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1、基于开发价值链的房地产精细化运营管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 20112011年年 1111月月 北京北京【前瞻研究、实战总结前瞻研究、实战总结】12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家资深房地产管理咨询专家中国房地产十大杰出顾问中国房地产十大杰出顾问清华大学清华大学/北京大学北京大学/上海交大上海交大/中山大学中山大学/重庆大学房地产总裁班客座教授重庆大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问多家知名地产企业常年顾问p20年企业管理
2、实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；p对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式等；p曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地
3、产、北京城建开发、中华企业、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等200余家。讲师简介讲师简介-谢志华谢志华23内容内容为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理房地产企业如何进行流程管理 基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力如何提升房地产流程执行力34为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例一：一个烟囱案例一：一个烟囱45为什么我们
4、会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例二：不是笑话的笑话案例二：不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购56为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例三：关于二次深化设计案例三：关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？设计、工程、成本之间总会会扯皮？为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。67为什么我们会出现这些问题？为什么我们
5、会出现这些问题？-案例四：专业交叉点管理案例四：专业交叉点管理一一.场地竖向标高设计场地竖向标高设计2.2.原因分析原因分析:土建设计、市政设计与景观土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。据进行控制标高。3.3.经验及教训：经验及教训：各专业设计提前介入是好事，各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。进行严格的综合评审。78为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现
6、这些问题？-案例五：关于客户投诉与无效成本案例五：关于客户投诉与无效成本案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用。案例2:某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的
7、其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元。案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。案例4：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。案例5：户型改了，未通知销售89为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例六：案例六：客观原因背后的思考客观原因背后的思考案例：某案例：某项项目目A A区区桩桩基基础选础选型与
8、施工型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上）
9、，5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。910为什么我们会出现这些问题？为什么我们会出现这些问题？-案例七：案例七：关于制度和流程关于制度和流程我们有制度有流程，可是我们还是：我们有制度有流程，可是我们还是：不能按时交房
10、不能按时交房很多客户投诉很多客户投诉部门间还是扯皮部门间还是扯皮很多流程我们执行时流于形式很多流程我们执行时流于形式1011企业成长后的必然挑战企业成长后的必然挑战-企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难沟通困难1112各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题各种不同的组织模式均存在这样或那样的问题项目公司开发设计工程销售职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售开发设计工程销售项目部项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目部职能制模式下横向部门沟通困难职能制模式下横向部门沟通困难矩阵制
11、模式项目部和总部扯皮矩阵制模式项目部和总部扯皮项目公司型容易走向两个极端：一抓就死一放就乱项目公司型容易走向两个极端：一抓就死一放就乱1213必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道，建立起企业有效运行的规则与秩序业务职能业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业业务务流流程程客客户户需需求求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行
12、为行为ActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为ActionAction行为行为ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程采购流程销售与服务流程销售与服务流程产品策划流程产品策划流程工程建设流程工程建设流程1314同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量同时，卓越的流程管理还可
