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2、球主流市场当中去，定位到行业价值链的主流环节当中去，坚持不断扩展对标管理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的能力，坚持成本领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、员工利益、客户利益和社会利益的最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。而集团所确定的独到的企业文化，也对企业战略有利地实施起到了重要的支持作用。不少大型民营企业迅速崛起又快速陨落，一段时期以来导致对中国民营企业的普遍怀疑。人们也自然地将目光投向近年来发展迅速的复星高科技（集团）。同是民营背景，在产业方面的扩速度也比较快，也需要维持资金链的正常运转，那么，和那些长寿民营企业一样，复星屹立不倒的原因和奥
3、妙何在？复星集团创建于1992年，通过十多年来的发展，目前已形成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面取得了较大的发展。截至去年，复星集团名列中国企业500强的第61位、中国民营企业500强的第2位、中国大企业集团的第49位。2004年，集团实现统计口径销售额281.3 亿元，投资企业共上缴税收35.34亿元。已经连续两年纳税超过30亿元，在中国民营企业500强纳税排名中列第一位。与此同时，复星集团在不断发展的进程中，还逐步形成了自己的企业文化体系，这就是以修身、齐家、立业、助天下为企业理念，将以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人为用
4、人准则，以实现企业发展与个人成功高度和谐统一为企业文化建设的核心，通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化管理。作为复星集团的创始人之一，梁信军1991年从复旦大学遗传工程系毕业后，与郭广昌及其他三个伙伴共同创办了复星集团。如今，身兼复星高科技（集团）副董事长等多个重要职务的他，主要负责集团管理、重大项目投资等。身为长江EMBA2004年秋季班的五期班同学，他曾在去年底的2005长江新年论坛上提到，复星要在全球资源围寻找发展所需的自然资源、技术资源、人力资源包括市场资源。五一长假后的第一个工作日，围绕着企业发展和行业布局，企业如何进行细致的对标管理，以及对集团未来发展的展
5、望，在位于浦江岸边的总部复星大厦里，梁信军对长江记者娓娓道来，并进行了近两个小时的解析。不仅揭开了一向对外界低调的复星集团的管理精髓，而且还从中看出，梁信军对长江学以致用的校训的理解以及其在公司治理过程中的应用。掘出第一桶金复星集团的早期是1992年的11月份创立的，当时5位发起人都是复旦的校友。虽然那时大家都刚毕业，但是一起在团委共事已经两三年了。梁信军是1991年7月毕业的，毕业后就在学校团委待了一年，在此期间，几个创业者就商量着怎么下海，当时下海的机会成本比较低，我和广昌一个提议，在半年多的时间里大家陆续都到位了梁信军回忆说，当时大家下海时的出发点就是为了复旦的优秀科研产品推向社会、实现
6、商业化应用，这样做了半年多，由于创业初期实行粗放型的管理，很多项目没能带来预期的成功，这些项目给企业，也给对方的企业带来了一定损失。这些项目是不成熟的，因为小试的成果是不能应用到大的工业化生产里面。尽管企业初创期遇到了一些挫折，但梁信军认为，价值观的相同是几个合伙人继续合作的重要基石之一。我觉得我们能走到一起，根本在于志同道也合。我们价值观很像，大家对名利的看法，对价值创造的看法，对团队合作的看法，对彼此的优缺点的看法，大家都非常像，包括对财富的看法都是看得比较淡，这点是非常重要的。就是在这种合作的情况下，起步阶段复星创业团队通过咨询业务，赚了将近100万元左右。虽然有了这第一桶金，在20世纪
