《如何做一个成功的大区经理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做一个成功的大区经理.doc（25页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 如何做一个成功的大区经理太子奶集团生物科技股份营销总部 2005年8月第一章 大区经理的角色大区经理在我们企业营销管理中，具有举足轻重的作用。从管理围上说，根据市场规模的不同，大区经理的区域也不同，最低限度也会管理一个地区级市场。从作用上说，与本地业代不同的是，他们的业绩直接决定着整个区域市场的业绩，有时，他们的失误，会使整个区域市场陷入瘫痪。本章重点对大区经理的角色进行全方位的描述，希望通过描述建立一个基本的标准，让已经是大区经理岗位上的人发现自己的不足，让刚成为大区经理的人有一个基本的努力方向。一、什么样的人能够成为大区经理 根据对部分大区的调查发现，大区经理一般具有以下特征：年龄在25
2、35岁之间；拥有38年的工作经历；是普通员工提升起来的；高中以上文化，其中三分之二的人是大学毕业生。他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩，同时也表现出了更多的管理才能。基层管理是工作，而非职业，但它却是成为职业管理者的基础。而大区经理已经进入职业管理者的队伍，他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。大区经理已经进入了公司高管理层的视野，因此，如果他们的工作卓有成效，将有助于他们成为管理层的重要一员，并有可能最终成为高层管理者。大区经理的主要特征：精力充沛、身体健康、积极向上；具备与他人融洽相处的能力；有良好的工作经验和专业水准；对组织负责，有原则性；具有坚持不懈的
3、毅力；好学；具有处理问题的技能；具备领导者的素质；有良好的业绩背景。二、大区经理的责任对管理部门的责任：大区经理首先要致力于组织的目标、规划和政策的执行，这些一般是由上级管理部门制定。大区经理必须让上层管理者确信，公司的目标和要求等正在被贯彻执行。对下属的责任：下属希望他们的主管为他们提供工作指导和训练；保护他们不受不公正待遇。与高层的关系：涉与到政策和待遇方面的问题，大区经理和高层管理者的观点会发生冲突。事实上，大区经理的责任是维持好两者的关系，同时承担对上级和下属应负的责任。二、大区经理应具备的素质1.管理愿望:所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成
4、果。管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。许多刚刚从事管理工作的大区经理，也包括许多已经从事多年管理工作的主管，恰恰在这里出了问题。一个管理人员需要付出比普通人更多努力、时间和精力才能实现管理任务。2.沟通意识: 大区经理的另一个重要特性是通过书写、信件、演讲和讨论来实施沟通的能力。沟通要求清晰，但更重要的一点是要求能够产生共鸣。这是一种能够理解他人感觉并能处理情感交流的能力。一个人在组织中得到提升时，就意味着沟通工作的增加。沟通意识不足，是许多大区经理在日常工作中的一大弊病。3.正直和诚实：大区经理必须具有良好的道德品质并且讲究信用。主管的正直包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级
