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1、有限公司目标管理办法（试行）第一章总则第一条为保证集团经营目标的实现，提高集团的管理效率和效果，特制定本管理办法。第二条目标管理基本原则：管理目标与工作计划相结合；奖惩与激励相结合。第三条集团总部根据中长期发展目标，制定全集团的年度管理目标。第四条在目标管理过程中，实施动态管理，逐级检查、考核，奖优罚劣，确保集团年度目标的实现。第五条集团总裁会是目标管理的领导机构，负责制订集团总体管理目标，领导、监督、评估考核集团总部职能部门和集团下属各公司管理目标的制订和执行工作。第二章管理目标及工作计划的制订第一节管理目标的制订第六条管理目标的制定1、集团经营班子根据集团的财务状况预测集团各地区公司（含可
2、能业务进入地区）的，年销售额，初步制定集团年度销售目标。报董事局批准后，确定为集团年度销售目标。2、集团经营班子为了完成年度销售目标，制定相应的工作考核指标，销售目标与工作考核指标合并为集团管理管理目标。3、地区公司根据集团预测的市场销售额作为年度销售目标，并根据集团规定的有关工作考核指标，汇总为地区公司的管理目标。4、项目公司根据地区公司的预测销售额作为销售目标，并根据集团规定的工作考核指标合并为管理目标。5、职能部门为配合各项目公司、地区公司完成销售目标，根据集团规定的工作考核指标作为其管理目标。6、工作考核指标是根据有关政府法规及集团在经营管理过程中的经验数据、案例和有关预测值制定的。7
3、、工作考核指标是考核集团经营班子、地区公司、项目公司及各职能部门的管理能力，是其工作业绩的较佳体现。第七条管理目标的审批及签署1、集团董事局对集团经营班子的年度管理目标进行审批，并与集团经营班子司签订年度目标管理责任书。2、集团经营班子对各中心和地区公司的年度管理目标进行审批，并与各部门、地区公司签订年度目标管理责任书。3、地区公司对各部门和项目公司的年度管理目标进行审批，并与各部门、项目公司签订年度目标管理责任书。第二节工作计划的制订第八条集团总部应按照集团年度管理目标制定问问的年度工作计划上报集团董事局，经批准后作为集团总部的考核依据。第九条各地区公司应按照目标管理责任书中的年度管理目标制
4、定本地区公司的年度及季度工作计划上报集团总部，经批准后作为集团季度生产调度会的考核依据。第十条地区公司下属各部门及项目公司应按照责任书的中年度管理目标及地区公司的季度工作计划，制定本单位的月度工作计划，经批准后作为地区公司月度生产调度会的考核依据：1、营销部门根据销售目标，制定出住宅、商铺、车位等的具体营销计划。2、工程部门根据销售目标，确定工程建设计划，包括新开工、在建及完工的单位工程计划，达到预售进度和交楼时间的工程计划，以及相应月度、年度资金需求计划。该工程计划包括土建安装工程，也包括环境、道路、配套设施、外水、外电、销售部、样板房等所有的工程。为各相关部门工作安排提供参考依据。3、财务
5、部门根据资金来源、资金需求和资金缺口，确定融资工作计划及其他财务工作计划。4、开发部门根据销售和工程建设计划确定开发工作安排，包括规划调整、报建、预售证、国土证、房屋测量、验收、确权等手续的办理。5、设计部门根据工程建设和开发计划确定规划、研发、设计的工作计划。6、地区公司其他相关职能部门根据销售、工程建设等计划，编制本部门的工作计划。7、各项目公司根据工程建设计划和经营计划确定物料采购及工程施工招标计划，并报地区公司招标中心汇总后，报集团总部招标中心安排集中招标。8、各项目公司根据年度管理目标，结合地区公司各部门的工作计划，编制本项目的工作计划。第十一条各部门、各项目公司应将月度工作计划逐级
