8、、综综合合、判判断断、创创新新等等能能力力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的能力即人认识客观事物获得知识并运用知识的能力;技能，包括操作、表达、组织等能力。技能，包括操作、表达、组织等能力。第10页，共63页，编辑于2022年，星期四例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：对对市市场场与与竞竞争争格格局局的的了了解解(基基本本不不了了解解 /有有所所了了解解 /大大致致了解了解 /比较透彻比较透彻 /很透彻很透彻)对对产产品品及及相相关关技技术术的的掌掌握握(很很不不够够 /一一般般能能应应付付 /比比较较全全面面 /很全面很全面 /全面而深刻全面而深刻
9、)把把握握机机会会与与开开拓拓市市场场的的能能力力(很很少少能能这这样样 /一一般般能能这这样样 /略略有成效有成效 /较有成效较有成效 /非常出色非常出色)评述：评述：抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性客观性.第11页，共63页，编辑于2022年，星期四态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性 、主动性、主动性 、服从、服从性、执行性、责任性性、执行性、责任性 、归属性、归属性 、敬业精神、团队精神、钻研、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神精神、贡献意识、进取精神 、开拓
10、精神、使命感、荣誉感、事、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。以下为对某业务员的态度可如下衡量：以下为对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准业务员行为基准的执行情况的执行情况 ;收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况 ;与他人、他部门的合作情况与他人、他部门的合作情况;将抽象的概念具体化，便于评价！将抽象的概念具体化，便于评价！第12页，共63页，编辑于2022年，星期四业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用工作业绩工作业绩 主要决定主要决定 薪酬
11、薪酬工作能力工作能力 主要决定主要决定 晋升晋升工作态度工作态度 主要决定主要决定 去留去留 第13页，共63页，编辑于2022年，星期四不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。要素要素业绩能力态度一般权重一般权重70%20%10%第14页，共63页，编辑于2022年，星期四3 3、有效绩效
12、评估标准的八项特征：、有效绩效评估标准的八项特征：标准是基于工作而非工作者；标准是基于工作而非工作者；标准是可以达到的；标准是可以达到的；标准是为人所知的；标准是为人所知的；标准是经过下上制定的；标准是经过下上制定的；标准要尽可能具体而且可衡量；标准要尽可能具体而且可衡量；标准有时间限制；标准有时间限制；标准必须有意义；标准必须有意义；标准是可以改变的。标准是可以改变的。第15页，共63页，编辑于2022年，星期四二、绩效评估的工作程序二、绩效评估的工作程序第一阶段第一阶段:准备阶段准备阶段第二阶段第二阶段:评估阶段评估阶段第三阶段第三阶段:总结阶段总结阶段第四阶段第四阶段:应用开发阶段应用开
13、发阶段第16页，共63页，编辑于2022年，星期四（一）准备阶段需要明确（一）准备阶段需要明确4 4个问题：个问题：1 1、评估的参与者是谁？评估的参与者是谁？2 2、采用什么样的评估方法？采用什么样的评估方法？3 3、如何衡量和评价绩效？如何衡量和评价绩效？4 4、怎样组织实施绩效管理的全过程？怎样组织实施绩效管理的全过程？第17页，共63页，编辑于2022年，星期四 （2 2）具体的运用：）具体的运用：具体评估人员的构成，由三种因素决定：具体评估人员的构成，由三种因素决定：被评估者的评估类型被评估者的评估类型;评估的目的评估的目的;评估指标和标准。评估指标和标准。第18页，共63页，编辑于
14、2022年，星期四（3 3）以下人员不在考核范围之内；）以下人员不在考核范围之内；试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）；试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）；因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不满因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不满两个月者。两个月者。第19页，共63页，编辑于2022年，星期四2 2、绩效评估方法的选择：、绩效评估方法的选择：（1 1）从评估的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效）从评估的效标上看，基本上有三类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界标和结果性效标。关键效标应该能反映出一项管理工作
15、成败的界线。线。特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点在于员工的个人特特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点在于员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，此类行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。结果性效标：此类效标应先为员工设立一个工作结果的标结果性效标：此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准相对照。准，然后再将员工的工作结果与标准相对照。第20页，共63页，编辑于2022年
