沟通与激励精选PPT.ppt

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1、沟通与激励第1页，讲稿共30张，创作于星期二41影响高效沟通的因素影响高效沟通的因素2如何有效沟通如何有效沟通3管理激励概述管理激励概述4沟通与激励的管理意义沟通与激励的管理意义第2页，讲稿共30张，创作于星期二第一讲第一讲 沟通与激励的管理意义沟通与激励的管理意义v对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。第3页，讲稿共30张

2、，创作于星期二1.管理之道管理之道2.管理技能管理技能Description of the contents 决策过程：决定做什么，明确目标 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。第4页，讲稿共30张，创作于星期二第二第二

3、讲讲 影响高效影响高效沟通的因素沟通的因素一、沟通品质决定生命品质二、为什么不能有效沟通第5页，讲稿共30张，创作于星期二一、沟通品质决定生命品质一、沟通品质决定生命品质 好的沟通技巧及说服力，可让你左右逢源，别人做不到的事，你也可以做到。因为沟通及好的沟通技巧及说服力，可让你左右逢源，别人做不到的事，你也可以做到。因为沟通及说服能力，可让你建立良好的人际关系，让你获得更多的机会与资源，减少你犯错的机率和说服能力，可让你建立良好的人际关系，让你获得更多的机会与资源，减少你犯错的机率和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可，增强你的影响力，自然你的成功时间也会大大摸索的时间，得到更多人的支持协助

4、与认可，增强你的影响力，自然你的成功时间也会大大地缩短。因此我们可以说：管理者生命的品质，取决于其沟通的品质。地缩短。因此我们可以说：管理者生命的品质，取决于其沟通的品质。要达到较高的生命品质，就需要管理者具备良好的沟通能力。否则，你的工作环境要达到较高的生命品质，就需要管理者具备良好的沟通能力。否则，你的工作环境就是一个孤岛，既得不到上级的资源、下属的支持，也没有办法得到相关部门同事的就是一个孤岛，既得不到上级的资源、下属的支持，也没有办法得到相关部门同事的支持，这样，管理者的工作就很难实现。如果没有好的沟通能力，在生活中就不会扮支持，这样，管理者的工作就很难实现。如果没有好的沟通能力，在生

5、活中就不会扮演好丈夫、儿子、父亲和朋友等等多重角色，这样的生命品质自然会大打折扣。演好丈夫、儿子、父亲和朋友等等多重角色，这样的生命品质自然会大打折扣。第6页，讲稿共30张，创作于星期二沟通信息不对称沟通信息不对称1沟通理念模糊沟通理念模糊 23沟通技能缺乏沟通技能缺乏二、二、为什么不能有效沟通为什么不能有效沟通 在实际工作中，很多管理者不能很好地解决沟通问题，主要有以下几个原因：第7页，讲稿共30张，创作于星期二1.沟通理念模糊沟通理念模糊沟通理念模糊是思想上的问题。在沟通过程中，管理者都有自己的思想模式，并且总是沟通理念模糊是思想上的问题。在沟通过程中，管理者都有自己的思想模式，并且总是自

6、觉不自觉地以自己的思路去代替别人的思路，以自我为中心，缺乏客观分析问题，此自觉不自觉地以自己的思路去代替别人的思路，以自我为中心，缺乏客观分析问题，此时，就会不可避免地产生沟通的问题时，就会不可避免地产生沟通的问题。2.沟通信息不对称沟通信息不对称沟通信息不对称是另一个影响沟通的因素。沟通信息的不对称将会导致信息传递和反馈沟通信息不对称是另一个影响沟通的因素。沟通信息的不对称将会导致信息传递和反馈的不及时，这样就可能导致信息的失真，就会出现信息传递量过大或过小。有效沟通是的不及时，这样就可能导致信息的失真，就会出现信息传递量过大或过小。有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈

7、，只有沟通的主体、客体双方都一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义第8页，讲稿共30张，创作于星期二3.沟通技能缺乏沟通技能缺乏要想沟通中取得较好效果，管理者还需要要想沟通中取得较好效果，管理者还需要掌握一定的沟通技能，技能的缺乏也会成掌握一定的沟通技能，技能的缺乏也会成为沟通的障碍。为沟通的障碍。【案例】下属常常会听到上司对自己的指责。例如，上司会挑剔你的工作态度，但是作为管理者其实并不真正清楚下属的情况，犯了如下的错误：第一个错误就是在批评下属的时候轻易下结

