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1、 江苏润恒物流发展有限公司江苏润恒物流发展有限公司3月份月会会议纪要会议名称时 间主 持记 录审 核签 发公司例会03月24-25日方东九周靖参会人员方东九、丰安国、章中华、王擎、窦可娟、神敏、钱浩、刘德群、陈晓合、俞荣、袁积尧、徐卫兵、施爱平、吴旭东、张长年、欧法明、曹艳军、王友勇、魏琦、李小石、汪盈余、罗时仿、藕先志、欧玄、姚海成、孙晓伟、王鹏、王远、王峰、陆开行、徐彬俊会议主题三月份月会2012年03月24日由毕董事长、方总主持召开了集团三月份月例会。会议主要针对分（子）公司如何实现集团与分子公司的管理目标，分（子）公司四月份工作支配、工程进度支配、工程节点及施工方案等方面进行探讨和探讨
2、。实现分子公司的独立创建、独立经营生存、独立发展，强化分公司总经理的责权利，全面提升集团对分公司的服务与保障的实力。毕董事长发言首先，毕董事长强调分公司的目标、内容、思路要简洁化，通过简洁的管理实现管理上的高效益，并形成可复制性的管理模式。使分公司总经理今后在遇到问题的时候可以化繁为简，最终行为公司的企业文化。其次，此次会议的目的是希望分公司真正实现独立创建、独立生存、独立发展。要实现这三个独立就必需强化分公司总经理的责权利。第三、要全面提升集团对分公司的服务与保障实力。目前只有分公司对集团的承诺，而集团对分公司没有相应的服务和保障承诺，并且这些承诺也须要分解和量化。从而避开相互推诿、扯皮的事
3、情发生。同时也是集团总裁办、职能部门在工作中的指导思想和方针。第四、分公司总经志向做好这个岗位具备以下三个方面的素养。1、如何去更好的去学习，提升自身的专业学问。2、要有剧烈的事业心。3、要有更高的理想和目标。以上三个方面，各分公司总经理必需仔细思索、学习、理解，并且要贯彻和执行。第五、会后分公司总经理须考虑如何依据此次会议的精神来组织内部团队进行培训、学习、考试。不执行会与下属产生冲突，也不能实现目标任务。第六、集团总裁办成员要深化分公司，帮扶总经理开展日常管理工作。总裁办成员今后要流淌办公，要现场解答、现场解决问题，并形成会议纪要。同时要求方总组织总裁办成员进行探讨如何对分公司进行帮扶，让
4、分公司总经理放心，也更有信念做好自己的工作。第七、集团要对分公司的看法仔细接受、仔细探讨、仔细修改。通过集团与分公司两方面同时的改革后，整个集团的战斗力、凝合力将会大大的提升。此次会议的最终目的就是、让大家形成共鸣、达成共识。本次会议的主要议题分为七个方面：一、分公司组织结构及总经理责权利分子公司总经理的责权利主要分为行政人事、外协、选购、工程管理、财务、平安、招商及其他八个方面。针对这八个方面的责权利，各分（子）公司总经理先后发表的各自的看法。同时，方总依据各分（子）公司总经理的发言做出了点评与答复。1、方总强调：本次会议的内容关系到从总经理至各管理人员的个人责权利，以及工作范畴。本次会议内
5、容下发后，要组织学习和考试。2、集团的资源是共享的，分公司要实现独立生存、独立发展、独立创建，总经理须将分公司作为自己的公司来对待。招商、营销公司的资源是为大家服务，总经理也要考虑如何为招商、营销方面做好服务。政策经营方面要给分公司提出具体要求，也要资源共享、相互学习。集团职能部门作为监督、管理的部门，操作层面由分（子）公司来执行。形成模板后，须深化的探讨解决。3、完全意义的人财物的独立尚需过程，目前分（子）公司在授权的范围也在具体执行。人事的聘请权方面，分子公司总经理、工程副总、行政人事负责人、财务总监、选购负责人、监理总监由集团派遣，其他人员全部由分公司当地聘请。工资标准方面，管理人员的定