5、持续得到真实的信息、坚持实事、坚持个性，以与根据道德规和标准行事。4.勇于面对问题：这是大区经理又一个最容易出现的问题。大区经理的重要任务之一就是发现并解决问题，避免出现问题。只有勇于面对问题，大区经理才能最终走向提升和成熟。5.责任意识高于权力意识：对于许多刚上任的大区经理，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视应该承担什么。只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。6.明知有害而不为：这是管理大师德鲁克的观点。他借用2500年前希腊医师希普罗克拉底的誓言，来确定包括管理人员在的专业人士的首要责任。其核心意思是尽管管理
6、者不能保证自己的行为一定是有益的，但管理者必须保证明知有害而不为。四、大区经理的必备信念1、必须体会到，企业的经营运作是为了营利和发展。2、能够不断地审视自己区域的业绩是否一路上升？是否有负面因素（有可能在未来对业绩提升产生负面影响的因素）夹杂其间？3、能够百折不挠地努力完成部门工作目标。4、视未能达成部门目标为奇耻大辱。5、知道如果下属未能达成目标，一切的责任在于自己。6、具有效率概念，能够为工作效率的提高努力不懈。7、对于成本具有高度的敏锐认识，每天为削减开支尽最大的努力。8、具有团队意识，全力培养下属。9、具有信息意识，与时、准确、全面地收集和反馈市场信息。10、个人具有强烈的赚钱和发展
7、欲望。五、大区经理自我检查要点1）、有关人员方面：1、做一个懂得培育下属的主管。2、做一个爱护下属的主管。3、做一个兼有严格与慈祥两面的主管。 4、将企业视为修身养性的修炼场地。 5、要注意工作与学习的均衡。 6、要对人温和，对事严格。 7、公私要分明。 8、以工作为重（将一切阻碍市场发展的行为或事情应严格的克制和打击）。 9、通过指挥下属来完成自己的使命和责任。2）有关数字方面：1、要深切认识到亏损是罪恶，应重视创造利润。2、没有数字观念的市场是赚不了钱的。3、能够用数字表达的就要用数字表达。4、不是以时间而是以目标作为行动的核心。5、具有明确的人事费用观（用人就会产生费用）的观念。6、有为
8、公司赚进数倍于自己薪资的成本观念。7、对业界的经营概况了然于胸。8、能够把本市场所需的数字资料整理记载于手册之上，供大家使用。3）经常反省的问题：1、所做工作的目的是什么？有没有更好的方法？2、所做工作是否在顺利地进行？有没有更快的方法？3、工作方法是否完善？有没有更正确的方法？4、就达成目的而言，目前的作法经济吗？有没有更为节省的方法？5、存不存在时间浪费？有没有更具效率的方法？6、是不是过程太过繁杂？有没有更为简便的作法？7、下属是否在各行其是？有没有使作业走向标准化的可能？8、工作效率是否在提升？有没有更能提高绩效的作法？9、工作环境的气氛良好吗？有没有办法改良工作环境？10、是不是存在
9、因循守旧？有没有更具创意的作法？五、大区经理应遵守的原则：1、必须根据公司的基本方针政策来制定区域市场的行动方针。2、必须根据公司经营方针和目标制定区域市场的销售目标与行动方案。3、必须对本大区人员工作进行有效率的安排。4、必须基于区域销售目标指导下属制定其个人销售目标。5、应当准确测算完成目标所需的各项经费，并拟定年度与月度销售预算。6、应当根据管理需要设计出合理报表，要求下属认真填报。7、应当认真审视业务报表或听取业务报告，提供所需的对策与恰当的鼓励。8、必须将执行过程中的成果和最终目标与原计划书相比较，并与时制定必要的对策。9、必须定期对下属进行人事考核。10、应针对每一位下属制定合理的
