企业价值战略管理的意义.pptx

《企业价值战略管理的意义.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业价值战略管理的意义.pptx（139页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、何谓价值战略v价值战略是一种独特的、从外向内的战略思考方法。它首先从顾客开始，然会逐步回溯企业战略的各个步骤。这种方法要求决策者从外部环境入手，反思企业的竞争能力和经营方向。价值战略的意义v掌握价值转移的规律是理解价值战略的一个基本前提。企业核心价值的变化要求思维观念的创新，这正是当今时代竞争的关键。新的思维模式应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向和速度。XXX价值战略的五个元素 系统论 经营理念 信仰 思维模式 愿景 这是一种心灵这是一种心灵的转变，从将自己的转变，从将自己与世界分开，转为与世界分开，转为与世界连接。与世界连接。站的高才能看的远，“原来条条道路通罗马”

2、。价值战略的五个元素 系统论 经营理念 信仰 思维模式 愿景深植于深植于组织内组织内部的经部的经营理念。营理念。消费者看到消费者看到的仅是露出的仅是露出水面的冰山。水面的冰山。组织内部的组织内部的体系与程序。体系与程序。经营理念、目标对企业的影响目标经营理念勇往直前的理念功成名就的目标经营理念对品牌、产品的影响经营理念不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品价值战略的五个元素 系统论 经营理念 信仰 思维模式 愿景送货：成为信仰的经营理念比萨饼的经营理念不断改进的送货生意不断改进的送货生意不断改进的送货生意 为消费者提供优秀的送货生意价值战略的五个元素 系

3、统论 经营理念 信仰 思维模式 愿景XXX思维模式-愿景引导愿景在哪里？愿景什么样？愿景XXX思维模式-愿景引导我要.？我为愿景做些什么我为愿景做些什么我为愿景做些什么我为愿景做些什么XXX思维模式-愿景引导未来在过去的延长线上吗？未来在过去的延长线上吗？过去现在未来？未来价值战略的五个元素 系统论 经营理念 信仰 思维模式 愿景 我们的愿景是这样的，为了我们的愿景是这样的，为了我们的愿景，我们应该这样做。我们的愿景，我们应该这样做。局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策 归罪于外归罪于外 专注于

4、个别事件专注于个别事件 传统战略思维的困境 XXX企业发展战略态势图以计算机业为例以计算机业为例以计算机业为例以计算机业为例从一体化到专业化从一体化到专业化从一体化到专业化从一体化到专业化大型大型大型大型计算机计算机计算机计算机系统系统系统系统软件软件软件软件小型小型小型小型计算机计算机计算机计算机 局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策 归罪于外归罪于外 专注于个别事件专注于个别事件 传统战略思维的困境 橡皮筋反弹力图解 橡皮筋反弹力图解 橡皮筋反弹力图解 局部的、当时的环境去找原因局部的

5、、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕传统的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策 归罪于外归罪于外 专注于个别事件专注于个别事件 传统战略思维的困境 局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效不能轻信对策 归罪于外归罪于外 专注于个别事件专注于个别事件 传统战略思维的困境 局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策归罪于外 专注于个别事件专注于个别事件 传统

6、战略思维的困境 传统战略思维的局限性设计部设计部设计部设计部销售部销售部销售部销售部我的工作难以我的工作难以我的工作难以我的工作难以找到失误！找到失误！找到失误！找到失误！我的我的我的我的工作能找工作能找工作能找工作能找到失误到失误到失误到失误吗？吗？吗？吗？XXX价值战略思考图愿景开发部市场部运输部人力部生产部供应部技术部财务部采购部销售部我能为组织愿景做些什么工作？我能为组织愿景做些什么工作？局部的、当时的环境去找原因局部的、当时的环境去找原因 盲目干预的后果可怕盲目干预的后果可怕 传统的解决方案往往无效传统的解决方案往往无效 不能轻信对策不能轻信对策 归罪于外归罪于外专注于个别事件 传统