6、薪由集团审核，其他人员分（子）公司自行审批。4、企管办人员在跟踪工作的时候，要提示分（子）公司相关管理人员工作上的问题。另外，针对外协工作，方总强调：政策申报工作是强制申报工作，三月底必需将申报项目梳理出来。丰总要给分公司外协经理树立良好的工作责随意识，并且该项工作纳入分子公司总经理的月度考核范畴中。5、方总指出，公关维护须要肯定费用的。权力给予分公司后，费用由分公司限制。同时宝迪程总建议各分（子）公司冷库屋顶可以建立太阳能工程。既符合节能环保的要求，也可以争取巨大的政府补贴，方总要求太阳能项目由王擎与汪盈余同时立项进行，冷库技术、保温技术由王擎负责立项并申请专利。6、方总指示：集团选购管理部
7、是以集团层面从规则、规范、业绩评价等方面进行管理，业务层面全部下放。集团分三个选购部分为两大类。选购一部与建设公司选购部主要针对工程方面的选购，选购二部负责大宗集团设备选购物资。今后集团的选购工作要与供应商形成战略性的合作模式。分公司的选购部由分公司总经理直管，集团选购范畴外的物资材料由分公司选购。选购范畴只是责任的界定，选购的范围集团总部与分公司可同时进行。其次，选购管理部在选购设备时要把相应的标书发至分公司总经理、工程副总。合同评审的过程中，分公司总经理、副总、财务也要参与评审。选购模式的标准文本要刚好下发，不仅集团选购部须知晓标准，分子公司也须知晓。同时，选购管理部与工程管理部是建立管理
8、规范、拟定选购标准的部门，同时也是信息中心。每天须将各工地的选购信息、工程管理信息进行汇总并与相应部门进行沟通，也须拟定信息反馈的途径，并纳入该部门的职责中。选购工作实行内部竞标机制，集团选购部与分公司选购部都可以参与，遵循谁签约谁受益的原则。奖金分批兑现，并且合同要执行下去，分公司参与合同的评审并执行。7、方总指出：现场管理决策权是熬炼分公司总经理独立解决问题、独立运营的实力。对于工程进度建议权是在时间节点不变的状况下，依据实际状况，对工程时间节点进行肯定的建议。8、在满意平安和运用功能的前提下，分公司有权进行成本（综合成本）优化。成本优化的嘉奖由财务、企管办进行界定并按相应比例发放。如图纸
9、违反当地规范要求，进行图纸变更的费用，不作为费用增加核算。并且成本节约作为考核分公司总经理独立创建、独立经营的一项指标。图纸优化分两个阶段，第一个阶段交底、会审阶段。其次个阶段为后期优化阶段。会审完的图纸交至分公司后再优化的作为嘉奖，该方案由王擎拟定。9、现场工程施工主体由分公司总经理作为主导。总包单位人员由分公司管理。总包单位不分担工程进度、平安等方面的成本，只负责项目相关资料的组织、材料的验收、考勤管理、现场协调和沟通的工作。10、融资方面以分公司为责任主体，集团融资部在技术层面供应支持并完成既定融资目标。分公司总经理、财务总监必需参与融资方面的事宜。11、集团只负责获得土地的资金，建设、
10、运营的资金由分公司通过销售和招商收入自行担当，分（子）公司须要垫资的集团将收取相应的利息。融资、销售、招商都以分（子）公司为主体。12、平安方面方总强调：施工平安必需是第一位。工期、质量、平安、成本都以分公司为主体，监理单位的责任另行界定。若在工程质量平安上与监理产生分歧时，由分公司总经理进行权衡并进行最终决策，同时要形成会议纪要并签字，分公司总经理担当相应责任。另外，总包单位、分包单位、监理单位等进入工地的全部单位都必需与分公司签订平安责任状，总包单位必需与分包单位签订平安责任状，形成对内、对外的平安责任。同时，分公司须拟定相应的操作规范并对具体操作人员进行培训，并附带培训和考试的记录。13