10、培训计划书并认真付诸实施。11、应当尽力收集顾客的有关情报，并且加以管理和运用。12、应当加强货款回收管理，以防止出现死账、烂账。13、应当定期向上级汇报工作进展情况。第二章 如何妥善处理工作环境 一、 必须克服的压力：高、中层业务管理者往往倾向于战略和策略问题，他们对公司总体走向或行业走向更加关注。与此相反，大区经理更倾向于区域市场的战术性策略和具体的行动管理问题。虽然大区经理也会关注整个公司的经济环境、政府政策与公众舆论等，但他们更应该关心的是大量的直接问题。这一特点决定了大区经理的工作环境和经常需要面对的问题如下：1、营销战术，包括现状与未来发展趋势等。2、公司的业务政策和工作规程。3、
11、来自上层的压力，比如要如期完成公司规定的销售目标和销售费用控制等。4、为获取紧缺资源而与其他区域市场的竞争，如人力、广告的竞争。5、大量繁杂信息的获取、处理和反馈。6、员工期望的提高，如对工资待遇、工作岗位等的要求。从基层营销主管升到大区经理，最直接的变化是自身压力迅速增大，如果不能正确认识并且化解这些压力，对自己的健康成长将是非常不利的。二、对时间因素的态度： 一般来讲公司高层非常关心下一个月或明年将发生什么，而大区经理更关心近期或眼前的情况。比如，铺货车辆、促销品能不能与时到位；货物是否发错等。他们经常关注的是每一个小时和每一天的问题。这是否就意味着大区经理可以不关心未来呢？绝对不是。大区
12、经理也应留心会对他们未来的经营发生影响的外部和部的变化。这些变化主要是指：1、技术的进步。这不仅影响高科技产业，而且影响一般工业。2、商业行为的国际化趋势。大区经理必须能与数千里之外的对手进行竞争。3、劳动力结构的变化。包括熟练业务员增加，更高学历的毕业生就业等等。4、业务人员对工作生活质量的日益重视。5、竞争对手的变化。6、销售渠道的变化。7、销售行为的变化。可见，大区经理被套在一个由众多无法控制的因素组成的网中，而且将来这种情况会更加复杂。这就要求大区经理能够在关注近期工作的同时，关注那些影响自己未来的因素。三、正确理解大区经理的“工作”大区经理应做工作的特征：1、为使员工的行为协调一致，
13、必须设立规则、章程和工作程序。 2、一系列的权力运用会使下属对其上司产生越来越多的抱怨。下属一般认为，他们唯一的权力是抱怨，而不是对如何经营提出建设性建议。这实际上意味着员工在工作时处于消极被动的状态，不可避免地严重影响执行的力度。大区经理在工作中要有意识地想办法消除下属的怨气，调动他们的工作积极性。3、下属希望那些拥有管理职责的人将公司利益和大家利益置于管理者个人利益之上。但是很明显，许多管理者并未这么做。相反，他们首先关心个人利益，而把员工利益放在最后。为这种上司工作的员工在工作中能够得到的乐趣是很少的，从而可能把精力放在抱怨上。这就要求大区经理，要想把工作做好，就尽量不要忽视下属的利益。
14、4、已经发生的和预期要发生的事情都必须用书面形式记录下来。员工们往往感觉和那些以简单明了的语言与他们平等交换意见的大区经理更容易融洽相处。事实上，文字本身就代表正式和权威。四、了解员工的期望： 丹尼尔扬基拉维克（一位著名的公众舆论调查专家）做的一项调查表明，在选择是努力工作还是得过且过时，只有五分之一的人说他或她尽了最大的努力，五分之四的人都是得过且过的。原因是员工们认为业绩的增加不会让他们受益，或者主要受益者不是自己，而是消费者、股东和管理者。但是扬基拉维克进一步分析认为，如果员工们认为工作有意义并且确实受到老板的赏识，他们将会更努力、更好地工作，甚至还可能认为他们所从事的工作太简单，宁愿选