7、战略思维的困境 专注个别事件的危害性 价值流现金流以成本战略为例 获得很高的市场份额，利润就会接踵而来；保持高增长率，利润也将增加。传统战略观念的误区 传统战略观念的误区导致的结果对外降低价格对外降低价格对内降低成本对内降低成本无利润区无利润区市 场以市场为中以市场为中心，销售量心，销售量越大越好。越大越好。以市场为导以市场为导向，市场越向，市场越大越好。大越好。传统战略观念的误区导致的结果资金的投入，增加的资金的投入，增加的仅是产量和市场面积仅是产量和市场面积经济黑洞经济黑洞市 场市场做得越市场做得越大，产品销大，产品销售的就越多。售的就越多。产品价格越产品价格越低，市场就低，市场就做得越大

8、。做得越大。XXX战略与传统战略观念对比传统的传统的 市场份额观念市场份额观念XXXXXX 价值战略观念价值战略观念1 1、获得市场份额、获得市场份额2 2、利润将随之而、利润将随之而来来1 1、客户最看中什么、客户最看中什么2 2、在何处可以获利、在何处可以获利3 3、如何在该处获得、如何在该处获得 市场份额市场份额决定价值转移的四个元素v总裁生命周期与价值转移v总裁制造了企业的成功。但在企业发展的路途上，发生变化的往往是总裁的认知模型（管理周期、傲慢与认识误差）。认知模型的刚性化促使总裁生命周期短化。决定价值转移的四个元素v经营策略与价值转移v经营策略是一个不断向消费者提供服务并从中获利的

9、完整系统。当经营策略与消费者需求偏好之间的适应机制被打破时，价值发生转移。决定价值转移的四个元素v产品生命周期与价值转移v众所周知，任何一个产品都有一个生命周期，无视产品生命周期的存在，无疑为企业指明了死亡之路。决定价值转移的四个元素v消费者需求偏好与价值转移v消费者需求片好的变化，刺激了价值转移的发生，同时也为新的经营策略打开了机会之门。无视消费者需求偏好，就向盲人走路，不知前进的方向。价值转移的方式：行业间的转移价值流入稳 定价值流出塑料业钢铁业价值转移的方式：企业间的转移价值流入稳 定价值流出甲企业乙企业价值转移的方式：策略间的转移价值流入稳 定价值流出IBM系统集成IBM主机系统价值转

10、移的三个阶段价值转移的三个阶段流入阶段稳定阶段流出阶段有限的竞争高成长高利润竞争平缓市场稳定利润稳定竞争激烈销售下降利润低利润时间 高瞻远瞩 关注价值转移经营策略与顾客偏好、产品、总裁认知之间是一种不断变化的动态关系。价值转移是不可避免的，只有持续不断的分析价值转移的规律，才是企业真正重要的头等大事。XXX的价值战略观 坚持坚持坚持坚持以客户以客户以客户以客户为中心为中心为中心为中心的战略的战略的战略的战略设计设计设计设计 坚持坚持坚持坚持以利润以利润以利润以利润为中心为中心为中心为中心的战略的战略的战略的战略控制控制控制控制XXX的价值战略设计四要素客户模型战略控制价值获取经营业务战略战略1

11、 12 23 34 4XXX的客户模型研究步骤vXXX客户模型确定客户模型确定vXXX客户偏好研究vXXX客户需求延伸系统v如何为客户带来价值XXX客户需求决策系统客户需求决策系统产品产品功能功能价格价格社会影响社会影响商品化程度商品化程度成本成本渠道渠道XXX的客户模型研究步骤vXXX客户模型确定vXXX客户偏好研究客户偏好研究vXXX客户需求延伸系统v如何为客户带来价值XXX的客户模型研究步骤vXXX客户模型确定vXXX客户偏好研究vXXX客户需求延伸系统客户需求延伸系统v如何为客户带来价值整个客户经济系统整个客户经济系统产品产品产品产品本身本身产品的产品的延伸与延伸与扩展扩展 XXX客户