7、90年代初期，随着市场竞争的加剧，梁信军等人最初设想的科技转化已经变得不可行，在这样的背景下，我们开了一个会，正式定位了公司未来的调子，当时定的调子是重点发展生物医药。 梁信军回忆到。适时产业布局从依靠市场咨询掘到企业的第一桶金，复星科技从此开始了战略转型。而此后的发展可谓一发而不可收拾。如今，复星集团在医药领域、房地产领域、钢铁领域、商贸流通领域取得了良好业绩，在其他少数战略投资领域也有所斩获。对于企业应该选择什么样的方式发展，梁信军认为最重要的是要追求一个可持续的成长，也就是现在最常说的科学发展观。科学发展观用在企业、用在个人、用在国家都是很有道理的，都是科学的，对于民营企业来说尤其这样。
8、 梁信军告诉记者，其实企业不必追求在某一个阶段高速地发展，只要保证不犯大的错误，在每一个阶段都有成长，即便宏观环境有变化，企业也有成长，经过两三轮的经济周期，这家企业就一定是竞争的赢家。如果用科学发展观观照复星集团的发展，梁信军认为也符合这个道理。如果你单看每个产业的每一年，比如医药这个行业，你可能看到去年或者前年有明星企业，他们可能远远超过复星医药。但是，复星医药每年都在增长，没有踩过刹车，更没有倒车，只不过是每年速度快慢的问题，基本上都在快车道上行驶。这样八年、十年积累下来，我们的结果是比较惊人的。即便如此，外界舆论也曾经对复星集团涉足较多领域是否会导致竞争力下降有过揣测。梁信军对外界的疑
9、问给予了自己的回答。他解释道，首先，复星对于一种产业的选择，大体来说还是扎根于中国的比较优势；其次，集团对人才、对团队的关注和重视度，是促使企业能够把握住的很重要的原因，尤其是集团通过一种团队合作文化，不容易产生部的竞争性消耗，这是非常重要的；第三，集团也在不断对管理和战略进行量体裁衣的改变。梁信军认为，身为企业的战略决策者，一定要意识到每过两三年需要对企业的管理进行升级，如果没有这样的升级就有问题。喜欢打比方的他这次又以复星作为例证，我们关注的事情，可能跟别的民营企业差不多。但是我关注的细致程度和方法跟他们有显著的不同。他表示，我们很关注利用国跟国际两个市场、两种资源，尤其是资本市场、资金来
10、源的问题。在1999年下半年，复星集团就感到应该把优秀的企业送去上市。所以从当年开始，集团开始推动把投资的一些企业，包括药业、羚锐制药、联华超市等成功上市。这个盈利模式就是适时地推动好的投资企业上市，与投资者分享创利能力梁信军对记者表示。然而，在如何将企业投资领域与全球化战略结合的问题上，复星集团却有着更深层次的思考。据悉，复星集团从去年底就开始思考全球化的问题，今年春节前结合集团实际，对全球化战略做了一个比较详尽的探索。我们认为我们要做全球主流市场的一流企业，不是单纯全球化的问题。我们全球化的选择取决于主流市场在哪里，主流市场如果在中国的话，你只要做到充分的中国化就能全球化，如果主流市场在欧
11、美或者在全球的话，你一定要做全球化。在复星集团投资的医药领域，我们以前的目标是进大陆企业的前三名，现在看不一定正确，谈及原因，梁信军旁征博引地拿出了长长一串数据-目前全球的医药市场，欧美日市场占总量的88%，而2003年与2002年相比，增量市场中欧美日占据了70的份额。梁信军认为，这两组数据可以说明一个事实，那就是如果要做中国的前三名的话，意味着复星自己所做的仍只是12%当中的一部分份额中的前三名，这样看来就没有什么意义。因此，从区域上可以看到，医药的主流市场在欧美日。而从企业价值链上看，从原料药、制药机械、到医疗市场、原材料和药品的制造、以及研发、医疗设备的使用和流通，综观整个环节，国70