15、择一个有难度的工作，以更激发自己的潜力。大区经理要做到能够把下属的两种不满降到最低程度。首先，他们要确保下属有足够的工作做，尤其是那些发挥他们主动性的工作。其次，对那些全力以赴做好工作的员工，要兑现提升或减轻其工作负担的诺言。许多下属把寻找乐趣的责任交给了他们的上司大区经理。这就要求大区经理具备各种技能和耐心，以便激励自己的下属们按照公司对他们的要求去努力工作。大区经理要能够帮助员工把工作看作是急需解决的问题，并尽量把最终结果表述给员工，使工作显得更具挑战性。 为改善工作质量，大区经理应该认真做好两个方面的工作。首先，进行创新工作通过提出更具竞争力的营销策略、更具竞争力的产品，实现更好的业绩是
16、改善工作质量的根本措施。其次，根据部分观察家的观点，对工作决策的普遍参与是重要的。先前的管理者都持相反的观点，他们把任务细分成最小和最简单的几部分，目标是为“沉默不语”的人们创造十分简单明了的工作。因此，他们要选择充分利用他们的体力和脑力的工作条件。他们希望在能够让每个人从完成的业绩中看到自己所做的贡献的环境下工作。对多数人来说，工作质量的改善意味着他们的工作时间将不会浪费。他们希望工作使自己生活得更充实，而不是整日无所事事。五、为员工创造良好的工作氛围：是否有使工作更加有趣的方法？由于人们的期望值不一样，答案是否定的。但是，下面的方法能够使大家变得相对满意一些：1、给员工创造一个“自下而上”
17、反映意见的机会。这是发现每个人对工作有什么要求的一个好途径。2、把管理工作的作用理解为使下属的工作更为便利，而不是简单地领导下属。努力为他们的工作提供一些信息和工具工作计划或说明书，一些重要的技能知识。必要时提供物质或精神上的援助，激励他们遵守工作纪律。3、尽可能保持灵活性。在指正员工的错误时要尽量少用“总是”或“从不”这样的字眼。当你不允许这样而坚持那样时，要用“大多数情况”或“一般说来”的措辞解释。4、全力成为组织的一员而不是高高在上。一个为下属出力、对下属负责的主管，他们肯定会愿意与你共事。第三章 制定计划与贯彻政策本章主要介绍大区经理需要掌握的关于计划方面的原理和技能。一、计划和目标：
18、计划是为目标服务的。管理者最重要的任务就是确保组织中的每个人都明白组织的目标，以与为实现目标所必须采取的方法。如果期望组织成员的工作有效，必须让每个人首先明白他应该做什么，这就是管理人员的计划职能。计划是实现目标的方法和手段，因此，计划必须具有明确的目的性；同时，计划涉与组织中的每个成员，是每个人都必须做的工作，只是围和程度不同而已，这就是计划的普遍性。计划也是最重要的管理职能，要想通过下属完成工作，作为一名管理者大区经理就必须预先做好计划。计划是为未来制定的，因此，它必须根据情况的变化与时进行调整。大区经理必须记住：我们不能因为计划需要与时修改而取消计划。1）计划的作用：1、通过计划制定、选
19、择和鉴别最佳目标方案；2、通过计划制定、选择和鉴别最佳行动方案；3、计划可以帮助降低风险；4、计划可以提高效率，带来节约。目标是计划的主要组成部分。目标对于组织来讲至关重要，因为所有的努力和活动都是为了实现目标。目标有许多作用，它指明了组织前进的方向；作为行为的标准与行动结果相比较，是过程控制的基本依据。设置目标有两个基本标准：第一是合理，即必须切合实际；第二是具有挑战性，即必须通过努力才能完成。2）设置目标的具体要求：1、可以实现；2、体现对员工现有业绩的改进和扩展；3、可计量；4、有时间限定；5、结果可衡量，与结果的偏差可以确认；6、上下级间的目标相关。多数计划是由中高级营销管理人员制定的