16、，星期四（2 2）选择绩效评估方法的原则：）选择绩效评估方法的原则：其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导向其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导向的评估方法；的评估方法；评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采用行为评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采用行为导向的评估方法；导向的评估方法；上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方法；上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方法；上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的评估方法。上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的评估方法。第21页，共63页，编辑于2022年，星期四3
17、3、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准体系、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准体系由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的工作由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的工作质量，进行绩效评估要素（指标）和标准体系的设质量，进行绩效评估要素（指标）和标准体系的设计。计。评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要少评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要少而精，评估的标准要具体明确。而精，评估的标准要具体明确。第22页，共63页，编辑于2022年，星期四4 4、对绩效评估运行程序的要求、对绩效评估运行程序的要求（1 1）绩效评估时间的确定：主要包括绩效评估时间）绩效评估时间的确定：主要包括绩效
18、评估时间和绩效评估期限的设计两方面。和绩效评估期限的设计两方面。什么时候绩效评估行为会发生？什么时候绩效评估行为会发生？增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳；增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳；年度例行评价；裁员；培训需求分析。年度例行评价；裁员；培训需求分析。项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。第23页，共63页，编辑于2022年，星期四 绩效评估的周期：绩效评估的周期：如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是根如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是根据奖金的发放周期定期进行的。据奖金的发放周期定期进行的。用于员工晋升晋级的
19、绩效评估，其绩效评估时间一般是用于员工晋升晋级的绩效评估，其绩效评估时间一般是在出现职位空缺或提升某类人员时，它属于不定期的绩在出现职位空缺或提升某类人员时，它属于不定期的绩效评估。效评估。负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离散负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离散的形式；的形式；将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工作中去.第24页，共63页，编辑于2022年，星期四（2 2）工作程序的确定：）工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者的上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
20、关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地进行。顺序按部就班地进行。第25页，共63页，编辑于2022年，星期四怎么考核？怎么考核？第26页，共63页，编辑于2022年，星期四（二）绩效评估的实施阶段（二）绩效评估的实施阶段1 1、收集信息与资料积累。、收集信息与资料积累。各级主管应注意定期和不定期的各级主管应注意定期和不定期的采集和存储关于员工的相关信息，以便为下一阶段的评估采集和存储关于员工的相关信息，以便为下一阶段的评估提供准确、详实和可靠的数据资料。提供准确、详实和可靠的数据资料。可建立
21、原始记录的登记制度。其具体要求：可建立原始记录的登记制度。其具体要求：（1 1）所采集的材料应尽可能地以文字的形式证明所有的行为，）所采集的材料应尽可能地以文字的形式证明所有的行为，说明所采集的材料是评估者直接观察的结果还是间接的第二手说明所采集的材料是评估者直接观察的结果还是间接的第二手资料，由他人观察的结果。资料，由他人观察的结果。（2 2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（3 3）尽可能对员工的行为过程、行为的环境和行为的结果作出）尽可能对员工的行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。说明。（4 4）汇集并整理原始记录。）汇集并整理原始记录
22、。（5 5）做好原始记录的保密工作。）做好原始记录的保密工作。第27页，共63页，编辑于2022年，星期四2 2、绩效沟通与管理、绩效沟通与管理（1 1）在考核初期，上级主管必须与被评估者进行必要的沟）在考核初期，上级主管必须与被评估者进行必要的沟通、明确工作绩效的目标与要求，使员工正确地理解和接通、明确工作绩效的目标与要求，使员工正确地理解和接受；受；（2 2）主管应根据组织现有的资源和条件，帮助员工选择确）主管应根据组织现有的资源和条件，帮助员工选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；（3 3）主管应通过多种手段了解和掌握下属的行为、工作态度）主管