12、%以上的利润集中在制药和原料药环节，在其他环节上资源的投入不止30%，但却只占了30%的利润份额 从价值链环节上看，盈利的环节主要集中在原料药和制药。梁信军认为，以复星集团对于医药企业的全球与本土动静相结合的理性分析，从这两个大方位看问题，你的定位就很清晰了。不是为了全球化而全球化和梁信军谈话，除了能感觉到他的思维缜密，言谈容也不像一些企业家般时常抛出很多的套话和空话。而在复星集团，梁信军也强调，我们要的不是一句口号，而是要让大家能够根据自己企业所处的行业和环节，可以理解和利用的工具，来分析自己的未来。面对未来的发展，复星集团也在积极规划和实践，期冀站在全球化的新起点，向全球主流市场的一流企业
13、迈进。了解复星集团的分析人士都清楚，他们十分注重构建一个合理的分层治理结构，并在独立判断和有效尝试的过程中进行产业选择和产业结构的配置。复星集团在集团层面主要是实现控股公司的职能，进行战略投资和投资后的宏观监控和管理；产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源；企业层面主要是形成具有核心竞争力的产品经营体系，具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。在产业选择上，复星更注重对未来全球竞争力的判断，在成本领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的基础上，积极寻求该领域的商业真理和掌握商业真理的团队，经过深入体察后再大规模介入。对于一个企业，制订发展战略计划可以说是重头戏。在复
14、星集团，领导层看重的不仅是如何制定战略，而且还要考虑到战略的畅通和大家愿意接受的程度。比如梁信军认为，一个企业要有战略，但不能为了国际化而国际化，国际化或者国的并购行为必须是整体战略的一部分；其次，就要考虑定价，也就是以什么样的成本和代价来获得这部分资源；第三就是所谓的整合，实际上就是战略进入执行阶段以后的执行能力。其实，在梁信军的背后，复星集团还有一个最为宝贵的资源，那就是集团部的一批专业经营、投资分析人员，他们在不断思考和研究处于变化中的产业新问题、新机遇。梁信军承认，有了像集团下属的德邦证券这样的智囊机构，跟有些企业比，我们对行业的看法可能更加全面一点。多元化更需要专业精神目前构成复星业
15、务主体的四大主业是：医药、房地产、钢铁和商业。这些产业都是大规模（中国国的行业规模均在1000亿元以上）、较高成长（增长率持续多年超过两位数）、高收益（总资产报偿率高于各行业平均）和非垄断性的。其实，有关复星集团多元化发展的问题外界一直有多种揣测。有人认为这是一种无意识的选择，也有人将它看作是企业发展到一定阶段后自然的选择。梁信军也承认，多元化跟专业化究竟是怎么一回事，怎么样才更有竞争力，这些都是管理学教授特别喜欢讨论的问题。但在他看来，复星的选择就是有竞争力的行业就留下来了，无论是发展钢铁还是商业，但基本准则一点不能变，那就是必须通过对标的方式来了解自己、追求领先，同时还要做专业化的多产业发
16、展公司。譬如对标管理，在钢铁产业中就得到了很好的应用。据悉，集团当时发现旗下钢铁公司在耗水、耗电、耗气方面的指标，远远不如其他优秀钢铁企业。这个数据不是百分之多少，而是几倍的问题，而且技术、管理、装备都有问题，当发现这个差异的时候，我们的工作就是定期把这个标杆结果告诉每个环节的领导，让他跟我们一样产生很大的压力。对于复星选择涉足产业的标准，梁信军表示，我们选择标准的就是一定强调非关联，一定要强调产业盈利成长规律上的对冲性，这样才能达到减少波动的效应。在复星的多元化发展中，主要体现在成长曲线上的效果，多产业的技巧就是每一个产业的专业化，而如果在每一个产业的经营上你不能做到专业化的话，追求多产业的
