卓越领导力修炼.pptx

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1、,卓越领导力修炼,P-2,目 录 CONTENTS,第一节,角色认知与定位,TRANSITION PAGE,过渡页,P-5,从酷6网离职风波中看管理者的团队角色定位 盛大并购酷六的5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员全部销售人员（总数20%），将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网销售副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售人员从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的郝志中被盛大集团免去了酷6销售副总裁的职务。,一、管理者的正确定位,P-6,1）作为下属的自己,上级面前是命令的支持者和执行者

2、； 组织情报的提供者； 企业文化的传播者和建设者。,2）作为同级的自己,应该是竞合关系。,管理者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴，同时在下属面前也是企业形象的代表。,3）作为上司的自己,经营者 的替身,1、管理者的三层定位,一、管理者的正确定位,P-7,1,2,3,4,2、管理者的四个角色,一、管理者的正确定位,P-8,自 我 管 理,管理 自己,目标 管理,在职辅导,年终绩 效评估,激励,指导,员工 职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,组织好部属,计划 管理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,解决问题,授权,角 色 认 知,时 间 管 理,企业管理主要管好人与事，而

3、事是人做的，所以关键在于管人； 管理者不仅要先管理好自己，还要管理好员工，重在团队塑造！,3、管理者的五项管理,一、管理者的正确定位,1、不懂得从管【事】到管【人+事】的转变； 2、不懂得从【发现问题】到推动【解决问题】的转变； 3、不懂得从【好人】到【灰人】的转变； 4、不懂得从【标准化作业】到制度化【弹性执行】的转变； 5、不懂得从【外方内方】到【外圆内方】的转变； 6、不懂得从【自己做事】到【让别人做事】的转变； 7、不懂得从追求【个人】成就感到追求【团队】成就感 的转变,P-9,二、管理者的角色转变,P-10,三、管理者的能力要求,第二讲,领导力觉醒与特质,TRANSITION PAG

4、E,过渡页,P-11,P-12,1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。,阶段五,阶段六,一、领导者的六层递进,P-13,1）从 劳模型 向 教练型 转变； 2）从 认真型 向 创新型 转变； 3）从 跟随型 向 责任型 转变； 4）从 技术型 向 管理型 转变； 5）从 安稳型 向 突破型 转变； 6）从 传达型 向 检查型 转变； 7）从 安抚型 向 正义型 转变； 8）从 知情型 向 知心型 转变。,1、新领导的素质转变,二、领导的素质特征,

5、P-14,老中层干部素质评分表,新中层干部素质评分表,2、新领导的素质评分,二、领导的素质特征,Go Have a L k,（1）人格道德 诚信待人 （2）职业道德 忠于企业 （3）执业道德 集体至上,P-15,1、德、识、才、学,三、领导的基本修为,1）格局之一,2）格局之二,小成勤奋,大成聪明 小成聪明,大成智慧 小成智慧,大成德行 小成朋友,大成敌人 长于君子,熟于小人,大智若愚 大勇若怯 大音希声 大巧若拙 大象无形,理性做事 感性做人 做事用心 做人用情 做事无私 做人无欲,P-16,2、格局决定结局,三、领导的基本修为,ASD的胆识,1,身先 率人,轻财 聚人,量宽 得人,律己 服

6、人,2,3,4,原则,P-17,三、领导的基本修为,3、财散与人聚,“领”是“带领”,1,“导”是“引导”,2,1,2,美国当代最杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多，人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。,1、什么是领导,四、领导与管理的差别,P-18,这些大鳄们都从不同的角度、不约而同的强调了“领导”比“管理”更重要，这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领导”和“管理”有何区别？为什么他们都那么强调“领导”的重要性呢？,“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” 杰克韦尔奇 “绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” 著名领导力大师沃伦.本尼斯 “,P-19,2、清醒中的困