12、需求延伸系统 客户需求与客户偏好 1）需求是指客户对其欲购商品功能和特征方面的追求；2）偏好分析则可以揭示出何种经营策略能为客户创造最大效用并使企业获利；3）产品只能满足客户的需求，而经营策略可以满足客户的偏好。XXX的客户模型研究步骤vXXX客户模型确定vXXX客户偏好研究vXXX客户需求延伸系统v如何为客户带来价值如何为客户带来价值XXX的价值获取方式研究v价值获取方式v价值获取是为确定的客户模型创造价值，并得到回报的形式。XXX的价值控制理论v发现利润区域发现利润区域vXXX战略控制模型vXXX战略控制强度v战略与战略控制手段XXX的价值控制理论v发现利润区域vXXX战略控制模型战略控制

13、模型vXXX战略控制强度v战略与战略控制手段XXX价值战略控制模型-概念模型核心概念核核 心心 资资 产产 的的 应应 用用XXX价值战略控制模型-服务模型0利润时间XXX的价值控制理论v发现利润区域vXXX战略控制模型vXXX战略控制强度战略控制强度v战略与战略控制手段XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2

14、 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行

15、业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14

16、1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制

17、手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客

18、户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2

19、 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX战略控制指数强度表战略控制指数强度表10 10 建立行业标准建立行业标

20、准9 9 控制价值链控制价值链8 8 领导地位领导地位7 7 良好的客户关系良好的客户关系6 6 品牌、版权品牌、版权5 25 2年的产品提前期年的产品提前期4 14 1年的产品提前期年的产品提前期3 10-20%3 10-20%的成本优势的成本优势2 2 具有平均成本具有平均成本1 1 成本劣势成本劣势 强强 度度 战略控制手段战略控制手段强强弱弱XXX的价值控制理论v发现利润区域vXXX战略控制模型vXXX战略控制强度v战略与战略控制手段战略与战略控制手段五个为什么v寻找问题起因的一个方法就是问为什么。人们要问许多次直到问题的根本原因出现为止。在做营销战略设计时，对所有的问题都应该问五个为

21、什么。案例一：五个为什么案例一：五个为什么为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。为什么会超负荷?轴承润滑不够为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分为什么它工作不充分？润滑油机的轴磨坏了。为什么轴磨坏了？没有过滤器，碎金属进来了。如果不如果不如果不如果不问五次为什问五次为什问五次为什问五次为什么，保险或么，保险或么，保险或么，保险或轴承可能被轴承可能被轴承可能被轴承可能被换。换。换。换。如果不如果不如果不如果不装上过滤器，装上过滤器，装上过滤器，装上过滤器，问题将再次问题将再次问题将再次问题将再次出现。出现。出现。出现。为什么信息技术部门不能开发为什么信息技术部门不能开发 我们所需要的应

22、用程序？我们所需要的应用程序？因为它有一个因为它有一个3 3年的定货。年的定货。为什么它有这么大的定货？为什么它有这么大的定货？因为应用程序开发要花费较长的时间。因为应用程序开发要花费较长的时间。为什么它要花费较长的时间？为什么它要花费较长的时间？因为编码和消除因为编码和消除COBOLCOBOL错误错误 占据了大部分的工作。占据了大部分的工作。为什么要用为什么要用COBOLCOBOL语言？语言？因为没有人具有操作代码因为没有人具有操作代码 发生器的技能。发生器的技能。为什么没人具有这些技能？为什么没人具有这些技能？因为花在信息技术教育上的钱不够。因为花在信息技术教育上的钱不够。12345 为什

23、么供应的部件不相配？为什么供应的部件不相配？因为它已经超过了容限。因为它已经超过了容限。为什么？为什么？因为供应商的机器不支持这个容限。因为供应商的机器不支持这个容限。为什么？为什么？机器操作员训练不够。机器操作员训练不够。为什么？为什么？员工们总是离职去找别的工作。员工们总是离职去找别的工作。为什么？为什么？因为这个工作太吵，也没有挑战性。因为这个工作太吵，也没有挑战性。解决办法：降低噪声鞭策工人不断改解决办法：降低噪声鞭策工人不断改 进工作过程。进工作过程。最终原因经常是一个组织的问题。最终原因经常是一个组织的问题。最终原因经常是一个组织的问题。最终原因经常是一个组织的问题。12345 X