17、对冲性也是水中捞月了。正因如此，梁信军认为观察复星集团的多元化，需要观察每一个产业是不是有专业化的竞争能力，我认为是有的，我们基本上做到了行业前五强，而且还在进步。对于复星所涉及的众多热门行业，梁信军总结了进入一个行业需要考虑的几个方面。首先，要特别谨慎地看是不是有中国比较优势的行业，有些行业在中国有天然的优势，做起来就轻松；第二要从主流市场的变化去考虑，你所投资的领域、这个区域是不是主流市场方向的；第三，跟原有行业的对冲性，你原有涉足的行业如果利润比较大，但是波动也是非常大的，如果你要投资第二产业应该倒过来投资，尽量不投成长规律一样的，应该跟原有的有一个互补性的，所谓的互补性，就是行业周期的
18、互补性，这也是非常重要的。梁信军称，复星要做专业化的多产业发展公司，这样的定位有二层含义：一是集团具备运作多产业发展公司的专业化能力；二是产业公司是专业化的，产业公司专注于某个领域，每块产业都做到充分的专业化，为市场提供最优性价比的产品，争取最高的市场占有率，以及最好的股东回报。其中，集团的专业化能力又主要体现在这样几个方面，一是价值发现能力和把握重大投资机会的能力；二是赢得资本市场信任的亲和力和筹资能力；三是赢得政府、社会和团队信任的亲和力；四是产业合理组合、保持企业持续成长的能力；五是对投资企业合理的控制能力和提升公司经营业绩的能力；六是增加财务的弹性空间和构建丰富融资渠道的能力；七是产生
19、联接效应、创造额外价值的能力；适合多产业公司发展的文化和管理模式的创建能力等等。当然我们业务模式的核心，就是要拥有专业化的产业公司。梁信军强调，产业公司是否专业就是要看它是不是各自专业领域的一流企业，未来是否能成为主流市场的一流企业。产业公司就是要专注在某个产业中，一手抓产业链条上的企业生性发展和整合，一手抓与资本市场的对接，其下属的企业更要做到充分的专业化，为市场提供最优性价比的产品，争取最高的市场占有率，以及最好的股东回报。所以从集团来说，是多产业发展公司，但每一块就是一家专业化的产业经营公司，经营团队都是具有高度专业化水平的企业家，他们是很专业、很集中的。包容的企业文化是一种软约束尽管以
20、很多人心中的标准，复星的发展可谓成功，但复星集团从未有过丝毫懈怠。梁信军说，复星集团其实一直在考虑全球品牌塑造、以及集团型企业的价值管理转型问题。从企业战略的角度来看，一个好的企业战略如果没有企业文化的配合，取得成功决非易事。梁信军认为，企业文化作为一种软约束非常重要。而对于复星集团而言，旗下拥有不同性质的公司，而每个子公司或者投资的企业都有各自的历史。在这样的指导思想下，梁信军将复星集团发展起来的文化进行了总结。首先，最基本的一点就是创造价值。对企业而言，我们不喜欢投机生意，觉得投机不创造价值，所以我们不赞赏这样的盈利模式；而对每个人来说，要考虑的问题是，为企业创造了价值，才有留在企业的价值
21、，在复星，很多人喜欢先看自己为企业创造了多少，然后再比较自己拿的这点够不够多，很少是简单先看我比别人少拿了多少，不看自己的创造，这种思潮在复星没有市场。其次一点就是团队，我们崇尚那种团队精神，这跟我们的并购发展、强调相融性都是有关联的，梁信军表示。第三，就是学习。我觉得一个企业如果墨守成规，抱着过去的成功不放的话，肯定没有未来，我们认为学习的快慢决定了企业的长久竞争力，你能够学得比别人快一点，你的竞争力就是比别人强，所以重要的就是要通过对标这样一个工具，来促使自己每天努力学习。梁信军认为，复星最突出的企业文化就是能够容纳别人，愿意跟别人合作，愿意分享，这在很多人不是那么容意做到的，而我们是真合