7、惑,四、领导与管理的差别,说领导与管理有区别，那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。因为都是为了组织的效益。 德鲁克,管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人的思想、释放人的能量。 约翰.科特,P-20,思考一下： 你是在领导员工？还是在管理员工？,3、领导与管理的区别,四、领导与管理的差别,4、领导者与管理者的区别,思考一下： 你是领导者 还是管理者,P-21,四、领导与管理的差别,P-22,1、领导者的行为,五、领导力的内涵,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 以坦

8、诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。,P-23,2、领导力的定义,五、领导力的内涵,领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。,你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 自以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！,

9、被人了解 被人理解 被人认同 被人跟随 被人追随,P-24,3、判断：下列关于领导力的论述正确吗？,五、领导力的内涵,领导力是一种稀缺技能，天生的，一般人不具有领导力； 领导力仅存在于组织的顶层，领导者都具有非凡的魅力； 领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕； 领导者唯一的工作就是为股东创造价值。,每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。 当你成为领导以前，成功只与自己成长有关 当你成为领导以后，成功与别人的成长有关,4、领导能力的六个纬度,领导力：整合组织资

10、源达成目标的能力,五、领导力的内涵,P-26,美国PDP研究中心：专注在“人尽其才”训练顾问公司 PDP依据个性特质的不同，将人区分为五大族群，分别是： 老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。,1、你的特质 2、性格启示,Go Have a L k,六、领导者特质分析,第三讲,目标与计划管理,TRANSITION PAGE,过渡页,P-28,朝思暮想、做梦都想、时刻在想，一想起来就热血沸腾，马上就想干，不撞南墙不回头，那才叫目标！,一、 目标的重要性,目标要大，产出才多； 方向不对，努力白费,P-29,对于个人来讲: 目标就是你的目的和方向，就是你到底想要什么，也就是你的梦想，你的愿景。

11、,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！明天就决定于今天！,1、设定目标后害怕失败； 2、害怕被人耻笑； 3、不知道目标的重要性； 4、不知道设定目标的方法； 5、不知道设定目标是否正确。,一、 目标的重要性,P-30,B方案 缺点 优点 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5.,A方案 缺点 优点 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5.,比如：跟谁结婚？找工作还是考研究生？换一个工作还是继续留职？,两害相加，取其轻；两利相加，取其重； 或许两案无好坏之分，这时应问自己: 若仍无答案，就应提醒自己是否有其他更好的选择。,我到底想要什么？

12、 我的价值取向是什么？ 什么是第一重要的事？,目标取舍 抉择原则,二、 目标的T字评估法则,P-31,三、 企业的目标体系,1、财务目标：销售额达到 、利润额达到 、利润增长 %，人均利润 万元； 2、生产目标：质量合格率 %、产量 、准时交付率达到 %；库存周转率 。 3、产品目标：完成新产品： 、完成新技术： 、完成新工艺： 、完成新设备： ，完成新厂区： ； 4、市场目标：区域扩张 、产业扩张 ，设立子公司/分公司 ，增加新店 ，收购、并购 ，融资，上市； 5、团队目标：重点招聘 、开展 培训、建立实施 考核、重点培养 团队；组织机构改革，集团化管控体系建立； 6、管理目标：建立 供应链

13、管理，建立 运营体系，制度化建设重点是： ，信息化建设： ； 7、文化目标：重大文化活动，包括 ； 8、合作目标：供应商管理： ，渠道商管理： ，政府关系： ，公益事业： 。 9、企业发展目标（行业地位）： 。,P-32,三、 企业的目标体系,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,子部门KPI,员工绩效目标KPI,P-33,由上而下：压迫式,交互式：谈判,团队式：集体协商,秘密：逐级放大5-20%,四、两类主要目标分解法,1、战略目标分解法,从实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效KPI指标,人力部,生管部,研发部,销售部,总经办,财务部,采购部,品管部,P-34,2、利用客户流程关系图分

14、析,制造部,四、两类主要目标分解法,核心在这里,P-35,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的核心是： 让员工自己当老板，自己管理自己， 变“要我干”为“我要干”。,五、目标管理,舵、钟、镜、梅,P-36,1）如果期望强度为0，一种是真的不想要；另一种是找借口！ 2）期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做。 3）期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃！ 4）期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心

