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1、XX公司薪资调研报告开展此项工作的背景：1.目前企业普遍存在着员工之间相互攀比的问题，都觉得白己的 工资低，同级岗位之间苦乐不均，部分员工心理不平衡；2.企业没有一个统一的可以公示的薪资管理办法，新进员工的工 资确定人为因素较大，随意性强，不利于企业正常的人力资源管理。3.管理人员考核跟不上，方案中考核基本无法执行，考核形同虚 设。4.企业没有薪酬设计的原则可以遵循，没有可以承受的薪资成本底限控制。调研目的：1.提出符合企业现阶段管理的薪资总量控制点及薪资结构。2.使企业薪资水平既具有一定的市场竞争力，又能够满足企业薪资成本底限的要求。3.形成企业内部薪资调节机制，达到刺激竞争的作用，避免内部
2、的薪资不公平现象，所有的调整过程有既定的程序、有公开的标准、有可衡量的依据。一、人员标准薪资层级分析高管层姓名岳王李李杨部门经理室1经理室经理室质重技术:销售部企划部基本新资保险合计7000 11050048504250725035001278127812781278475+5001278+2008278117786128552882254978备注手机全额报销手机全额报销手机2002750考核、奖金2000、手机500手机200樊柳曹生产部生产部合计83500P 350044150630127894734130P 477853823中层、主管及顾问口合部技口售口生办口质财综量销务r中层管理人
3、员部门片剂车间姓名岗位车间主任车间主任基本薪资2000185218003000250018002000400017002000300025652保险493.812487.432303.05957797.5329.846442.4530393.965442.1349575604.192合计2493.8122339.4322103.0539573297.5备注瓶装输液车间综合管理部行政干事兼部长财务总监助理部长财务部技术管理2129.846质量技术部技术管理返聘2442.4534000生产部销售部车队队长2093.965工程主管2442.134产品经理39571131256.19质量技术27%普通
4、管理层部门姓名岗位工艺工程师工艺工程师基本薪资165016021166保险427511498合计2077备注2113 试用 800工艺工程师1664负责青药13004411741人事干事130010001300115011501150115011501100105090090010009009009001000700135053053053015001600130015001500105011501100105011001050105010501050110011001050100010001200120012004153194382952843513353513513213142662902
5、892932723033544312562562564790415362027530025625626426528827733535135133502563073480171513191738144514341501148515011451137112141166129011891193前台接待事物干事司机兼保卫司机兼保卫司机兼保卫司机兼保卫保卫保卫炊事员兼班长炊事员炊事员炊事员炊事员炊事员炊事员1172炊事员130310541781保卫保卫保卫786保卫786保卫786成本会计1979会计1600出纳1715工艺工程师1862返聘1500化验员1325化验员1450化验员1356化验员130
6、6化验员1364化验员1315化验员1338化验员1327化验员1385化验员1451化验员1451化验员1385返聘1000内勤1256统计中间站管理1507成本核算员1548成本核算员1200内勤11501900150057808291590015517144124901500杂品采购兼涉外作业米购5173325其他财务8%生产部口生产部质量技术口综合办口食堂保卫口财务口其他综合办8%管理人员标准工资比例分析表:层级高管中层基层人数工资总额人数比例总额比例总计8115170538233125673325158404:11.4315.7172.8610033.98一19.7446.28:10
7、0辅助部门:辅助部门人员部门姓名岗位仓库保管仓库保管基本薪资120010001100100010001000567.8594.5531.3580625.5907998保险444319270319319319412423380299325281404合计1644备注1319仓库保管13701319 试用 7001319 试用 7001319 试用 700仓库保管仓库保管生产部仓库保管司机司机9801017司机912司机879司机950送料工1188送料工1402送料工951963485.71047950950950896885950584.6558.1520.1649.7160015001500
8、1500135013001300130011001150115011001100110011001150130044044426391349313377399400264276263411363338137713548351360132713491350116011611213995送料工搬运工搬运工入库工入库工入库工入库工入库工入库工不在岗（工伤）不在岗（工伤）921不在岗（工伤）859650返聘动力组组长348387391351343319284303270296286278274256256331256143121948一级主修1887一级主修1891一级主修1851二级主修1693二级