8、论；第二个错误是在教育和批评下属时，应当是针对事情，而不是针对人。其实管理者在犯这些错误的时候，大多数也是不自觉地，根源还是在于沟通技能的缺乏。沟通技能的缺乏会导致不好的沟通效果，没有良好的沟通效果就没有良好的人际关系。第9页，讲稿共30张，创作于星期二第三讲第三讲 如何有效沟通如何有效沟通一、正确理解沟通内涵二、培养有效倾听技能三、双向互应交流沟通四、因人而异进行沟通 五、上下左右前后沟通第10页，讲稿共30张，创作于星期二11达成一致的思考方式达成一致的思考方式因为每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，因此获取因为每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，因

9、此获取信息的量和考虑问题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在信息的量和考虑问题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考方式。沟通过程中应当学会不同的思考方式。一一.正确理解沟通内涵正确理解沟通内涵。作为下属，要学会升位思考，能够站在上级的角度去思考问题。对于上司，应当能够降位思考，站在下属的角度去考虑问题，这样才能明白下属的想法和自己的决策为什么不能够顺畅执行，从而才有助于解决问题。沟通的双方要做到换位思考，一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考方式 第11页，讲稿共30张，创

10、作于星期二【案例】一天，一家三口中，爸爸正忙着赶一个方案，此时四岁的小儿子手中拿个风筝赶过来说到：“爸爸，风筝坏了，帮我修一下吧！”爸爸就头也不抬地说道：“去，找你妈妈，我正忙呢。”在这位爸爸的观念里，修风筝只是一件再小不过的事情，不能因为这件事耽误了写方案这样重要的事情。如果这样的事情连续发生几次以后，可想而知，这对父子的亲情就会越来越淡。因为在儿童的世界里，把那个风筝修好在那天可能就是他最重要的事情，却被爸爸粗暴地拒绝了。这样的事情连续发生几次后，对儿子幼小的心灵就会造成伤害，以后再有什么事情他就不会去找爸爸解决了，有什么想法也不会去找爸爸沟通了，父子关系也就慢慢疏远了。第12页，讲稿共3

11、0张，创作于星期二故事告诉我们了什么？故事告诉我们了什么？这个案例告诉管理者，沟通过程的换位思考是何等重要，这个案例告诉管理者，沟通过程的换位思考是何等重要，当下属有事情同你沟通时，一定要有耐心，避免粗暴地当下属有事情同你沟通时，一定要有耐心，避免粗暴地拒绝下属的请求。否则，你会发现，在单位里，你会越拒绝下属的请求。否则，你会发现，在单位里，你会越来越被孤立和疏远，没办法与人沟通了来越被孤立和疏远，没办法与人沟通了。其实在沟通的过程中，很多问题就源于你的思考模式。不同层其实在沟通的过程中，很多问题就源于你的思考模式。不同层级的管理者要针对具体情况，做到升位思考、降位思考或者换级的管理者要针对具

12、体情况，做到升位思考、降位思考或者换位思考，否则就根本没办法去具备同理心和同情心，沟通的效位思考，否则就根本没办法去具备同理心和同情心，沟通的效能就会大打折扣，沟通的效能降低了，生活绩效和管理绩效也能就会大打折扣，沟通的效能降低了，生活绩效和管理绩效也会随之降低。会随之降低。第13页，讲稿共30张，创作于星期二二、培养有效倾听技能沟通的目的就是要达成一致性与降低差沟通的目的就是要达成一致性与降低差异性。因此，在沟通的过程中，管理者异性。因此，在沟通的过程中，管理者就一定要弄清楚对方的真实意思，将对就一定要弄清楚对方的真实意思，将对方的想法和自己的想法比较，看看差异方的想法和自己的想法比较，看看

13、差异在哪里，然后再进行沟通的决策。这就在哪里，然后再进行沟通的决策。这就需要管理者有好的倾听技能。需要管理者有好的倾听技能。第14页，讲稿共30张，创作于星期二第15页，讲稿共30张，创作于星期二 综合运用语言模式综合运用语言模式在日常的工作中，作为管理者，既需要去鼓励和关怀下属以德服人，同样还要在日常的工作中，作为管理者，既需要去鼓励和关怀下属以德服人，同样还要能够选择适当合理的方式去教训下属以威服人，这就需要在沟通的过程中学会能够选择适当合理的方式去教训下属以威服人，这就需要在沟通的过程中学会综合运用各种语言模式。在管理实践中，更多的时候应当是以互应式的语言模综合运用各种语言模式。在管理实