15、不够，等待机遇，靠运气成功！ 5）期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！ 6）期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休！,五、目标管理,P-37,S,M,A,R,T,Specific 具体的,Measureable 可衡量的,Attainable 可达成的,Relevant 与愿景相关的,Time-bound 一定时限的,体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。,可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准(绝对数、百分比率等)。,指标必须在考核对象的责任和权力范围

16、之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。,为总目标服务的指标 无关的指标坚决砍掉。,明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。,五、目标管理,练习,P-38,1、开发和测试一个产品项目，到15年底把成本降低到5%。 2、大宗物料的采购，必须降价5%。 3、我们必须大幅度提高顾客满意度。 4、我今年的客户数量必须增长10%。,e.g.市场部生产部： 改进包装（） 。 e.g.销售部财务部： 加快经销商回款速度（） 。,怎样 才算 量化 清晰,e.g.市场部生产部： 改进包装（） 全年包装到店破损率降低至0.1% （） e.g.销售部财务部： 加快经销商回款速

17、度（） 收到申请材料后，Y个工作日内回款到位 （）,五、目标管理,P-39,类型,项目,提高业绩型 发展个人能力型,最大特征 目标之间的连锁性 目标设定的自主性 目标的特性 目标设定的基准 目标周期 较合适的推动部门 目标的关联性 有关制度 评价重点 主要对象 展望,浓厚的战略性（公司计划的执行与修正）,以最高管理层的方针优先 目标执行者的自主判断 长期目标 短期目标 企划部、生产部、营销部等等 人力资源部 相关部门 部门或个人 长期计划 小集团活动、企业开发 以最终成果为中心 以过程为中心 最高管理者、各部门主管 执行者、监督者,将公司总目标由上而下推广至各部 门及个人；提高公司业绩,目标宗

18、旨：将提高业绩型与发展个人能力型兼容实施，有效整合。,浓厚的战术性（工作改良与启发）,五、目标管理,P-40,由此看来，目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的，计划是目标的度量仪。,根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。 一年300万业绩=一个月25万业绩=每一天8300元业绩“ 每一天8300元业绩=拜访=大概要50个人 老师接着问他：“那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。”“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。 “如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“

19、每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？” 他说：“不能。老师，我懂了。,六、 计划管理,案例,计划是打仗前的作战图，有了它，你就不会误入敌阵,计划是建房前的施工图，有了它，你就不会盲目操作,计划是演讲前的发言稿，有了它，你就不会紧张出丑,计划是投资前的纪律歌，执行它，你就不会事与愿违,1、有目标必有计划，有计划才能执行,六、 计划管理,P-41,1）找到最佳流程，即工作从目标到结果的路径 2） “路径”最好，找到它，优化它，执行它 3）提高效率，降低成本，减少失误，达成目标,P-42,计划是为完成一定的目标而事前对

20、措施和步骤作出的部署。,一年之计在于 。 一日之计在于 。,一年之计在于 冬天 一日之计在于 昨晚,2、计划的意义与认知,六、 计划管理,P-43,七、 计划管理的步骤,部门层面,公司层面,1 预定总目标,2 整合预测,3总体 计划差距,6 平衡并再确定,9整合 各部门年度计划（审核）,11公司 年度经营计划,1 详尽预测目标,5 重置部门目标,8部门工作年度计划初稿,10部门 年度工作计划,4 各部门差距,计划时间进度,7 部门目标正式确定,部门之间 程序技巧,计划空间分布,核心工具,1、公司-部门联动,P-44,1,4,8,6,5,2,3,4,7,制定计划的步骤,核心工具,七、 计划管理的