20、，但是，他们仅负责制定主要的或总体的计划。一般情况下，大区经理必须把总体计划落实到各自的区域和个体，以便使总计划能有效完成。大区经理准确分解总体计划和正确制定区域计划，是公司制定和落实总体营销计划最重要的保证。否则就会造成如下问题：1、浪费时间，甚至会造成不可避免的延误；2、由于公司部中高级营销管理人员对区域市场具体情况相对缺乏了解，而影响计划的准确性（合理的年度计划需要大区经理的配合等）；3、因为得不到充分利用或不正当的安排，而浪费人力资源。二、确定目标：目标的制定要先于计划，因为计划是达到目标的方法之一。确立目标可以按照下列七个步骤来进行：1、考虑公司的整体目标，不要只考虑本区域的目标。思
21、考一下公司的也是你区域的消费者的需求和愿望。2、评价所管辖区域的优点和弱点。分析一下这些优点和弱点在实现公司目标和为公司外的消费者服务方面将如何帮助你或阻拦你。3、不要在早期阶段匆匆下结论，预测什么事情将改变你明年的处境，这将会帮助你把精力集中到未来几个月的更有意义的目标上。4、与那些和你一起完成计划和能够给你支持的人们进行协商。参与制定目标的员工更愿意为实现目标做贡献。比如参与协商的相关部门或人员会提醒你注意潜在的危险或那些将得到他们全力支持的目标。5、选择一套合理的目标。这种目标应符合两个条件：（1）为组织的目标做出一份贡献；（2）在你的区域切实可行。6、对区域目标进行等级安排，把最重要的
22、部分摆在前面，把不重要的放在后面。7、密切注意限制因素。考虑一下公司或其他部门对你区域可能有的限制条件。你区域不可能在真空里生存，在制定计划时应考虑一下现实条件。为了使目标更能激发员工的兴趣，就必须使目标成为员工乐意努力去做的事，而不仅仅是一些必须做的事。下述三个重要准则可使你的目标更可能得到实现：1、用业绩描述工作容。比如，当你制定一个目标时，你应该说：“每天要取得50份订单”，而不是“我们要提高工作效率”。前者是业绩，即目标，后者是希望的结果，即一种愿望。2、指令明晰。目标应表达清楚工作条件、应该达到的业绩。3、明确时间规定。目标业绩必须与一定时间相联系，如“平均每天回款10万元”，“全月
23、销售2万件”。三、计划的编制过程：目标确定后，就进入了计划编制过程。制定计划的准则：根据以往的经验把工作安排得略有余地。在制定业务员工作计划时，适当地留有余地既能够适当地减轻他们的工作压力，同时也为处理市场中一般会出现的突发事件创造了现实条件。一般而言，计划的编制过程包括六个步骤：1、制定一个核心计划：这个计划的重心应落在你的主要目标上。如果公司的目标是推广新产品，你区域的核心计划应该把这个目标放在第一位。2、编制辅助计划：这个计划需要你考虑如何使你部门的每项活动都服从于核心计划。3、把你们所能做的每件事情都规定出具体的数量和时间：当下属知道他们应该做多少时，计划才能顺利进行。既然计划都是指将
24、来明天、下周或下月等要做的事情，时间和日期要最根本的。4、分配工作任务：计划是为大家制定的，贯彻每一部分计划的职责应该落实到每个人身上。5、向所有相关的人解释计划：计划既然要由大家分担，那么就该向大家说明计划的理论依据与目标的合理性。这样大家会更愿意合作。6、定期检查你的计划：环境和条件是不断变化的，你应定期检查你的计划，看看它是否也需要做些调整，即导入PDCA循环（计划执行检查修改或完善后继续执行）。在实际工作中，通常根据计划的持续时间和目的对计划进行分类。如：长期计划：一般由高层管理者制定，有效期15年（如国家十五计划等）；短期计划：一般由大区经理制定，有效期最长1年。在业务中，短期计划可
25、能是一天、一周、一个月或一季度等（如：年度营销计划）。固定计划：是指那些常年没有多少变化的活动。它一般包括员工行为、健康和安全事宜、工作程序、日常纪律等。专项计划：一般只使用一次，然后就要根据情况进行修改。比如区域的预算方案和推广计划，一般只维持一周或一个月，接着就要制定新计划。一般来说，大区经理要按照短期计划和专项计划的要求进行日常的经营活动，同时也要相应贯彻许多固定计划以完成日常相对不变的目标和政策。必须知道下列要点：做什么业绩、费用方面的具体目标。 去哪里市场区域。 何时完成标明完成的时间，最重要的是注明开始和结束的时间与日期。如何完成核实短期和长期的方法、步骤和工作顺序。谁来完成指定每