24、XX问题解决阶梯图问题解决阶梯图 我为什么要开理发店？我为什么要开理发店？我为什么要开理发店？我为什么要开理发店？让人们生活的更美满让人们生活的更美满让人们生活的更美满让人们生活的更美满为什么让人们工作的好？为什么让人们工作的好？为什么让人们工作的好？为什么让人们工作的好？为什么让人们的心情好？为什么让人们的心情好？为什么让人们的心情好？为什么让人们的心情好？为什么让人类更美丽？为什么让人类更美丽？为什么让人类更美丽？为什么让人类更美丽？12345SWOT分析 SWOT分析是营销战略设计时环境分析用的一个工具，主要指 1、机会（Opportunities）2、威胁（Threats）3、优势（S

25、trengths）4、劣势（Weaknesses）SWOT分析 优势和劣势指的是公司及其产品，而威胁和机会则是指公司所无法控制的因素。SWOT分析主要指理解和分析你的优势和劣势，辨认对你的业务的威胁以及市场机会。SWOT分析的目的 SWOT分析可以尽力开发你的优势，克服你的劣势，抓住你的机会，抵御外部威胁。这是设计营销战略过程中最重要的部分。传统的SWOT结构 通常将优势、劣势、机会和威胁列在同一张纸上，将一张纸分为四个部分，上面两个部分分别是优势和劣势，下面两个部分分别为机会和威胁。优势优势优势优势劣势劣势劣势劣势机会机会机会机会威胁威胁威胁威胁 S W O T 分析图 如何使用SWOT 如

26、何使用SWOT，取决于你的营销战略所涉及的范围。你应该对你公所及其组织进行SWOT分析，也应该对竞争对手、你的产品、地理区域、以及细分市场进行同样的分析。XXX的SWOT分析 XXX在SWOT分析的基础上，将企业价值链上的诸元素按照战略设计路线的顺序进行分析，逐步推出。顾 客3 3 3 31 1 1 12 2 2 27 7 7 76 6 6 64 4 4 48 8 8 85 5 5 59 9 9 910101010111111116 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 21 1 1 17 7 7 711111111101010109 9 9 98 8 8 8顾客需求

27、XXXSWTO分析图（A）（B）（C）（D）顾客顾客顾客顾客顾客需要顾客需要顾客需要顾客需要战略愿景战略愿景战略愿景战略愿景影响因素影响因素影响因素影响因素企业目标企业目标企业目标企业目标XXX战略设计展开图威胁战略组合中的各种元素战略组合中的各种元素XXXSWTO分析图XXX愿景规划法 愿景规划就是针对行业、整个经济发展趋势进行分析，提出企业未来十年、二十年的愿景，在此基础上进行分析，设计企业的发展战略。愿景规划的步骤 愿景规划的步骤是：首先进行愿景描述，然后分析现状，符合愿景的保留；不符合的改造后符合的，进行改造保留；没有能力改造使它符合愿景规划的，就坚决舍弃。理想状态理想状态应应 有有

28、状状 态态现现 实实 状状 态态XXX整体化营销思维流程整体化营销思维流程统一中原匡复汉室三 国 初 期 的 理 想 状 态东吴东吴荆州荆州曹操挟天子曹操挟天子曹操挟天子曹操挟天子 以令诸侯以令诸侯以令诸侯以令诸侯孙权兵强地广孙权兵强地广孙权兵强地广孙权兵强地广 西进蜀地，三分天下西进蜀地，三分天下西进蜀地，三分天下西进蜀地，三分天下许昌许昌SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 XXX全心全意为中国企业服务XXX头脑风暴会议守则1、讨论大事，忽略小事 9、带有感情色彩的争论2、删除不必要的举例 是时间的浪费3、轮流发言，节省时间 10、离开议题，浪费时间4、全是赢家没有输家 1