23、应通过多种手段了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到评估标准。对达不以及工作进度和工作质量，并激励下属达到评估标准。对达不到评估标准的员工，帮助他们改进工作。到评估标准的员工，帮助他们改进工作。（4 4）对员工进行必要的指导，还应在精神上和物质上给予必要的）对员工进行必要的指导，还应在精神上和物质上给予必要的支援和帮助。支援和帮助。第28页，共63页，编辑于2022年，星期四3 3、评估阶段：、评估阶段：（1 1）提高绩效评估的准确性。）提高绩效评估的准确性。评估的偏差和对策在后面进行详细地讨论评估的偏差和对策在后面进行详细地讨论.第29页，共63页，编辑于202
24、2年，星期四（三）绩效管理的总结阶段（三）绩效管理的总结阶段 1 1、对企业绩效管理系统的全面诊断：既是对企业绩效管理、对企业绩效管理系统的全面诊断：既是对企业绩效管理中各个环节进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体中各个环节进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。2 2、各个单位的主管应当履行的重要职责、各个单位的主管应当履行的重要职责（1 1）召开月度或季度绩效评估总结大会）召开月度或季度绩效评估总结大会 （2 2）召开年度绩效评估总结大会）召开年度绩效评估总结大会 第30页，共63页，编辑于2022
25、年，星期四（四）绩效管理的应用开发阶段（四）绩效管理的应用开发阶段1 1、评估者绩效管理能力开发、评估者绩效管理能力开发 2 2、被评估者职业技能的开发、被评估者职业技能的开发3 3、绩效管理系统的开发、绩效管理系统的开发 4 4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发第31页，共63页，编辑于2022年，星期四三、绩效评估的基本方法；三、绩效评估的基本方法；(一一)行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法1 1、简单排列法、简单排列法 2 2、选择排列法、选择排列法 3 3、配对比较法、配对比较法4 4、强制分布法、强制分布法（二）行为导向型客观考评方法（二）行为导向型客观考评方法1 1
26、、关键事件法、关键事件法 2 2、行为锚定评分法、行为锚定评分法 3 3、360360度考核度考核 (三三)结果导向型评价方法结果导向型评价方法1 1、目标管理法、目标管理法 2 2、直接指标法、直接指标法 3 3、成绩记录法、成绩记录法 第32页，共63页，编辑于2022年，星期四(一一)行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法1 1、简单排列法、简单排列法，是比较简单易行的一种综合比较的方法。它，是比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。依次进行排列。优点：简单易行，花费时
27、间少，避免居中趋势。优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。第33页，共63页，编辑于2022年，星期四第34页，共63页，编辑于2022年，星期四 2 2、选择排列法：、选择排列法：也称交
28、替排列法。利用的是人们容易发现极也称交替排列法。利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将名，接着在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推。其排列在第二名和倒数第二名，依此类推。选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩
29、展到自我考评、同级考上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评中。评和下级考评中。第35页，共63页，编辑于2022年，星期四第36页，共63页，编辑于2022年，星期四3 3、配对比较法：、配对比较法：又称成对比较法、两两比较法又称成对比较法、两两比较法.其基本程序是：其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一进行比较，按照从最好成绩到最差的顺序对被考人员逐一进行比较，按照从最好成绩到最差的顺序对被考评者进行排序；评者进行排序；然后最根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评然后最根
30、据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列顺序；者的排列顺序；依此类推，经过汇总整理，要求最后求出被考评者所有考评要依此类推，经过汇总整理，要求最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点优点:应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面比较出应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大，色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。数目不多的情况下宜采用本方法。第37页，共63页，编辑于2022年，星期四第38页
31、，共63页，编辑于2022年，星期四4 4、强制分布法：、强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般分
32、五类。中，一般分五类。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。克服平均主义。缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较员缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。第39页，共63页，编辑于2022年，星期四（二）行为导向型客观考评方法（二）行为导向型客观考评方法1 1、关键事件法。、关键事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的行