14、践中，更多的时候应当是以互应式的语言模式为主，交叉式的语言为辅，千万不能以交叉式的语言模式为主。因为，当主式为主，交叉式的语言为辅，千万不能以交叉式的语言模式为主。因为，当主管教训下属时，即使道理是正确的，假如下属天天处在这种教训的环境中，那管教训下属时，即使道理是正确的，假如下属天天处在这种教训的环境中，那么他的心里肯定不痛快，心情是十分压抑的。么他的心里肯定不痛快，心情是十分压抑的。其实，在沟通的过程中，人们首先不会理会你沟通的内容，而是看你的沟通方式是否合理，只其实，在沟通的过程中，人们首先不会理会你沟通的内容，而是看你的沟通方式是否合理，只有接受了你的沟通方式和态度，他才会接受你讲述的

15、内容；如果沟通方式不被接受，那么，即有接受了你的沟通方式和态度，他才会接受你讲述的内容；如果沟通方式不被接受，那么，即使内容再有道理，再有说服力，也不会引起他的兴趣。如果管理者一味采取教训批评的方式对使内容再有道理，再有说服力，也不会引起他的兴趣。如果管理者一味采取教训批评的方式对待下属，教训完后，你的心里可能舒服些了，但是下属可能并没有接受你的说辞，因为你的这待下属，教训完后，你的心里可能舒服些了，但是下属可能并没有接受你的说辞，因为你的这种方式让他无法接受，即使你的道理都是对的，他可能根本就没有理会你说的话。这样的话，种方式让他无法接受，即使你的道理都是对的，他可能根本就没有理会你说的话。

16、这样的话，就不会有任何的沟通绩效。就不会有任何的沟通绩效。三、双向互应交流沟通第16页，讲稿共30张，创作于星期二【案例】一位美国的心理学家，选了一对两岁大的孪生兄弟进行半年教育模式一位美国的心理学家，选了一对两岁大的孪生兄弟进行半年教育模式的试验。在试验中，对一个小孩主要以鼓励为主，只要作对任何事或的试验。在试验中，对一个小孩主要以鼓励为主，只要作对任何事或者干了任何能力范围内的事都进行表扬，即使做了错事，也是以委婉者干了任何能力范围内的事都进行表扬，即使做了错事，也是以委婉的批评方式来鼓励他；对另一个小孩，以批评为主，很少鼓励，只是的批评方式来鼓励他；对另一个小孩，以批评为主，很少鼓励，只

17、是批评的内容绝对是对的。虽然两岁的小孩不太懂这些道理，但是，他批评的内容绝对是对的。虽然两岁的小孩不太懂这些道理，但是，他多少能体会到大人的情绪。半年的试验下来，这位心理学家发现，两多少能体会到大人的情绪。半年的试验下来，这位心理学家发现，两个小孩在人面前的表现方式大不一样，那个以鼓励为主，以批评为辅个小孩在人面前的表现方式大不一样，那个以鼓励为主，以批评为辅的小孩明显有信心；而另一个小孩，见了人都耷拉下脑袋，一点信心的小孩明显有信心；而另一个小孩，见了人都耷拉下脑袋，一点信心都没有。可见，虽然批评和鼓励从内容上都是对的，但是如果采用不都没有。可见，虽然批评和鼓励从内容上都是对的，但是如果采用

18、不同的方式，就会产生不同的效果。同的方式，就会产生不同的效果。第17页，讲稿共30张，创作于星期二故事告诉我们了什么？故事告诉我们了什么？在实际管理工作中，如果管理者使下属一直处于高压的情况下，那么，你和你的下属工作就特别累。但是也不能只是鼓励，如果下属很容易就得到你的鼓励，天长日久，他也就不当回事了，在下属面前你也最多是一位老好人，也就是下属可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。所以作为管理者，应当善于将沟通的两种模式综合运用，鼓励为主，批评教育为辅，以此来指导自己的日常沟通和管理工作。第18页，讲稿共30张，创作于星期二四、因人而异进行沟通第19页，讲稿共30张，创作于星期二1.因人而异沟通图