11、、招商方面工作由神总负责的分公司招商队伍从事具体业务操作，属于垂直管理部门。分公司开业组织，开业前的人员聘请、培训等方面由分公司负责，在适当的时候集团将给分公司配备招商副总。集团招商队伍在项目招商工作进行肯定时间后，分公司只留下一部分人员从事经营工作，另外一部分人员将支配至其他项目。其他方面创新、管理、发展方向改革建议权模式定下来以后，分公司必需执行。分公司有好的建议、想法、管理模式可以提出，但在集团没有调整之前分公司必需强制执行。同时，分公司每个月要将管理亮点梳理出来，并在月会上进行介绍和举荐，以供其他单位进行学习和借鉴。二、分公司会议管理模式从总经理办公会、支配会、周例会、日例会进行重新梳
12、理，把会议的模板给大家，告知大家会议该如何实行。1、总经理办公会方总依据各分公司总经理的建议，总经理办公会不在固定时间召开，总经理可依据须要随时召开。但每周必需召开一次，须附有会议签到表、会议纪要。会议探讨的内容可以发表不同看法，但必需由总经理形成最终决策。同时，将人事管理睬议合并至总经理办公会当中。2、工程日例会该会议由工程副总主持，分公司总经理原则上必需参与。同时相关工程项目的工程师在会议上必须要梳理出当日工作的关键限制点。3、项目管理支配会由分公司总经理主持召开，全部负责工程建设的单位都必需参与，并形成会议纪要。企管办人员依据会议纪要负责相关的工作的跟催和监督。4、招商日例会由分公司招商
13、副总主持召开，总经理可依据工作须要参与，但每周不少于1次。企管办、考核办人员负责跟进相应工作的执行结果。5、分公司周例会由分公司总经理主持召开，主要内容为分公司内部工作的上周总结以及下周支配，须要协调的问题等等。会议须有签到表和会议纪要。会上形成的会议任务由企管办、考核办负责跟踪。6、产业政策专题会产业政策作为集团2012年的三大经营方向之一，总经理必需主持会议。会议的主要目的为总经理跟踪并督促外协副总的相应政策申报工作，并提出相应要求。同时依据工作中遇到的困难，总经理要刚好与集团或相关部门进行协调。该项会议每周至少组织一次，可依据须要进行增加。会上形成的会议任务由考核办负责跟踪。7、经营月例
14、会及财务分析会由总经理主持召开，主要内容是分公司本月在经营中存在的问题进行总结和梳理，并对下月的经营工作提出具体要求。另外一方面从财务的角度动身，对分公司在本月经营中出现的问题进行分析。该项会议在每月28日之前召开。8、月度财务预算会由总经理主持召开，主要内容是汇总分公司上月预算执行状况、各部门本月预算费用、下月付款资金支配等。同时，相应的预算方案，在每月的28日之前上交至集团财务部。针对会议方面，方总再次强调：会议是一种组织的行为，是集体决策的体现。目前梳理出来的会议都有相应的必要性，必需无条件的执行。假如没有召开，将对分公司总经理惩罚500元/次，副总200元/次。三、分公司目标管理模式分
15、公司目标管理模式主要分为目标责任书的制定、确认、考核、评价几个方面。通过本次会议探讨，将目标责任书的制定依据、签订形式、发约人、受约人等方面进行了一些调整。具体为：分公司总经理目标责任书由集团总裁办签订，分公司副总经理、部门负责人目标责任书由分公司总经理签订，分公司一般员工目标责任书由分公司部门负责人签订。分公司总经理、副总经理的目标责任书由企管办负责跟踪考核，分公司部门负责人由分公司考核办跟踪考核。目标责任书要体现完成度、关联度、合规性、完整性四个方面。另外，目标责任书须自上而下的逐级分解、可量化、明确评分标准及过程、突出业务重点等要求。同时，明确了年度目标责任书中签订的有明确时间节点的任务