13、以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？4040多个城市多个城市200200多个项目快速扩张的基础是什么？多个项目快速扩张的基础是什么？1415流程是什么：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、流程是什么：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4
14、流程边界流程边界流程流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。1516流程和流程管理能给我带来什么流程和流程管理能给我带来什么企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值给企业创造价值是企业的优异流程给企业创造价值是企业的优异流程企业的成功来源于优异的流程运营企业的成功来源于优异的流程运营优异的流程运营需要优异的流程管理优异的流程运营需要优异的流程管理流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能够推动企业取得成功、达成使命成功、达成使命1.保持工作行为的一致性保持工作行为的一
15、致性2.共同的语言和交流平台共同的语言和交流平台3.知识传授和管理，记录好的做法，避免犯基本的错误知识传授和管理，记录好的做法，避免犯基本的错误4.流程是知识产权流程是知识产权1617钧涵顾问凭借多年咨询实践及研究发现，房地产企业的流程管理必须经历如下阶段钧涵顾问凭借多年咨询实践及研究发现，房地产企业的流程管理必须经历如下阶段管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式规范化精细化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程
16、优化流程206020 01718中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3没有制度流程或只有简单的制度完全依赖于老板和核心人员反应较快不具备可复制性员工1819进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔清晰纵向各层级间的权责界面和横向各职能单元间的职责界面，实现“有责有责”基于快速发展的战略需求建立横向各职能单元间的业务操作流程和纵向各层级间的业务决策流程，实现“有序有序”通过以培训和绩效激励为主的人力资源管理，形成“有责、有序”的
17、管理文化建立建立“有责有责”、“有序有序”的管理金字塔，实现内部运营的的管理金字塔，实现内部运营的“有效有效”，支持快速发展，支持快速发展1920处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透完善各职能单元的基本设置，保证各职能的均好性适度强化产生核心竞争优势的职能单元适度强化产生核心竞争优势的职能单元，从组织架构层面保证业务模式的独特性基于构建独特业务模式和适度创新的核心竞争优势的战略需求完善各职能对应的整体业务流程体系，保证业务运作和决策的通畅性基于业务模式设计流程，将业务的独特将业务的独特运作分解成细化步骤内化到流程之
18、中运作分解成细化步骤内化到流程之中基于业务模式对专业能力的要求建立岗基于业务模式对专业能力的要求建立岗位素质模型体系位素质模型体系，以此优化招聘、培训和绩效激励等体系2021钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问题上进行系统的思考，而清晰的权钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在机制与人的问题上进行系统的思考，而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式业务组合成长阶梯核心竞争力战略目标体系在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一
19、般内容包括：组织结构管理模式功能划分组织层级划分权限划分岗位说明书围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪酬激励绩效管理培训体系招聘体系职业发展规划能力素质模型关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程关键管理流程行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源人力资源组织与管控组织与管控模式模式 流程流程战略战略正确的战略正确的战略清晰的权责清晰的权责高效的流程高效的流程高素质和有动高素质和有动力的人才力的人才2122业内优秀房企都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系业内优秀房企都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系项
20、目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服务万科万科注重对客户的研究；注重前期项目策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务龙湖龙湖注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务中海中海注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务绿城绿城2223内容内容为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理房地产企业如何进行流程管理房地产企业如何进行流程管理基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享基于开发价值链的房地产精细化运营管理实践分享如何提升房地产流程执行力如何提升房地产流程执行力2324
21、流程设计三步曲流程设计三步曲n流程文件细化设计p确定文件模版p流程定义设计p关键控制点p流程接口、例外处理与信息流转时限p操作表单设计n流程体系文件整合n组织职能细化n输出文档p流程体系文件n主要工作方法和工具p流程研讨会pVISIO流程细化设计流程细化设计流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化 流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化1 12 23 3n评估业务流程现状，发现存在的问题p对流程现状进行描述p获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现p分析现有的组织架构与职能分配n输出文档p业务流程诊断报告n主要工作方法和工具p“黄纸贴”流程描述法p流程研讨会pPPTn业务流程框架设计p设