9、主修1619二级主修1584设备动 力二级主修1603设施维修1370制冷系统操作1446制冷系统操作1436制冷系统操作1378制冷系统操作1374低压电工1356低压电工1356低压电工1481高压电工1556合计4458357一线生产人员：一线生产人员部门瓶装输液车间片剂车间软袋输液车间人数基本薪资总额占一线人数比重（%）占一线薪资比重（%）471937594602385734466361529431725原料药车间外来用工合计1115129107381023091287138751销售部门销售人员备注部门姓名岗位管理人员管理人员管理人员基本薪资保险合计18001800180018001
10、60018001600519012719400012001200120020001200400012001200120016001200120016001600120012001200120040001200120040002562564473730038325625622263512562562563512593652562562562562562562602562562562562643652562563972056205622472173160018001983销售办公室合计管理人员管理人员管理人员管理人员病假产假775256149454351145614562351145943659管
11、理人员销售人员销售人员销售人员1456销售人员销售人员管理人员销售人员1456销售人员销售一线人员销售人员14561456销售人员1856销售人员1456销售人员1456销售人员1860销售人员1856销售人员1456销售人员1456销售人员1456销售人员1464管理人员4365销售人员1456销售人员1456管理人员4397销售人员1600120012001200400012001200250016001400300014001000100010006530078019256256256336351256256256256366256407311267010527.638127531856
12、14561456153643511456145627561856176632561807131112671000销售人员销售人员销售人员管理人员销售人员销售人员销售人员销售人员OTC主管医院主管医菊代表OTC代表OTC代表OTC代表合计累计384775827.6490772全员薪资比例分析全员薪资比例分析部门一线员工辅助部门基层管理中层管理高层管理销售部门合计人数基本薪资总额占总人数比重(%)占总薪资比重(%)1294451118472901387515835773325312565382390772441518431633141881322446284人员总结构情况层次管理层n一线员工辅助部
13、门基层管理中层管理高层管理销售部门人数人数比例薪资总额薪资比例7016%24%15.936%3%44%18%15%销售4716%920%基层生产17360%19.744%合计290100%44.6100%管理层|一、24%（口基层生产60%X管理层销售销售口基层生产、一少V 16%各岗位与市场平均价位（社会保障部门提供的位指导价）的比较：层次及岗位类别高管中层基层管理一M工人技术工人2005年度公开职比较结果基本达到，部分职位超出平均值，但均未达到高位数。接近平均价位，部分职位彳氐于平 均值，但均未彳氐于低位数。分析具有一定的兑争力g 力尚可，但重点 不突出。兑争力较差，致使企 业基本低于平均
14、数，但均未低于低 位数。管理基础差。接近平均价位。竞争力良好普遍低于平均价位。普遍低于平均价位。兑争力差兑争力差销售人员二、员工薪资执行过程中出现的问题：1、同一层级没有一个统一的衡量标准，出现各部门各白为政，导致管理层次相同，薪资标准不一致，甚至管理层次低的薪资高于管 理层次高的，部分员工心理出现不平衡现象。2、管理人员的考核缺乏定量考核指标，即便有考核项目，实际 执行力度不够，基本上属于不考核。下一步需要明确各管理岗位的考 核标准、建立公司对考核执行的监督检查。3、福利性待遇如手机费等，要有明确的报销范围、报效标准，否则会出现工作内容一致、层级一致，但待遇不一致。4、管理岗位四定一核方案是
15、以各部门为单位进行设计，性和系统性，出现部分岗位薪资设计不合理。三、根据标准调查项目取得的调查结果：缺乏统 一1.公司各岗位中最难招聘、最难留住的岗位如下：能独当一面组织、实施某一方面工作的高级管理人员有相关专业经验的中层主管专业技术人员工作量大、工作职责重的岗位，如出纳、采购高级技工销售人员2.员工薪资不满意调查认为公司薪资缺乏内部公平性，部分员工工作能力不够，但工资水平却很高。公司不能按时发放工资。认为公司整体工资水平太低，缺乏外部公平性，同岗位没有市场竞争力。认为公司工资方案不合理，缺乏过程公平性，主要指计件工资，岗位之间缺乏合理的平衡，劳动强度大的比不上劳动强度低的。销售政策不合理，销
16、售人员工资水平不合理对于新员工公司缺乏统一的薪资确定标准，随意性强，缺少专业技术岗位试用期结束到能独立上岗阶段的工资确认办法3.员工对薪资不满的表现:薪酬心态抱怨消极应付工作要求合理加薪辞职不干寻求局薪跳槽寻衅滋事上告现象对狄得的新酬不满息，并时时向他人抱怨。对薪酬的不满意感加剧，对工作责任心明显降低，消极 应付。对薪酬的不满意不能随时寻求正当的途径加以解决对目前的薪资已完全失望，以离开作为解决的途径。对目前的薪资完全失望，一有局薪机会就立即跳槽。煽动其他人一起发泄不满情绪，制造工作障碍。因不满导致怨恨，寻求外部强制性部门处罚企业。4.公司哪些职位比市场工资水平低中高级管理岗位专业技术岗位销售