21、步骤,2、部门计划的步骤,先部门后个人,P-45,核心工具,年度 计划 分解,3、目标分解,七、 计划管理的步骤,转化成指标,以销售为例： 2017年总销售额为3个亿，实现利润3000万，那么： 我的客户去哪里找？卖什么产品？怎么设计赢利组合？团队扩充到多大？就是一个个可以考核的指标。,P-46,核心工具,3、目标分解,七、 计划管理的步骤,以销售为例： 上述指标该按照什么速度去完成呢？各个季度、各个月份分别完成哪些指标呢？年度计划就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出来了。,指标,指标,指标,指标,P-47,核心工具,3、目标分解,七、 计划管理的步骤,以销售为例： 完成上述指标该采取什么配

22、套措施呢？比如降价措施、促销措施、竞争措施、让利措施、服务措施等，是不是就出来了当月的其他工作？与刚才得到的季度/月度KPI综合一起，部门KPI就完全出来了。,P-48,指标,指标,指标,指标,核心工具,3、目标分解,七、 计划管理的步骤,5、竞争力分析,7、主要策略,4、客户需求分析,6、推进步骤,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,9、财务预算 公司/部门费用 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 服务成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的价值定位,1.针对 (根

23、据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑 从季度看 从月度看,P-49,客户指标 产品指标 利润指标 组织指标 管理指标,3、计划完整模板,七、 计划管理的步骤,深入思考 为什么 有了计划 还是不能执行到位？,八、 计划管理方式要变,P-50,第四讲,指令与授权监控,TRANSITION PAGE,过渡页,刘勇是91年出生，在公司三年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。 经理彭云入职刚1年，由于上级昨天一直在等待高端服务器外壳的抗压检测报告，今天早上一

24、来上班他分配刘勇尽快检测和写出报告。刘勇没有理会他。彭经理见他这样，非常不高兴。命令刘勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。” 刘勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室” 彭经理该怎么办呢？,P-52,一、正确的工作指令,Go Have a L k,如何下达工作指令,二、领导为何不授权,思考：1、管理的本质是什么？ 2、领导的成长层级是什么？ 3、什么性格的人最不愿意授权？,其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的； 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事

25、儿； 其三、授权可以激励下属，培养下属； 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。,P-54,三、授权的意义,结果,资源,时间,限制,P-55,四、授权的基本原则,成果导向,2,选对人,1,责、权、利一致,3,检查评估,4,解决困难,5,防重复与倒授权,6,承担责任,7,五、有效授权七步骤,P-56,P-57,六、不能授权的工作,1、监控过程的难点 2、监控过程的盲点 3、监

26、控过程的工具,P-58,工作核对单 个人核对单 事件核对单,七、授权监控的方法,第五讲,员工沟通与激励,P-59,TRANSITION PAGE,过渡页,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,官场、职场、商场、情场，场场搞定！,与男人沟通，面子 与女人沟通，情绪 与领导沟通，尊严 与下属沟通，自尊 与年轻沟通，直率 与儿童沟通，天真,尊重，自信， 真诚，互动， 平等，宽容,一句话说得人笑 一句话说得人跳,P-60,成功因素：,85%,人际沟通,15%,专业知识和技术,原则：聆听，不要一味说教,一、沟通的技巧,尊重，自信，真诚，互动，平等，宽容是沟通顺畅的

27、前提。 随乡入俗，婉言有序，谈吐巧妙，是受欢迎的法宝。 勿开过头玩笑，不要咄咄逼人，话不要说绝说满，言语要简练有效，谨言慎行是保持人际关系和谐的根本。 要微笑常在，豁达自信，适度调侃，保持幽默，妙语连珠是吸引对方、成就个人魅力的诀窍。. 既要会说，又要会听，给人好感觉，给人好印象，积极沟通，讲求谈判艺术，保持阳光心态，那么不仅在生活中，在工作时，同事、家庭、朋友、长辈、陌生人等等之间都能沟通好。,成功的因素：,85%,人际沟通,15%,专业知识和技术,P-61,一、沟通的技巧,1、沟通基本功,P-62,一、沟通的技巧,2、批评下属的七个禁忌,P-63,一、沟通的技巧,3、对待难缠的下属搞好关系