6、分解、落实到每个工作岗位和个人，制定各个岗位和个人的工作计划。第十二条各项工作计划应量化、细致，以明确责任，便于跟踪落实和考核。第三章管理目标及工作计划的执行第十三条经签订及批准的管理目标和工作计划具有强制执行力，各单位应严格执行。第十四条每个员工应清楚本单位和本人的目标及工作计划，以此作为工作的指导。通过各级员工工作计划的完成，促使各部门、各项目公司、各地区公司及全集团计划和管理目标的完成。第十五条各单位应通过生产调度会将各工作的具体计划进行相互知会，以统筹整合资源，促进工作顺利开展。第十六条各公司、部门之间应密切配合，努力按时完成各自的工作任务，保证总目标按时完成。第四章管理目标及工作计划
7、的控制第十七条集团各层级应对本级及下一层级的管理目标及计划的执行情况应及时进行监控，以此实现全集团管理目标的实现。第十八条集团总部及地区公司通过召开生产调度会对管理目标和工作计划的执行情况进行检查和协调。第十九条在必要时，集团总部可派员对各地区公司，地区公司可派员对项目公司的管理目标和工作计划的执行情况进行不定期抽查。抽查方式包括实地检查、报表跟踪等。第二十条关键点控制原则：对管理目标的控制应有所侧重，根据单位主要职能选择关键控制点，以此保证控制的效果及提高控制的效率。第二十一条反馈原则：各单位应就管理目标及计划执行过程中出现的问题进行及时沟通和反馈，以及时调整工作思路和工作方法。第二十二条年
8、度管理目标及工作计划一经签订及批准不得擅自变更。如确实需要变更的，年度管理目标的变更必须上报集团总裁会批准；工作计划的变更必须经过生产调度会批准。第五章评估与考核第二十三条评估与考核的原则（一）客观性原则：坚持用事实说话，把被考评对象与既定的评估考核标准作比较。（二）公开原则：评估和考核的标准、程序、结果和考核后的奖惩等均须明确、公开；（三）民主原则：充分发扬民主精神，把评估与考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考评人对评估考核结果提出合理异议；（四）激励原则：评估与考核的主要目的是激发各级员工的工作热情和能力，以此促使公司目标与员工个人目标的同时实现。第二十四条集团对地区公司的评估考核主
9、要通过集团季度生产调度会及年终业绩总结会进行。地区公司对其下属职能部门及项目公司的评估考核主要通过地区公司月度生产调度会及年终业绩总结会进行。第二十五条职能部门及项目公司内部实行层层评估考核制，即评估考核由被考评者先自行考评，然后由其直接上级进行审核，间接上级对评估考核结果进行审定。第二十六条评估和考核的主要内容是管理目标的实现程度和计划的进展情况，考核时应对未完成原因进行区分，如是由于无法控制的客观原因造成的，可适当免责；如是由于工作不力造成的，则要进行扣罚。另外，在评估和考核时应充分考虑被考评对象在实现目标和计划过程中经济的合理性、手段的创新性和工作的主动性。第二十七条管理目标和工作计划的
10、评估和考核结果是单位和员工个人资金发放的主要参考依据，也是个人职位升降的重要考虑因素。第二十八条管理目标的评估和考核结果一定要反馈给被考评者并存入本人在本集团的人事档案。第六章奖惩规定第二十九条积极反馈管理目标或工作计划的执行情况，并提出合理化建议的，根据情节予以通报表扬直至记大功的奖励。第三十条违反本办法的规定，不及时制订或审批管理目标的，根据情况轻重对责任人处以通报批评直至记小过处分。第三十一条违反本办法的规定，擅自变更经正式审定的管理目标或工作计划的，根据情节轻重处以记小过直至记大过处分。第三十二条不配合上级对管理目标和工作计划执行情况的检查、评估和考核的，根据情节轻重处以通报批评直至记大过处分。第三十三条不严格按本办法规定认真对本级和下级进行管理目标和工作计划执行情况进行评估和考核的，根据情节轻重处以通报批评直至记小过处分。第七章附则第三十四条本办法适用于集团总部、集团所属各地区公司、各职能部门和各项目公司。集团公司或地区公司如下设房地产项目公司种类以外的其他类型公司，也参照本办法执行。第三十五条本办法自2018年1月30日起施行。