16、到期未完成后，在月度目标责任书中接着进行循环跟踪考核。扣分状况将依据延迟时间按比例进行扣分。四、分公司突发事务处理此次会议给予总经理在突发事务中的处理权利。主要针对行政执法机关检查、资金资产流失、负面新闻报道、平安事故四个方面进行了具体细化说明。给分公司总经理的日常管理提出了更高的要求。五、总裁办、职能部门如何为分公司服务1、集团的职能更多的要体现立法、纠偏、总结提高这三个方面，执行层面全部下放至基层。立法必需以现场的事实为依据，以此相应毕董事长对总裁办人员必需走进基层，如何更好的为分（子）公司、为基层供应更好的服务的要求； 2、总裁办、职能部门的服务标准要明确。2、开展工作的行为规范要明确。
17、3、带着分公司的诉求，集团拟定的规则、规范、要求，其他部门好的阅历、新的技术去分公司。带着问题和结果回集团。4、集团总部人员在分公司开展工作之前首先要学会听会，其次要多沟通、多沟通、了解现场实际状况。5、现场解决问题，带着敏感、重大问题回集团进行探讨。6、帮扶分公司做好培训工作，总结沟通其他公司、部门好的阅历。7、在沟通沟通的过程中，让分公司对相关职能部门进行评价。3、方总将集团人员出差分公司的要求进行了具体细化解读：1、总部人员在分公司就餐费用，分公司不担当。假如出现不交就餐费用，分公司以及集团财务总监要担当相应费用。企管办负责抽查。2、总裁办成员要带着任务去帮扶分公司，回总部后将相关文件资
18、料在企管办备案。3、出差的总裁办成员须、提交分公司须要解决的问题，并作为总裁办公会的会议之一。4、职能部门评价表，让分公司对集团职能部门的服务提出看法。5、再次明确总裁办成员在分公司形成会议纪要的确定，必需执行。总裁办成员必需在会议纪要上签字并担当相应责任。6、行业部门要将近期集团发生的行业内问题带至分公司，现场进行调研。要搜集分公司的需求，整理近期管理当中出现的问题，与分公司员工进行探讨，形成建议和解决方法。各职能部门每月必须要整理一份现场调研的总结报告，并列入每月管理总结评价当中。7、方总告诫大家，管理模式不能简洁地照搬和复制。大家须学习其他集团好的总结模式，通过好的总结模式创建自己独特的
19、管理模式，好的总结习惯和模式也是企业文化的一部分。8、对于没有批复完的办文单、合同评审、工程款支付等问题，每天各职能部门以邮件形式进行反馈，并建立相应的表格进行过程跟踪。9、职能部门的核心职能就是建立标准、纠偏、总结提高。职能部门推行的管理规范必需开展相应的培训，让分公司人员知晓集团的要求和标准。4、方总指出集团总裁办、职能部门负责人也缺少模块化的标准和模型。企管办考核人员在考虑问题时须全面细致，在惩罚的同时更要提出好的管理建议和思路。从事管理考核与业务部门的人员更简洁熬炼自己，提升自己的实力。六、垂直管理部门如何开展工作财务部、监理部、企管办作为垂直管理部门，如何既要接受分公司的管理，也要独
20、立的开展相应工作。 1、关于监理部的工作职责，方总指示：涉及成本流程变革，工程支付款流程的问题必需经过监理部，其他问题按监理制度规范的要求，遵循第三方原则操作。同时平安质量的裁定权由监理部负责，并要求监理人员在下达停工令之前必需与分公司总经理、工程副总、总包单位进行沟通。 2、关于财务方面的问题，分公司预算内的业务款待费、打车费改由分公司总经理审批即可，并要求集团财务部刚好修改相关制度。3、关于工程款支付问题，首从前期审批手续和流程是付款的前提条件，其次分公司必需拿出每天、周、月的资金付款支配报至集团财务部。最终，总包单位发生的相关费用全部归总包单位列支，分公司不担当，并报至集团财务部审核。