29、1、心领神会的学习5、人人作出贡献，人人 12、一有疑问，立即提出 一视同仁 13、长时间兜圈子是思想6、产生是一致意见，而 混乱的表现 非多数意见 14、离席而去具有破坏性7、秘而不宣的日程表是 15、不必要的重复意味着 每个人的损失 丧失记忆8、沉默是金XXX头脑风暴会议平台1、两人行，必有我师2、大家都是有道德的人3、大家都是有专业的人4、我们的目标是一致的5、我们的利益是一致的 制定战略愿景制定战略愿景识别受影响因素识别受影响因素确定企业目标确定企业目标研究营运流程研究营运流程确定价值控制模型开发利润集结区列出愿景目标列出愿景目标列出受影响因素列出受影响因素列出企业目标列出企业目标确定

30、营运流程确定营运流程确定企业经营战略确定企业经营战略确定利润集结区确定利润集结区顾顾客客偏偏好好设计项目设计项目设计项目设计项目设计过程设计过程设计过程设计过程 XXX价值战略设计路线图 XXX价值战略设计三部曲 三部曲的概念不仅是对战略设计者说明战略管理的方法，也是整个战略设计过程中的统一概念。对每一个战略过程都使用三部曲的同样步骤：策划、控制和改进。XXX价值战略设计三步曲 战略设计战略设计战略设计战略设计战战战战 略略略略 控控控控 制制制制得到的教训得到的教训得到的教训得到的教训0 0 0 02020202040404040原利润控制区新的利润控制区长期低利润战略改进亏损发生XXX价值

31、战略设计三部曲 横轴表示时间，纵轴表示战略缺陷的百分比。设计人员确定谁是顾客，以及他们的需求是什么。于是设计人员提出能满足这些需求的战略。最后，设计人员把这一计划转化为操作计划。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 XXX全心全意为中国企业服务XXX战略控制指数强度表10 建立行业标准9 控制价值链8 领导地位7 良好的客户关系6 品牌、版权5 2年的产品提前期4 1年的产品提前期3 10-20%的成本优势2 具有平均成本1 成本劣势强强 度度 战战 略略 控控 制制 手手 段段强弱创新前创新前创新后创新后客户选择客户选择价值获取价值获取战略控制战略控制经营业务经营业务 XXX

32、价值战略设计创新表价值战略设计创新表 XXX价值战略案例库深圳光明发光材料应用研究所价值战略的设计过程基本情况基本情况 困境困境 解决思路解决思路 模型设计模型设计 实施效果实施效果XXX价值战略模型价值战略模型-服务方案模型服务方案模型0利润时间服务方案模型 为了了解客户而投资，帮助客户设计解决问题的方案，与客户建立良好的关系，这是在新经济竞争中可能是最优秀的战略控制模型了。对厂商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。创新前创新前创新后创新后客户选择客户选择消费者消费者消费者消费者制造商制造商制造商制造商价值获取价值获取产品产品产品产品发光材料发光材料发光材料发

33、光材料战略控制战略控制品牌品牌品牌品牌/市场领市场领市场领市场领先先先先法律：专利法律：专利法律：专利法律：专利商业秘密商业秘密商业秘密商业秘密经营业务经营业务产品产品产品产品产品解决方案产品解决方案产品解决方案产品解决方案光明发光的价值战略创新XXX价值战略案例库 湖北康富抗癌股份有限公司 价值战略的设计过程基本情况基本情况 困境困境 解决思路解决思路 模型设计模型设计 实施效果实施效果XXX价值战略模型价值战略模型-概念模型概念模型核心概念核核 心心 资资 产产 的的 应应 用用 概念模型 概念模型是指对某一种产品或某一概念模型是指对某一种产品或某一产品形象、或某一服务创造出概括产品形象、