17、岗位5.市场对哪些人员的需求竞争最激烈有工作经验、独立工作能力强的专业技术和管理人员有很强专业技能的人员有销售经验的市场工作人员四、XX公司薪资政策的确定原则绝对的公平是不存在的，但企业在薪资结构影响到运营效果、甚至影响到正常经营的时候，应该对薪资进行深入的调查和合理的调 整，应该本着量力而行、保证重点、合理平衡的原则进行企业的薪酬 设计。1、量力而行，总量平衡；由公司明确岗位考核范围、考核人员、考核职权划分，确定总 薪资水平，如销售收入的或管理费用,目的是控制工资总额在一个合理的企业承受范围内。目前管理费用中工资达到44%，销售费用中工资达到34%,管 理性工资占销售收入的10%以上，全员工
18、资占销售收入的16%。2、寻找重点，保护企业核心团对力量；明确企业现阶段各层次、各部门的重点和核心岗位，确定相关岗位薪资水平、岗位职能要求，根据任职资格对重点岗位进行人员筛 选，选择用人途径。3、因岗定薪，解决内部公平性问题；根据企业管理性工资总额，结合现行工资标准进行调整，确定 层级薪资设定标准、福利标准、确认方法、程序等。4、强化考核，提高劳动生产率；各部门明确各管理岗位职责、考核指标、考核方法，报公司统一备案、监督检查。建议公司专人对每月的岗位考核进行复核及抽查。5、完善制度，补缺拾漏。制定有关试用期工资补充制度，增添应届毕业生实习期工资待遇标准，增添岗位专正、晋升、合同签订、续签程序的
19、制度五、按照合理比例设定的薪资底线项目销售收入1月343.661.22月161.2 24.83月341.553.2合计平均毛利846139.228246企业可用于支付工资的空间：毛利+生产一线工人工资=46+20=66万销售费用：32万-现有工资11=22万管理费用：40万-现有工资17=23万，占销售收入的可支配工资=66-22-23=21万8%可使用人工人数=21/1500=140人部门一线员工辅助部门销售部门基层管理中层管理高层管理合计人数基本薪资总额人数比重薪资比重77142814431407.351.052.14.23.153.1521551020103210035510201515
20、100设计方案与现状对比:部门一线员工辅助部门销售部门基层管理中层管理高层管理合计设计方案人数薪资总额（万元）人数现行情况薪资总额（元）77142814431407.351.052.14.23.153.15211294447511182901387515835790772733253125653823446284假设：销售收入达到每月350万元，毛利率达到20%=70万元,企业可用于支付工资的空间：毛利+生产一线工人工资=70+20=90万销售费用：32万-现有工资11=22万管理费用：40万-现有工资17=23万可支配工资=90-22-23=45万可使用人工人数=45/1500=300人部门
21、一线员工辅助部门销售部门基层管理中层管理高层管理合计人数基本薪资总额人数比重薪资比重1653060309630015.752.254.596.756.7545551020103210035510201515100设计方案与现状对比:部门一线员工辅助部门销售部门基层管理中层管理高层管理设计方案人数薪资总额（万元）人数现行情况薪资总额（元）合计1653060309630015.752.254.596.756.75451294447511182901387515835790772733253125653823446284六、薪酬体系选择方案：职位薪酬体系是按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，而
22、不是按照员工的技术能力规定薪酬标准，员工在哪个职位工作，就执行哪个岗位 的薪酬标准，即所谓的同工同酬。有2种定薪方式：1.一岗一薪制2.一岗数薪制，是指每一个职务内设置若干个薪酬标准，不同职 务的薪酬标准有部分等级交叉。其特点是：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。技能薪酬体系是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。六、企业经营层在讨论薪资方案时应遵循的原则：回归理性，杜绝感情因素；生存第一，杜绝透支财力；合理变通，避免无目的超额付出；适时应变，确定应变机制，将损失降到最低；全局观念，企业的利益重于一切。七、
23、需讨论决定的议题：公司薪资总额及用工总数公司人员结构及薪资结构比例按岗位特性确定采用何种定薪方式重点岗位的确定及薪资定价政策薪资执行过程中的问题，包括考核审核流程、考核区间、发放时间等问题的确定薪资总额确定思路：企业销后收入规模：月销售总额企业毛利水平：最低毛利率%管理费用限额：月消耗限额销售费用限额：月消耗限额可供支配工资总额=毛利-管理费用-销售费用-财务费用（贷款利息）人员结构确定思路：1、划分管理层次：管理层、销售、基层生产2、确定三层人员结构比例：20、20、403、细化每一层人员结构比例：管理层=高管：中层：基层管理=10:20:70销售=销售管理：一线销售=20:80一线销售=大区经理：业务员=20:80基层生产=班组长：普通工人=20:80薪资结构确定思路：1、以人员结构层次划分类别2、按结构类别层层确定薪资比例管理层：销售：基层生产=30:30:40管理层=高管：中层：基层管理=40:30:30