21、4、依据会议议程要求，各分公司在4月5日之前完成全员学习，4月8日之前完成考试并将考试结果上报至集团备案，4月10日后，集团将依据学习和考试的结果，对各分公司总经理进行培训效果验收。周四之前涉及垂直管理部门的工作方式必需完成定稿并下发至各分（子）公司。七、集团职能部门对分（子）公司的业绩评价该评价要分层级，从总经理、工程副总、外协副总、选购部、工程部等等，在全集团建立全面的横向评比标准。该评价标准作为年中、年末强制淘汰的标准。这次会议的议题以及文件的可操作性与会人员可以提出修改看法，达成一样后企管办将强制执行。另外，分公司总经理、副总层面的业绩评价收归集团职能部门、企管办执行。 八、各分公司四
22、月份工作支配1、方总指示：从目前各分公司提交的工作支配，都不符合集团要求。在集团推行各项管理模式的状况下，月度的工作支配特别重要，工作支配要明确、具体。例如工程节点，政策申报的要求、招商方面的指标，内部管理要求等，要实现上述目标该如何开展工作，这些构成了下月目标责任书。目标责任书是结果的导向，工作支配是过程的限制，两者既有关联也有区分。目标责任书要可考核、可评价、有时间节点。目标责任书分解细化后，具体实施的过程、方案、具体责任人则须要在工作支配中体现。工作支配是一个工作推动的方案，并且每一项支配必需有具体的工作实施责任人，阶段实施方案和时间节点。2、针对淄博图纸问题，方总指示：图纸评审流程周一
23、必需重新拟定。总包单位进入当地的相关证照问题，再次明确以分公司为主体负责具体办理工作，总包单位负责供应建设公司的相关材料，帮助办理。另外，张长年须拟定办理相关证照的具体流程和模板。分公司项目经理负责与总包单位协调沟通相关问题。同时，方总要求集团职能部门要变更服务意识，在新的工作支配、新的通知下发的同时须要有相应的模板。针对各分公司临建设施的问题，方总再次明确：为了今后的管理和成本限制方面等问题，分公司依据自己拟订的整体临建施工方案，一律由分公司自主洽谈合同并建设，临建施工图纸报集团备案。临建设施依据施工方案须先解决土建的问题。安装问题短暂不考虑。3、针对沈阳、哈尔滨证照办理状况，方总指示：证照
24、办理手续不了解当地状况没有关系，相关材料和手续可以同步进行。归根结底是欠缺证照办理的相应模型。九、工程选购管理模式王擎介绍了目前选购工作的职能方面的划分，选购实行3+1的部门模式，集团选购共有三个部门，分公司一个选购部门。集团选购一部归口工程系统，主要负责甲供材、大包合同、分包合同、劳务分包等与土建相关的合同选购。选购二部归口章中华管理，主要负责设备、大宗材料的集中选购。选购三部归口进亨公司管理，该部门与选购一部职责相同。除了集团选购的材料之外，其他材料全部由分公司自主选购。集团的三个选购部门在业务职能上的指导由集团选购管理部管理，选购管理部不参与具体的合同谈判。只负责制定选购的标准、流程、标
25、准的合同文本、合同评审的标准。选购的时间节点依据分公司的施工方案、年度建设进度支配、年度选购支配来确定，并将建设进度支配，选购支配上报至集团备案。集团将组织相关人员对上报的支配进行评价，以形成最佳方案。另外，全部的选购清单须附有状况说明、标准的合同文本、质量验收标准。选购人员在具体工作中如何操作，集团须建立选购作业指导书，明确选购工作的标准和要求，并建立相应的培训机制。十、施工管理模式项目施工管理目前采纳的承包方式为扩大式劳务分包。扩大式劳务分包的含义为合同谈判除了甲供材、税金、规费等以外，其他全部材料全部外包。其次，在职责界定方面以分公司为主体，集团及相关职能部门作为服务保障的形式。分公司为项目建设主体，负责项目实施和全过程的具体事宜。建设公司负责项目的招投标，资料报验、归档等。监理部负责资料审核，安全管理等。集团工程管理部负责工程目标支配的制定和分解、设计方案以及施工图纸的评审、建设方案和施工方案的评审，以及集团工程方面标准的制定，现场工程的服务。第9页 共9页