19、因人而异沟通图由于在沟通过程中，每一个人的个性特点不一样，所以管理者一定要做到因人而异进行沟通，这是很关键的。对于不同类型的人应当采用不同的沟通方式。2.沟通者的四种类型沟通者的四种类型在上图中，根据不同的思维方式和沟通风格，可以把人划分为四种类型：v控制者，这种沟通者在工作中非常强调目标的实现，工作上积极进取，自我中心意识强，思维方式也比较具体。表现者，这种人同控制型很接近，都比较外向，自我中心意识很强，通过目标实现来达到自我心理满足。这种人一生都为掌声而活，非常希望别人给他掌声。而且这种人一般也很聪明，懂得如何让自己出彩，也懂得自我激励，通过不断努力去赢得持久的掌声。同控制型的人一样，表现

20、型的人亲近能力比较弱。爱心者，这种人在单位中更注重关系的和谐，是和事老型的人物。规则者，这种人的思维方式比较具体化，行为方式和沟通风格都比较被动，在单位里做事踏踏实实，会按照步骤将工作做的很漂亮，但是不适合作那种有创意性的工作。在公司里面，管理者应当根据每个人的不同特点分配工作，例如，规则者就比较适合做那些内部管理类的工作。第20页，讲稿共30张，创作于星期二五、上下左右前后沟通上下左右前后的沟通是一个全方位的沟通体系。所谓上下是指上级上下左右前后的沟通是一个全方位的沟通体系。所谓上下是指上级和下属间的沟通，左右是指与相关部门或者相关岗位的沟通，前后和下属间的沟通，左右是指与相关部门或者相关岗

21、位的沟通，前后指的是前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位。例如，在单位指的是前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位。例如，在单位的人力资源部里面，如果你是一位培训主管，你的上级就是人力资的人力资源部里面，如果你是一位培训主管，你的上级就是人力资源部经理，你的下属就是部门员工，左右岗位可能就包括招聘主管、源部经理，你的下属就是部门员工，左右岗位可能就包括招聘主管、绩效主管，前后指的是招聘主管的工作会影响到你的培训方案，而绩效主管，前后指的是招聘主管的工作会影响到你的培训方案，而你的培训水平也会影响到绩效考核主管。其实，企业里的大部分员你的培训水平也会影响到绩效考核主管。其实，企业里的大部分员工

22、都会有自己对应的上下前后左右的岗位。那么，管理者如何做到工都会有自己对应的上下前后左右的岗位。那么，管理者如何做到更好的有效沟通和管理呢？方法主要包括以下几个方面。更好的有效沟通和管理呢？方法主要包括以下几个方面。第21页，讲稿共30张，创作于星期二1.上行沟通上行沟通上行沟通主要讲述的是如何与领导沟通。在中国，上行沟上行沟通主要讲述的是如何与领导沟通。在中国，上行沟通不能按照国外的操作流程进行，因为在中国的社会环境下，通不能按照国外的操作流程进行，因为在中国的社会环境下，与领导沟通最根本的问题在于对信息的思考环节，这个环节与领导沟通最根本的问题在于对信息的思考环节，这个环节更强调对上司的了解

23、，要针对上司的思维方式和沟通风格进更强调对上司的了解，要针对上司的思维方式和沟通风格进行沟通，而不是国外的那种规范的操作模式。应当遵循以下行沟通，而不是国外的那种规范的操作模式。应当遵循以下四个原则：四个原则：了解上司意图。应当了解领导对企业的发展意图和对管理者所了解上司意图。应当了解领导对企业的发展意图和对管理者所在部门的战略要求，只有这样，才能在沟通的时候和领导达成最广泛在部门的战略要求，只有这样，才能在沟通的时候和领导达成最广泛的一致。的一致。能够承担你的职责。在管理实践中，很多管理者执行力能够承担你的职责。在管理实践中，很多管理者执行力不到位，不能够将领导的决策执行到位，根源就在于管理

24、者不到位，不能够将领导的决策执行到位，根源就在于管理者缺乏责任心，责任不到位。缺乏责任心，责任不到位。寻求领导反馈。作为中层管理者，一个重要的责任就是寻求领导反馈。作为中层管理者，一个重要的责任就是将下面的实际情况反馈给领导，支持领导的决策，同时将领将下面的实际情况反馈给领导，支持领导的决策，同时将领导的决策落实到具体的执行过程中，要能够流程化、可操作导的决策落实到具体的执行过程中，要能够流程化、可操作化。化。同领导风格相匹配。其实管理者很多的失败，都是由于跟领同领导风格相匹配。其实管理者很多的失败，都是由于跟领导的风格不匹配导致的。导的风格不匹配导致的。第22页，讲稿共30张，创作于星期二2