26、个人的工作任务、权力与对所需资源（包括费用、人力资源配备等）的拥有程度。控制好像是保证计划正常进行的限制开关。当计划向着目标运行时，运行轨迹是清晰的，大区经理不需要控制。但是，当计划偏离目标时，必须制定控制围，以在引导正确的行为方面提供反馈信息。尽管计划应该是坚定的、严肃的、清晰的，以便相关的人都能明白并严格执行。但计划不能太教条，以致你不能根据不可预料的环境变化作调整。一个好的计划应该具有容许适当选择的灵活性。比如某个品种的销售目标因为竞争原因不能如期完成，就应该通过扩大其他品种销量的办法，完成总体销售目标。五、正确地理解并贯彻公司政策：公司政策是所有活动的总体准则。这些准则是公司目标和其基
27、本经营原则的反映，在很大程度上，它们代表着公司对员工、经销商、顾客与社会的公开许诺。在实际经营中，它们又是管理者完成工作任务的准则。许多有关具体操作的政策为大区经理尽可能发挥自己的判断力提供了机会。如果大区经理不把这些政策变成第一线的行动，政策就仅仅是高层管理者意见的汇总，发挥不了作用。除书面形式的政策外，在公司里还存在着许多未形成文字的严格政策，如有些固定政策也从未听最高管理者讲过，但是大家都承认，一切受这些政策影响的事情都应按常规进行处理。在大部分情况下，一个大区经理试图改变政策的努力是很危险的。政策是用来指导行为的，大区经理的职责就是在政策许可的围行动。但是，大区经理可以通过让上司、人事
28、部门和最高管理层了解自己的想法和意见来影响政策的修改。摸清区域市场对政策的反应赞成还是反对，大区经理就会处于有利的地位。把他们的反应准确地向你的上司和公司汇报，也是你对公司的贡献，并且正好给你提供一个建议改进或补充政策的机会。在贯彻公司政策方面，大区经理必须表现出原则性。如果你使整个区域确信你完全代表公司的管理，在他们眼里，你的行为和公司政策就将是一回事。维护政策的严肃性，是大区经理最基本的职责之一，这也是树立个人威信、赢得下属员工尊重的有效途径。许多新主管，包括为数不少的老主管，并不明白这些道理，他们错误地认为攻击公司政策更能够赢得尊重。一个不敢于坚持原则，或者不知道什么是原则的主管，怎么可
29、能具有权威和威信呢？在具体管理过程中，大区经理还必须防止自己对政策的解释产生适得其反的结果。在运用或者解释政策前，可以通过问自己下列一些问题，努力用政策来保护你的行为：1、有关于这方面的政策吗？步骤是什么？规则是什么？2、我对这些事实确实了解吗？我是否知道所有的相关情况？3、以前我是如何处理类似事情的？4、关于这个问题我是否应该寻找建议？谁可能给我提供建议？5、我的上司是否想最先与我讨论这个问题？只有在政策稳定后，具体的操作计划才能系统地提出来。最后，你还需要制定一些规则，这些规则将确定员工们按自己的方式进行工作的限度，也就是进行所谓的授权。第四章 管理角色职位决定你要扮演的角色。大区经理在管
30、理中要扮演的角色绝非一些公司宣扬的“不要做员工的警察，而要做员工的顾问”那样简单。一、教育者：教育是最好的管理。一旦教育发挥作用，一切事情都会变得简单。作为管理者，必须重视这种手段并把握好教育的时机。1. 新人进入时： 当有新的业务员进入单位，所有人都愿意知道新企业的“文化”，诸如我们单位倡导什么反对什么、哪些行为受欢迎哪些行为被禁止。大区经理如果抓住这个有利时机，进行全面、认真、严肃的教育，就会产生很好的效果。反之，如果没有与时正确引导，新人进入后，首先学到的一般不是正面的东西，而恰恰是管理者最不愿意让他学到的东西。教育这块阵地，管理者不尽快占领的话，极有可能被那些“意见领袖”和“问题人物”