22、计流程清单p定义流程边界n流程优化与设计p流程要素分析p流程优化改进方案设计n流程优化方案评估p通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估n输出文档p流程清单p业务流程优化方案n主要工作方法和工具p流程研讨会pPPT/EXCEL2425解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性针对性问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证
23、反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。123412245352526对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法序号序号现状与问题现状与问题标杆企业做法标杆企业做法改进建议改进建议1 1设计管设计管理流程理流程 没有形成系统化的设计没有形成系统化的设计管理流程体系管理流程体系将设计管理按阶段和对象划分为概念设计管理流程、方案设计管理流程、施工图设计管
24、理流程、景观设计管理流程、精装修设计管理流程和设计变更管理流程，使设计过程更清晰、职责更明确、管理更精细化。编制设计管理流程，按照设计过程和专业进行细分，明确各个设计流程的逻辑关系，明确职责，在制度上保证各专业之间的配合，加快设计进度。2 2设计任设计任务书编务书编制制 设计各阶段，缺乏比较设计各阶段，缺乏比较明确的输入、输出成果标明确的输入、输出成果标准；准；设计过程中成本部门介设计过程中成本部门介入的深度不够，没有提供入的深度不够，没有提供成本限额指标，导致成本成本限额指标，导致成本跟设计相脱节跟设计相脱节 缺乏设计任务评审机制缺乏设计任务评审机制设计各个阶段制定设计任务书的标准模板，使设
25、计成果满足公司的要求。在确定限额设计指标时，成本与设计应反复沟通，达成一致。设计任务书由设计部门组织相关专业编制后，经正式的集中评审和修改完善，作为设计的要求和成果的主要检验标准发放设计单位。明细化设计任务书，明确各个专业任务书的内容和深度。设计任务书会签之前，经各专业提出审查意见，并上会集中评审，使评审更有效，减少反复修改和事后修改。3 3材料选材料选型定板型定板 材料设备选型定板滞后，材料设备选型定板滞后，给材料设备的采购和工程给材料设备的采购和工程施工带来影响。施工带来影响。公司目前是在施工图出来之后，进行材料设备的选型定板工作，给后期在材料设备的采购方面造成被动。在方案阶段，根据以往项
26、目、周边楼盘的调研和设计单位的推荐，编制材料设备清单初稿；同时在此阶段成本部门提供材料设备的成本意见，采购部门和项目部明确材料的供货方式（即是甲供还是甲定乙供等）。在初步设计阶段编制正式的材料设备清单和选型定板计划。施工图设计完成后，材料设备选型定板工作全部完成，立即着手进行采购相关工作，大大缩短了采购时间。加强公司材料设备部品的研究工作。在材料设备选型定板阶段，加强与成本部门、采购部门和项目的沟通联系，把材料设备的成本因素和供货方式前置考虑。2627组织机构与管理模式的调整对流程的设计有较大的影响组织机构与管理模式的调整对流程的设计有较大的影响组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗
27、位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细细化化设设计计要求考核和要求考核和激励支持部激励支持部门职能的履门职能的履行行关键管理与关键管理与业务流程业务流程决定执行流程的决定执行流程的主体和程序主体和程序明确各部门明确各部门/岗位在岗位在管理流程中的职责管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行行业发展要求和业内优秀企业对比2728房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合房地产企业的组织架构
28、一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成而形成6-126-12个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路同的管理思路2829如何摆脱如何摆脱“一抓就死，一放就乱一抓就死，一放就乱”的尴尬？的尴尬？-直接管理与间接管理的区别直接管理与间接管理的区别当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管当管控力度加大时，经营风险减少，但总部承担较多低附加值的的活动，同时决策效率降低；当管控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，但是存在更大的风险。所以控力度降低时，总部可以专注高价值的活动，
29、但是存在更大的风险。所以“最优的标准管控模式最优的标准管控模式”是不存在的，而是多种因素的均衡。是不存在的，而是多种因素的均衡。产品设计产品设计工程管理工程管理销售管理销售管理投资决策投资决策n项目定位及产项目定位及产品策划品策划n概念设计概念设计n方案设计方案设计n初步设计初步设计/扩初扩初设计设计n施工图设计施工图设计n+材料设备选型材料设备选型定板的责任划定板的责任划分分n+设计变更授权设计变更授权n进度管理进度管理n质量管理质量管理n安全生产管理安全生产管理n现场协调现场协调n+工程签证授权工程签证授权n+工程技术问题工程技术问题的责任划分的责任划分n销售目标销售目标n销售费用销售费用
30、n销售进度销售进度n营销总案营销总案n销售管理销售管理n市场推广市场推广n客户服务管理客户服务管理n+销售价格制定销售价格制定的责任划分的责任划分n+营销费用和事营销费用和事项的授权项的授权n投资决策投资决策n详尽的项目论详尽的项目论证（项目可研）证（项目可研）n项目预可研项目预可研n项目信息收集项目信息收集效效率率渐渐高高资资源源利利用用效效率率渐渐高高专专业业积积累累渐渐快快风风险险渐渐低低沟沟通通成成本本渐渐低低成本采购管理成本采购管理n成本测算成本测算n编制下达目标编制下达目标成本成本n+动态成本管理动态成本管理授权授权n+成本造价管理成本造价管理授权授权n+采购授权采购授权n+工程结
31、算授权工程结算授权从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控从价值链角度看，逐渐倾向于集团强管控2930如何解决管理模式要求与核心人员稀缺的问题？如何解决管理模式要求与核心人员稀缺的问题？困境：困境：多项目跨区域要求授权管理，授权管理要求综合能力较强的项目总经理，到哪里去找那么多目前多项目跨区域要求授权管理，授权管理要求综合能力较强的项目总经理，到哪里去找那么多目前最稀缺的项目总？最稀缺的项目总？专业型总部要有专业人员的支持，没有专业人员支持的总部必定是空心化的，可是连一线的人员专业型总部要有专业人员的支持，没有专业人员支持的总部必定是空心化的，可是连一线的人员都无法满足的时候，怎么可能先养那么多管