28、,P-64,一、沟通的技巧,P-65,1）激励可以给员工的行为提供动力，消除疲劳。 2）激励可激发员工的工作热情和兴趣，减少惰性。 3）激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。 4）激励可以让干得好的越干越好，干得不好的争取干好。 5）激励可以让优秀的人才留下来长期干， 让无能的庸人自动离开。,1、员工为什么要激励,二、激励激发下属,共同的价值观和愿景,工作提升,社会认可,价值观,2、员工的需求层次,个人价值实现,二、激励激发下属,P-67,2、员工的需求层次,二、激励激发下属,3、双因素理论,二、激励激发下属,激励原则,01,公平原则,激励原则,02,刚性原则,P-69,4

29、、激励原则,激励原则,时机原则,03,激励原则,清晰原则,04,二、激励激发下属,1）指挥型,特征,P-70,5、根据人格类型激励,2）关系型,特征,3）智力型,特征,4）工兵型,特征,二、激励激发下属,1）一个赞许的微笑 2）一句真挚的“谢谢你” 3）安排几天休假的时间 4）组织一个有趣的项目 5）一项惊喜的安排/计划 6）到外面吃顿饭 7）一张卡片/一封信 8）一罐可乐/一包方便面 9）一个徽章/别针/巧克力 10）一本书/一张电影票,11）当众表扬、背后表扬 12）及时和积极的反馈 13）鼓励员工提出建议 14）在公司出版物上给予表扬 15）让员工做责任较重的工作 16）共同拜访供应商或

30、顾客 17）鼓励从事个人研究项目 18）建设内部创业机制 19）鼓励在会议上发言、做培训 20）让员工参加重要的会议,P-71,6、非经济性的激励方式,二、激励激发下属,解析一个实践：,看懂了降低成本透透的,Go Have a L k,解剖一个麻雀：,广州 中之豪 家文化,7、文化的力量,二、激励激发下属,总监,经理,经理,经理,员工,员工,员工,15000+1%提成,5000+2%提成,3500+5%提成,15000+0.1%提成 +所有员工1%提成,5000+0.2%提成 +所有员工2%提成,3500+5%提成,P-73,1、团队分享模式,三、实战激励技巧,P-74,年 超 30000 年

31、底量 24000 季 超 6000 季底量 4500 月 超 1500 月底量 1000 起 点 0,5元/支,8元/支,5元/支,5元/支,More 3元 /支,More 2元 /支,More 1元 /支,传统激励 力度太小,马太激励 不待扬鞭自奋蹄！,1501,6001,30001,2、马太效应模式,三、实战激励技巧,1）个人PK 2）团队PK法,P-75,3、PK激励模式,三、实战激励技巧,P-76,激励技巧,版本一 我是XX公司XXX负责YYY工作； 我郑重承诺2016年截至12月31日的目标是XYZXYZ； 目标必达成，目标必实现！ 如果不能实现目标，我给自己的惩罚是ABCDXYZ！

32、 请在座的朋友为我共同见证！ 宣誓人：移动 郭士为 时间：2016年1月7日,版本二 我是XX公司XXX负责YYY工作； 我郑重承诺2016年截至12月31日的目标是XYZXYZ； 目标必达成，目标必实现！ 如果不能实现目标，我给自己的惩罚是ABCDXYZ！ 我是一个讲诚信的人，必须信守我的诺言！ 请在座的朋友为我共同见证！ 宣誓人：移动 郭士为 时间：2016年1月7日,版本三 我是XX公司XXX负责YYY工作； 我郑重承诺2016年截至12月31日的目标是XYZXYZ； 目标必达成，目标必实现！ 如果不能实现目标，我给自己的惩罚是ABCDXYZ！ 我是一个讲诚信的人，必须信守我的诺言！否则就是一个不讲诚信的人，一个不讲诚信的人就没脸做人！ 请在座的朋友为我共同见证！ 宣誓人：移动 郭士为 时间：2016年4月2日,4、动态面子模式,三、实战激励技巧,感谢聆听与分享,