31、捷足先登。2. 成员出问题时：成员出问题时，管理者最直接的反应往往是处理或批评。事实上，此时也是教育的最佳时机。 犯了错误的人最明显的表现是诚惶诚恐，他知道自己会受到处理或批评。这时候，因为无助他最需要帮助，甚至按章处理或者一顿严厉的批评，对他也是“帮助”：问题总算处理了，一块石头也就落了地，大有“早死早超生”的快慰。如果他得到的“帮助”是非常严厉的处理或批评，一方面他会认为“两讫”了，另一方面也会因所受处理或批评的刻骨铭心而迁怒于领导。 如果大区经理首先运用教育手段，心平气和地分析和引导，不但会让当事人感受到上司的爱心，而且有助于当事人真正认识到问题的根源和危害。做到了这些，任何合理的处置，
32、当事人都会安然接受。大区经理切记：处理不是目的，通过教育引导防微杜渐、以绝后患才是目的。3. 面临困难时： 面临困难时，团队最需要的是齐心协力，这时成员的心态十分重要。耐心细致、实事的思想工作，比任何强制性措施、 强力的激励都更为有效。大区经理必须想方设法唤起团队的合作精神，否则所有人都会向你摆困难、提要求、讲条件，而不是积极主动地分担你的压力。4. 创新或变革时：创新也好，变革也罢，本质上都要求团队成员转变思路、充实技能和改变行为，这时教育和引导就必不可少。二、培训者： 身为大区经理，你是团队中最优秀者，比下属知识更丰富、技能更高、阅历更多、经验更丰富。为了自己的团队更优秀，最有效、最负责的
33、做法就是你将所学所知所悟尽可能多地传授给团队成员，逐步让他们像你一样能干、像你一样优秀，否则你既对不起他们也对不起公司。团队成员的发展，第一责任人是上司，对此大区经理必须保持清醒的认识，选好时机，做好培训。1. 新人进入时：新人进入时也是培训的好时机，此时培训重在发现新人在知识和技能上与本公司的差异和差距，并进行针对性的培训（包含对经销商业务员的培训）。2. 下属不胜任时： 下属干不好，有时是因为不好好干，更多的时候是因为力不从心。因此，在离职前，不遗余力地赋予下属胜任工作的能力是上司的责任和手段。“不教而诛”（除名、处理下属）是一种极端不负责任的表现，这样的管理人员是不会有大的前途的。3.
34、创新或变革时： 上面已经谈到，当我们推行创新或变革时，必然伴随着技能的提升和充实要求，如果你不为下属提供相应的培训，下属就很难胜任新的工作。此时，你如果难以承担培训重任，就不妨借助其他力量来完成这项工作（可以邀请公司或彼邻区域的大区经理）。即使在这个时候，你也不能因为自己也面临同样的难题而推诿责任：首先，你必须先于团队成员提升自己的能力，做不到这一点，你本身就不称职；其次，你有权力也有义务导入其他培训资源。 三、扶持者： 教育和培训都是让下属做好工作的手段，但并不能保证通过这些手段下属就能胜任工作。因为教育和培训转化成能力需要一个过程，在这个转化过程完成之前，上司必须在下属力不胜任的时候，与时
35、给予必要的扶持。在扶持方式上，你既可以选择自己直接帮助下属，也可以选择导入其他资源间接予以支持。人的进步往往发生在具体工作得到突破之时。你必要的扶持，会让下属突破一个又一个难点和障碍，从而获得持续的进步。笔者始终坚持这样的观点：对下属来说，是一次又一次的突破，才让他信心更足、更能干；而不是因为更自信、 更能干，他才获得一次又一次的突破。 四、教练员：教练与教育、培训具有一致的地方，但区别也十分明显：教育和培训主要是为了提高被教育者或被培训者的认识，充实其知识和技能；而教练更多的是直接提升队员的能力。1、 教练通过观察发现队员的问题。比如观察足球场上队员的站位，审视游泳池里、跑道上队员的动作，与