22、得来。 其根本基础在于感恩和透明的心态，复星的发展离不开社会各界和合作伙伴的关爱、支持，要对社会、对合作伙伴始终保持一种感恩心态，同时还把规透明、诚实守信作为外部交往必须恪守的基本原则，在规、诚信的前提下对利益相关人充分透明，以达到共同成长的目的。要努力保持财务健康和心态健康处在媒体聚焦中的复星集团，对外界一向以低调谨慎的风格著称。但据梁信军透露，集团一直不敢懈怠的就是如何始终保持财务健康和心态健康。所谓财务健康的标准，梁信军认为，作为企业来说，如果要在资本市场融资，就必须接受资本市场的标准，而资产负债率肯定是其中一个重要方面，尤其是净资产回报率，总资产报偿率和成长率；此外，还包括行业的强势指
23、标的排名、税收的排名、利润绝对值的排名等等，如果没有这几条指标的话，我觉得就看不清一个企业。梁信军肯定地表示。事实上，复星集团已经在此方面有了实质性的步伐。从去年开始，集团邀请了安永对整个集团出具审计报告，不久后的适当时候集团2004年的审计报告和国际知名机构的评级报告都会正式公布。我想，这样公布的结果可能没有请国评级的结果好看，但是含金量不同。最重要的是，我要让国际国投资者知道，以国际标准，我们处于什么样的位置，这是非常重要的。去年在国家进行宏观调控的情况下，大家对民营企业的一些顾虑，尤其觉得他们的资金面可能很紧，并蔓延到对所有的民营企业的疑虑。复星的做法是一方面不断地去澄清一些谣言，更重要
24、的不是口头去解释，而是说请专业公司来审计，这个方法我觉得会比不断地说来得牢靠，让别人也觉得可信。正是复星集团的不断努力以及比较明智的做法，复星就像充满活力的孩子一样仍在不断长大。如今，已经13岁的复星集团已经步入自己的青春期。这是一个即将迎来花季般的年龄，谈到企业的发展，梁信军仍是自信地说，处于成长期小孩的衣服每过两三年就是要换的，到换的时候，你还是要学学别人是怎么做过来的。取人所长，不断思索，正是梁信军和他创业团队这十余年间从未放弃的举动。记者手记2005年5月11日，我院著名会计学教授齐博士在长江2005前沿管理论坛（站）上谈到复星时，曾经将其与德隆进行了对比。他谈到，大家一提到德隆，想到
25、的是产业整合。所谓产业整合，可分为三个步骤，先是企业部的融资行为，就是通过并购控股一个企业，进而对该公司的产品结构进行调整，从而提升该公司在相关产业中的地位，由此使该公司成功获取垄断地位，取得很好利润；第二步是外部融资行为，即集团公司通过几个外部融资平台，如银行贷款、信托、股市等在外部进行融资；第三步是通过部和外部的融资再进行下一个并购，之后不断地重复同样的操作。齐教授所讲的这个过程也就是德隆当年的战略决策。如今，德隆的结果大家已经知道，它是中国企业发展过程中的一个悲剧。齐教授同时也表示，同样的模式，同样的战略思考，复星做得相对来说是比较成功的。齐教授认为，很重要的问题，就在于企业战略执行这一
26、部分。通过梁信军与长江对话时所描述的复星集团的企业战略和行为，我们看到的不仅是一套科学的管理方针，更重要的就在于，它们都被企业各层次很好地产生共鸣并真正执行。作为长江的EMBA学生，梁信军自称是比较珍惜时间的一个人。在接受长江采访时，他也对记者谈到了自己来此学习的两个期望：一是学到一些管理工具，二是结交一批不同层面也很有成就的人。在他看来，现在第一个已经目标实现了。他认为教授讲授的案例模式值得自己借鉴，只要没事我就翻一翻讲义。他真诚地告诉记者，对我们这样一些非会计专业的人，其实搞了不少投资，但跟齐教授的讲课一比，觉得自己很肤浅，他们的课程对我的企业带来了技术上很大的帮助，我觉得仔细去思考一些讲义背后的东西，还是很有收获的。复星集团的目标早已喊出，那就是要做全球主流市场的一流企业。如今，喜欢思考并善于执行的复星管理者，再次整装待发，他们离目标还会远吗？