32、理人员？都无法满足的时候，怎么可能先养那么多管理人员？能干的人总是想法多一点，可靠的人的似乎能力上总是欠缺点什么，找个好人加能人真难能干的人总是想法多一点，可靠的人的似乎能力上总是欠缺点什么，找个好人加能人真难303131同时不同的发展阶段会有不同的组织模式，而且，是同时不同的发展阶段会有不同的组织模式，而且，是“先有儿子先有儿子”还是还是“先有老子先有老子”都都会极大的影响组织模式的选择会极大的影响组织模式的选择强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高，过渡到过渡到“总部总部+区域中心区域中心+城市公司城市公司”的三级
33、管理的三级管理模式模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的域，强调多利润中心的授权阶段授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司
34、总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或或3132在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于价值链和业务重要性的分级管控手段在实操层面，核心的内容是权责的合理划分与基于价值链和业务重要性的分级管控手段 组织管理模式设计组织管理模式设计1 1企业形式企业形式/组织形态组织形态业务单元层次划分业务单元层次划分/运作模式运作模式 管控体系设计管控体系设计2 2责权体系界面划分责权体系界面划分集团化管控方式集团化管控方式 各业务单元组织结构设计各业务单元组织结构设计3 3总部部门设置及职能概述总部部门设置及职能概述项目公司部门设置及职能概述项目公
35、司部门设置及职能概述3233组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命组织定位是管控模式的起点，先定义各个层级的使命-某公司管控模式某公司管控模式置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。要把置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。置地总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。置地总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。大区总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。大区内深耕细作，并在大区内共享资源，
36、协同创造价值。大区总部应建立起对城市公司的支持能力。城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。支持性部门最好不要设置。城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很小，但是很精。3334组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段组织模式对流程的影响主要在于权责划分和管控手段，尤其管控的手段管控管控手段手段主主导操作操作知情知情控制控制评估估审计评审审批批组织完成组织完成不直接操作不直接操作,上报审批方上报审批方式式,包括审批包括审批 评审会评审会 备备案案-否决否决知情方式知情方式-主动
37、监控（检查主动监控（检查信息化）、上报监控信息化）、上报监控控制方式：建立规范、抽查、控制方式：建立规范、抽查、指导意见等指导意见等主要表现为出台政策指导意见、主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计估、检验和审计1 12 23 34 43435然后才是组织架构和岗位设置然后才是组织架构和岗位设置 举例总经理项目总监项目部A项目部B.客户服务部人事行政部营销总监营销策划部财务总监财务资金部投资管理部工程总监发展管理部合约管理部设计总监设计管理部3536龙湖集团组织架构龙湖集团组织架构-专家型总部专家型总部 13人20人20人10人总部：专家
38、型总部：专家型 精英型精英型专业的运营部门设计专业的运营部门设计计划运营管理计划运营管理关键成果管理关键成果管理运营决策运营决策成本管理成本管理 知识管理知识管理 产品标准化管理产品标准化管理 组织从组织从6060多人到多人到130130多人多人3637龙湖下属公司（城市公司）组织结构龙湖下属公司（城市公司）组织结构龙湖的组织结构效率型龙湖的组织结构效率型 项目管理模式项目管理模式-矩阵式矩阵式 公司总经理地产公司商业公司物业公司运营负责人发展部研发部工程部造价采购部营销部计财部HR行政项目1 总监项目2 总监项目3 总监发展经理研发经理工程经理成本经理营销经理会计经理拓展支持发展经理研发设计
39、成员成员成员成员成员技 术 支持成本采购预决算策划客服销支体验会计管理税政招聘员 工发展薪酬公 共事务行政职能职能项目项目报建3738而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度理的精细化程度横向权责分配权责界面纵向授权体系案例：某公司的授权体系3839方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责3940系统规划公司的流程管理体系系统规划公司的流程管理体系-按类别分为管理流程和业务流程按类别分为管理流程和业务流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程客户客户为客户
40、直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程业务流程管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作!流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24041系统规划公司的流程管理体系系统规划公司的流程管理体系-按层次分为流程框架、主流程、子按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单流程、作业指引和表单公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务
41、业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务流程框架反映了公司的业务模式流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性主流程，活动或职能具有单一性 流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24142规划流程的时候要站在全局的角度考虑规划流程的时候要站在全局的角度考虑拓展拓展营销营销设计设计采购采购工程工程客服客服组织项目论证组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购