36、时纠偏扶正。在具体的营销工作中，下属也会出现“站位”错误或动作“变形”，大区经理要与时发现、与时指导。2、 教练通过“摆兵布阵”提高团队的整体能力。在这方面最著名的例子当数“田忌赛马”。再比如在足球场上，同样的人员不同的阵形能够产生不同的结果；在乒乓球团体赛中，队员不同的出场顺序可能决定整个团队的成绩。营销团队与营销个体最重要的区别就是，前者通过合理的搭配与组合，能够放大后者的能力。比如将工作进行分类，让合适的人去做合适的事，而不是要求每个人都是全才。大区经理如何用最佳的方式配置人力，对团队的业绩至关重要。3、 教练员通过过程调整改变局势。 球赛中教练经常出于改变局势的需要，打出暂停的手势，要
37、求临时换人，大区经理也可借鉴此法。但在现实中，大区经理很少用到这方面的技巧。一般情况是不到万不得已不会动人。当然，这也许与大家的认识有关，也许与报酬体系、管理体系有关。如果过程调整方面存在障碍，大区经理就应该设法清除。五、巡视者 ：对于市场巡视这项工作，大家并不陌生。巡视的关键问题并不在于是否进行了巡视，而在于巡视的目的和方法。巡视的目的：发现问题、处理问题。如果大区经理不坚守这种问题导向，就很容易被陪同和接待人员牵着鼻子走，被他们粉饰的美好假象所迷惑。巡视的方法：细致、有针对性。巡视不是走马观花，市场的细微处往往隐藏着大的祸患或机遇。眼光犀利、小中见大是对大区经理的基本素质要求之一。 六、处
38、置者： 处置，就是做出处理决定，既包括处理人员，也包括做出市场决断。其中，处置人员是最为难的事：这并不仅仅是大家出于爱心或策略，更多的时候是不愿意得罪人。大区经理须知，作为管理者，你就必须在必要的时候坚决地做出处置决定。犹柔寡断、拖泥带水只会影响你的权威和团队业绩。任何管理者如果存在老好人意识，缺乏处置问题的习惯和意志力，都不可能在管理岗位上走太远。下列情况下，大区经理必须做出处置决定：1. 下属帮扶无效：采取一系列帮助措施后，下属仍不能胜任工作，这样的下属只能判定为不适合团队需要。2. 有严重违规者：姑息严重违规行为，既影响大区经理的公正形象，又影响团队健康。3. 当面临大的市场机会时：这里
39、指的是营销方面的决断力。大区经理作为一方“诸侯”，必须对市场的生杀决断承担责任，必须对什么时候采取什么样的措施有清醒的认识和果断的态度，瞻前顾后、犹豫不决者不可能创造优秀业绩。4. 当面临市场危机时：对于市场危机，大区经理一方面不应该隐瞒和推诿，另一方面必须采取断然的处理措施，否则必会酿成大错，使自己陷入十分被动的境地。 七、其他角色：如果再扩大一些，大区经理还应该注意下列角色：1. 啦啦队长：“给点就灿烂”是人之本性。当下属做出良好业绩时，你要与时表扬和叫好；当下属遇到困难、精神不振时，大区经理要与时打气。2. 裁判员：团队部、团队与中间商之间的矛盾总是不可避免的，大区经理必须与时发现并公正地加以解决，视而不见不可取，“黑哨”现象更不应该发生。3. 信息传递者：大区经理在信息传递方面担负着十分重要的责任，应根据工作和管理需要，尽可能快、尽可能多地向上司、下属与相关部门传递信息，这是干好工作、争取支持与协作所必需的，否则，只会让大区经理陷入孤军奋战的境地。4. 区域市场工作的策划者：由于销售大区是相对独立的营销单元，大区经理在策划方面肩负重任。如果这方面工作做不好，上司和其他部门就很难给予全面、到位的支持和帮助。有这么多角色要扮演，大区经理不妨经常反躬自问：我终究做到了哪些？25 / 25