33、为导致失败。在程中，有效的工作行为导致了成功，无效的行为导致失败。在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的标准。指标和衡量的标准。优点：为考评者提供了客观的事实依据，可以全面了解下属是如何优点：为考评者提供了客观的事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析。作定量分析。第40页，共63页，编辑于2022年，星期四第41页，共63页，
34、编辑于2022年，星期四2 2、行为锚定评分法、行为锚定评分法 吸收关键事件法的长处，避免其短处。吸收关键事件法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表；每个职务的每个考评维度都有一个评分量表；典型的行为描述确定分数等级；典型的行为描述确定分数等级；使被考核者看到明确的改进目标。使被考核者看到明确的改进目标。第42页，共63页，编辑于2022年，星期四 行为锚定等级评价法的步骤：行为锚定等级评价法的步骤：（1 1）获取关键事件）获取关键事件 （2 2）建立绩效评价等级）建立绩效评价等级 （3 3）对关键事件重新加以分配）对关键事件重新加以分配 （4 4）对关键事件进行评定）对
35、关键事件进行评定 （5 5）建立最终的工作绩效评价体系）建立最终的工作绩效评价体系第43页，共63页，编辑于2022年，星期四第44页，共63页，编辑于2022年，星期四（三）结果导向型评价方法（三）结果导向型评价方法1 1、目标管理法：、目标管理法：体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动的过程。的过程。基本步骤：基本步骤：（1 1）确定组织目标）确定组织目标（2 2）确定部门目标）确定部门目标（3 3）讨论部门目标）讨论部门目标（4 4）对预期成果的界定（确定个人目标）对预期成果的界定（确定个人目标）（5 5）工作绩效评估）工作绩
36、效评估（6 6）提供反馈）提供反馈优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结构易于观测，所以很少出现评优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结构易于观测，所以很少出现评估失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。员工的积极性大为提高，估失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。员工的积极性大为提高，增强了责任心和事实心。增强了责任心和事实心。缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提
37、供依据。决策提供依据。第45页，共63页，编辑于2022年，星期四2 2、直接指标法：、直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。非管理人员：可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。非管理人员：可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。管理人员：员工缺勤率、流动率等。管理人员：员工缺勤率、流动率等。特点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。特点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业管理基础，建立各种原始记录，特运用本方法时，需要加强企
38、业管理基础，建立各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。别是一线人员的统计工作。第46页，共63页，编辑于2022年，星期四3 3、成绩记录法：、成绩记录法：比较适合从事教学科研人员。比较适合从事教学科研人员。基本步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关基本步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。评估这些资料，决定个人绩效的大小。第47页，共63页，编辑于2022年，星期四四、绩效评估系统低效的常见
39、原因及对策四、绩效评估系统低效的常见原因及对策第48页，共63页，编辑于2022年，星期四（一）评估的偏差主要来自以下原因：（一）评估的偏差主要来自以下原因：1 1、评估的偏差主要来自以下原因：评估的偏差主要来自以下原因：（1 1）评估标准缺乏客观性和准确性）评估标准缺乏客观性和准确性;（2 2）管理者对评估的影响）管理者对评估的影响;（3 3）行政程序不合理、不完善；）行政程序不合理、不完善；（4 4）绩效评价的政治学）绩效评价的政治学.第49页，共63页，编辑于2022年，星期四集中效应：集中效应：管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使评
40、估的结果无法体现员工实际的工作差异。水平上，使评估的结果无法体现员工实际的工作差异。近期效应：近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和连续性。性和连续性。宽容效应：宽容效应：管理者对下属的宽容往往使评估只集中于正面，从而管理者对下属的宽容往往使评估只集中于正面，从而忽略了员工工作中的问题。忽略了员工工作中的问题。第50页，共63页，编辑于2022年，星期四晕轮误差：晕轮误差：被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。角误差：
41、角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面评价过低。效中的所有其他方面评价过低。同类人误差：同类人误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。高。对比误差：对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。第51页，共63页，编辑于2022年