42、策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位产品定位概念设计方案设计方案设计部品研究采购规划采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工基础工程施工营销策划前期推广销售销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务客户服务初步设计初步设计施工图设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品质监控定案项目论证项目论证项目策划项目策划方案设计方案设计工程实施工程实施销售管理销售管理客户关系管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本成本施工前期准备主体结构施工主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算
43、动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售销售客户关系管理客户关系管理市场调研工程采购工程采购采购考察/调研图例：图例：关键任务项目里程碑流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24243并规划好各二级流程与作业指引之间的关系并规划好各二级流程与作业指引之间的关系流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24344在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案个关键业务环节，最后终成体系的策划方案流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24445基于诊断的基础和标杆
44、借鉴进行流程的优化和重组基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组目标定义目标定义流程关键流程关键点识别点识别改进基础分析改进基础分析该流程设计的目标是什么？该流程设计的目标是什么？-降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度哪些环节构成流程改进的关键点哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 -活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担
45、者来使流程更有效率流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24546案例一：宏观流程的优化案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组万科的流程重组流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 24647案例二：微观流程的优化案例二：微观流程的优化-二次深化设计流程二次深化设计流程流程现状流程现状4748问题问题1.对施工单位考察，大多是成本和工程部参加，研发设计未参加。造成对其的考察仅注重施工质量，而未能对其承建的现有楼盘的效果进行考察。2.二次设计任务提出时间滞后，造成成本部确定施工单位时间滞后，也造成二次设计开始时间滞后，设计时间不能保证，往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工
46、。3.二次设计效果和成本控制没有和谐统一，如景观外墙栏杆。4.做二次深化设计的单位设计资质考察不完善，比如门窗的施工单位，并不具备很强的设计能力或者资质。5.现阶段样板点评的重点在施工质量方面，研发设计人员参加较少，对样板的效果、风格等方面未做专业点评。6.前期招投标技术文件编制，主要是工程系统为主，营销部门参与度不够，研发参与也较少。7.施工完成后，后期物业管理中表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。改善方法改善方法1.研发及技术系统中主管风格、效果方面的工程师要能参与对施工单位的考察。2.工程部在前期明确提出各专业需要进行二次设计的内容清单、时间节点要求。让成本部有足够的
47、时间确定单位，施工单位有充足的时间进行二次设计。3.二次设计的突出点要明确。根据研发要求对核心竞争点以效果考虑为主，研发给成本有明确的信号（注明某些点要首先注重效果，在成本上应该加大投入）。在非效果控制方面可以适当降低成本，达到基本要求即可。4.在二次设计图纸审查时，各专业工程师要能提高自己对图纸的把控能力。充分考虑完善，能够提出设计中的不足点和不符合规范要求的地方。5.研发人员必须参与，多提意见。研发管立面风格的工程师尽量参与样板点评。6.招标技术文件的制定，营销、研发要提前介入。7.物业在二次深化图的会审时参与，提出客户使用要求。案例二：微观流程的优化案例二：微观流程的优化-二次深化设计流
48、程二次深化设计流程问题与改善方法问题与改善方法4849如何进行流程的优化如何进行流程的优化-设计变更流程设计变更流程-优化后优化后4950案例三：微观流程的优化案例三：微观流程的优化-设计变更设计变更 设计设计变更变更流程流程负责负责部部门门/岗岗位：位：设计设计部部 优优化点化点优优化点化点说说明明实现实现思路思路输输入入输输出出1.变更需求提出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变更审批单中加入7类选择 设计变更审批单 2.变更的合理性分析 2.1.在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信
49、息不足)图纸作为变更申请的附件变更图纸 设计变更审批单3.成本测算后的审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件 设计变更审批单增加/减少工程签证单4.组织实施4.1组织实施之前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织
50、实施后需要进行变更的跟踪关闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单5.组织实施后工作5.1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分析评估要求,并与绩效管理挂钩 增加/减少工程签证单6.IT支持为提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化2 25051流程是