25、.下行沟通下行沟通在下行沟通的过程中，管理者应当注意以下在下行沟通的过程中，管理者应当注意以下六大纲领：六大纲领：先听为主，不急表态；先听为主，不急表态；多说小话，少说大话；多说小话，少说大话；不说长短，免伤士气；不说长短，免伤士气；部属有错，私下劝导；部属有错，私下劝导；态度和蔼，语气亲切；态度和蔼，语气亲切；若有过火，事后灭火。若有过火，事后灭火。第23页，讲稿共30张，创作于星期二3.平行沟通平行沟通在平行沟通中，管理者应当遵循七大要诀：彼此尊重，从己做起；易地而处，换位思考；平等互惠，礼让对方；知己知彼，塑好形象；把握时机，调适方式；体现圆通，不要圆滑；部门沟通，层级递进。在平行沟通中

26、，管理者应当特别注意彼此尊重，经常做换位思考，要做到平等互利、礼让对方，同时，还要能知己知彼，多了解对方正确的意见。在沟通过程中把握好时机，相互协作，这样处在一条命令链的同级和相关部门才能做到同步和高效地完成工作 第24页，讲稿共30张，创作于星期二 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，

27、能够更好地发挥你的础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况 第四讲第四讲 激励概述激励概述 第25页，讲稿共30张，创作于星期二Text in hereText in hereText in here员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励气，此时应当进行激励。2员工的工作积极性不高，没有去完成他员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未

28、达到岗位的基本要求工尚未达到岗位的基本要求 1第26页，讲稿共30张，创作于星期二但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力.在所有这些技能里面，在所有这些技能里面，从管理本质来说，管从管理本质来说，管理者的沟通能力和激理

29、者的沟通能力和激励能力是尤为重要的励能力是尤为重要的两点两点。授权能力授权能力 考核能力考核能力 团队建设的能力团队建设的能力 指导能力指导能力 第27页，讲稿共30张，创作于星期二【案例】我刚上小学的时候，非常调皮捣蛋，上课老爱说话，经常被老师罚站，到后来，还是不断说话，老师就改用体罚来处罚我，刚开始用夹报纸的木板子打我，但是，打过以后我还是没有改变，最后就改用柳条抽打，打一下能痛两天，两天过后，还是依然故我，直到三年级，还是不断地说话和捣蛋，还是常常被老师拉出来罚站。到了三年级下学期的时候，我们班新换了班主任，他任命我一个职位记名长，就是谁在班上说话就把他的名字记下来。自从当了记名长后我就

30、再也不在课堂上说话了。其实，这位老师的处理方式就很好地做到了因势利导，因为，对于三年级的孩子来说，已经能够懂得一些道理了。给我一个职位就让我觉得：第一，我感觉到我是一个官了，就有了责任意识；第二，做了记名长以后，我就知道，如果我在课堂上说话就不能够服众，没办法去说别人了。所以，我必须要控制自己，自我约束。由于以前调皮捣蛋惯了，在班上有点小霸王的感觉，现在，只要我把眼睛一瞪就没有人敢说话了，再加上我也改正了错误，整个班级的秩序大好，我的成绩也是急剧上升。为什么呢？因为老师给了我一个期望，我觉得我应该对得起老师，首先我就不能再说话，其次还要帮助老师管好班级，最后，对于老师这么大的期望，我应该表现得

31、像个好孩子。于是，成绩不断上升。第28页，讲稿共30张，创作于星期二故事告诉我们了什么？故事告诉我们了什么？对于一个没有学过管理的小学老师，也可以通过对于一个没有学过管理的小学老师，也可以通过实践总结出一套行之有效的管理学生的办法。其实践总结出一套行之有效的管理学生的办法。其实，这个记名长压根就不是什么职位，没级别也实，这个记名长压根就不是什么职位，没级别也没有什么权力，但是，就这么一个方法，不仅解没有什么权力，但是，就这么一个方法，不仅解决了我的问题，还改善了班级秩序，可谓一举两决了我的问题，还改善了班级秩序，可谓一举两得。所以说管理激励是科学，但是实际的应用却得。所以说管理激励是科学，但是实际的应用却是艺术。是艺术。第29页，讲稿共30张，创作于星期二感感谢谢大大家家观观看看2022/9/16第30页，讲稿共30张，创作于星期二