42、，星期四 绩效评估中的政治学绩效评估中的政治学 绩效评估中的政治学是指被评价者有目的地对评价者加以歪绩效评估中的政治学是指被评价者有目的地对评价者加以歪曲，以达到个人或者公司目标的做法。曲，以达到个人或者公司目标的做法。主要原因是：主要原因是：评价者要对被评价的雇员负责；评价者要对被评价的雇员负责；评价目标之间存在竞争性；评价目标之间存在竞争性；在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接联系；在绩效评价结果与高额报酬之间存在直接联系；公司高层管理人员容忍这种歪曲等。公司高层管理人员容忍这种歪曲等。第52页，共63页，编辑于2022年，星期四政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；政治考虑几乎总是
43、领导者绩效评估过程的一部分；政治体现在绩效评估中是因为：政治体现在绩效评估中是因为：-领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步；和进步；第53页，共63页，编辑于2022年，星期四高评高评A A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；先考虑的不是评分的准确性）；B B 相对于单
44、个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；C C 管理者认为高评有理：管理者认为高评有理：-以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）；属感到对不住时也会导致高评）；-避免家丑外扬；避免家丑外扬；-避免记录在案；避免记录在案；-避免直接的冲突；避免直接的冲突；-下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。第54页，共63页，编辑于2022年，星期四低评低评:A A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一
45、些潜在问题，管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；B B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）：不管怎样，他们有时给低分（是为了）：-震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；-给反叛的下属一个教训给反叛的下属一个教训谁是这儿老大；谁是这儿老大；-给下属一个信号给下属一个信号-他或她可以考虑走人了；他或她可以考虑走人了；-对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。第55页，共63页，编辑于2022年，星期四(
46、二二)对策对策1 1、评估标准尽可能客观、准确、科学。、评估标准尽可能客观、准确、科学。2 2、提高评估者的评估技能。、提高评估者的评估技能。3 3、保证绩效评估的公正性。人力资源应当确立两个保障系统、保证绩效评估的公正性。人力资源应当确立两个保障系统:公司员工绩效评审系统。公司员工绩效评审系统。公司员工申诉系统。公司员工申诉系统。在评估结果上出现分歧时，评估双方都应站在客观的立场上，在评估结果上出现分歧时，评估双方都应站在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能统一，评估者与被评估者尽量达成共识。如果意见始终不能统一，评估者与被评估者都有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或由评都
47、有权申请公司人力资源部进行必要的协调和帮助，或由评估者上级主管进行审核。估者上级主管进行审核。第56页，共63页，编辑于2022年，星期四五、绩效面谈与绩效评估结果的应用五、绩效面谈与绩效评估结果的应用（一）年度绩效面谈：（一）年度绩效面谈：在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。前程发展之期望。第57页，共63页，编辑于2022年，星期四 1 1、年度绩效评估面谈的目标：、年度绩效评估面谈的目标：与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作
48、目标，评与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他或她过去一年的工作绩效；估他或她过去一年的工作绩效；以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处；面的缺乏之处；双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化；双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化；双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包包括任何需要的培训和工作环境中可能的或合乎需要的改变；括任何需
49、要的培训和工作环境中可能的或合乎需要的改变；提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会。提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会。第58页，共63页，编辑于2022年，星期四（2 2）准备工作：）准备工作：在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他或她将填写表中自我绩效评估的每一栏。评估表，他或她将填写表中自我绩效评估的每一栏。直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。直属经理也将填写同样的表格。双方都要求在一个范围上作出标记。在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在能力方在年度绩效
50、面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在能力方面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者面的个人评估。这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。况。第59页，共63页，编辑于2022年，星期四3 3、绩效评估面谈：原则与技巧、绩效评估面谈：原则与技巧评估面谈原则：评估面谈原则：建立并维护彼此的信赖；清楚地说明面谈的目的；建立并维护彼此的信赖；