34、或某一服务创造出概括性的概念，以此概念为基础，重复性的概念，以此概念为基础，重复的收获利润。对于拥有优秀概念的的收获利润。对于拥有优秀概念的公司来说，概念模型是一个强有力公司来说，概念模型是一个强有力的赚钱机器。的赚钱机器。创新前创新前创新后创新后客户选择客户选择医院医院患者患者价值获取价值获取销售药品销售药品药品药品战略控制战略控制品牌品牌/市场领市场领先先品牌品牌经营业务经营业务药品药品产品概念产品概念康富抗癌的价值战略创新XXX价值战略案例库 浙江红旗管道股份有限公司 价值战略的设计过程基本情况基本情况 困境困境 解决思路解决思路 模型设计模型设计 实施效果实施效果XXX价值战略模型价值

35、战略模型-行业标准模型行业标准模型利利利利润润润润市场份额市场份额市场份额市场份额 行业标准模型 行业标准模型最让人感兴趣的是规模收益性。这个模型的关键是创造正的规模收益，大量的竞争者被吸入到标准持有人的引力场。进入到这个场的人越多，价值就越高。创新前创新前创新后创新后客户选择客户选择业主业主/承包商承包商管道生产商管道生产商价值获取价值获取销售产品销售产品配件配件战略控制战略控制市场领先市场领先法律：专利法律：专利商业秘密商业秘密经营业务经营业务产品产品寻求合作伙伴寻求合作伙伴红旗管道的价值战略创新XXX价值战略案例库黑龙江新光建材股份有限公司价值战略的设计过程基本情况基本情况 困境困境 解

36、决思路解决思路 模型设计模型设计 实施效果实施效果XXX价值战略模型价值战略模型-配电盘式模型配电盘式模型利润区利润区用用 户户供应商供应商 配电盘模型 在某些行业，许多厂商和许多客户在某些行业，许多厂商和许多客户发生交易，双方交易成本很高。这发生交易，双方交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介服就会导致出现一种高价值的中介服务。这种服务的作用像一个神经中务。这种服务的作用像一个神经中枢机构，其功能是在不同的供应商枢机构，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通渠道，从与客户之间建立一个沟通渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。而降低了买卖双方的交易成本。创新前创新前创新后创新后客户选

37、择客户选择业主业主业主业主/承包商承包商承包商承包商业主业主业主业主/承包商承包商承包商承包商价值获取价值获取建筑材料建筑材料建筑材料建筑材料建筑材料建筑材料建筑材料建筑材料战略控制战略控制品牌品牌品牌品牌销售体系销售体系销售体系销售体系经营业务经营业务产品产品产品产品销售网络销售网络销售网络销售网络新光建材的价值战略创新XXX价值战略案例库 山东佳诺心康股份有限公司 价值战略的设计过程基本情况基本情况 困境困境 解决思路解决思路 模型设计模型设计 实施效果实施效果 XXX价值战略模型价值战略模型-价值链模型价值链模型 价值链模型 在许多行业，利润集中在产业价值链的某些环节，而其它环节利润极少

38、。选择利润集中的区域进行战略控制，将使你赢得新产业龙头老大的地位。创新前创新前创新后创新后客户选择客户选择医院医院医院医院心脏病患者心脏病患者心脏病患者心脏病患者价值获取价值获取产品产品产品产品特许权特许权特许权特许权战略控制战略控制品牌品牌品牌品牌/市场领市场领市场领市场领先先先先品牌品牌品牌品牌经营业务经营业务产品产品产品产品心脏健康产业心脏健康产业心脏健康产业心脏健康产业佳诺心康的价值战略创新XXX价值战略案例库 云南科利笔业股份有限公司 价值战略的设计过程基本情况基本情况 困境困境 解决思路解决思路 模型设计模型设计 实施效果实施效果XXX价值战略模型价值战略模型-价值链模型价值链模型设备/基础产品耗材/后续产品利润 基础产业模型 改变某些产业的基本规则，创造一个基本产业，虽然它的销售额和利润并不高，但是其后续产品的利润却大的惊人。创新前创新前创新后创新后客户选择客户选择价值获取价值获取战略控制战略控制经营业务经营业务科利笔业的价值战略创新