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1、非人力资源经理的人力资源管理第1页，此课件共89页哦主要内容主要内容I.I.人本管理顺应时势人本管理顺应时势 II.II.实战选才招贤纳士实战选才招贤纳士 III.III.职业训练造就下属职业训练造就下属IV.IV.推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩 V.V.治心安身留用精英治心安身留用精英第2页，此课件共89页哦II、人本管理顺应时势人本管理顺应时势人本管理顺应时势人本管理顺应时势第3页，此课件共89页哦几个基本概念几个基本概念管理中的“管”与“理”孙子：善战者制人而不制于人同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石主观能动原理：工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人第4页，此课件共89页哦九牧
2、王与星巴克的启示九牧王与星巴克的启示九牧王每年春节后的返工率达到100%，老板说我们的秘诀很简单：把工人当人看，我是老师出身，中华民族讲恕道，已所不欲，勿施于人。我希望我的孩子给别人打工是什么待遇，我就应该给别人的孩子什么待遇。九牧王每年将全部员工近6000人全部拉到武夷山旅游一次，包括扫地的大姐，做饭的大叔、倒垃圾的小工都去。每个员工每年体验一次，打乙肝疫苗。所有员工过生日那天，老板亲笔签名一张贺卡由秘书送到员工手上，13年如一日，没有一年落过。星巴克的老板：我一分钱的广告也不做，我把广告费省下来关心我的员工，我让我的员工满意，我的员工满意，我的品牌就能建立起来。第5页，此课件共89页哦首先
3、，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q121.我知道对我的工作要求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的发展7.在工作中，我觉得我的意见受到重视8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量的工作10.我在工作单位有一个最要好的朋友11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长第6页，此课件共89页哦直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人第7页，此课件共8
4、9页哦华为的观点人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。第8页，此课件共89页哦何为何为“以人为本以人为本”l l了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展第9页，此课件共89页哦PDPPDP：了解每个
5、员工的个性特质：了解每个员工的个性特质Tiger权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬 目标导向目标导向Peacocks同理心强同理心强擅言语表达擅言语表达自我宣传自我宣传Koalas爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳Owls喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈距循规蹈距Chameleons协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂第10页，此课件共89页哦 老虎最有老虎最有老虎最有老虎最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1 1.少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利少些干预多给一些权利 2.2.让他多做一些挑战性较高的工
6、作让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作让他多做一些挑战性较高的工作 3.3.对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点对工作的本身变化性要大一点 4.4.多给他行动上的支持多给他行动上的支持多给他行动上的支持多给他行动上的支持 5.5.给他物质奖励给他物质奖励给他物质奖励给他物质奖励 6.6.给他带团队给他带团队给他带团队给他带团队孔雀最有孔雀最有孔雀最有孔雀最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中在愉悦的工作环境中 2.2.被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励
7、时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳被认同及鼓励时工作产值最佳 3.3.与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心与认同的组织一起工作最开心 4.4.团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励团队之间能相互鼓励 5.5.送礼物或现金送礼物或现金送礼物或现金送礼物或现金 6.6.公开赞美或表扬公开赞美或表扬公开赞美或表扬公开赞美或表扬无尾熊最有无尾熊最有无尾熊最有无尾熊最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生绩效越稳定的工作环境中越能产生
8、绩效 2.2.能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助能有良好的管理者给必要的协助 3.3.在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成在固定程序的工作中更能有效完成 4.4.在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感在充足的时间准备下工作会更有方向感 5.5.给予适当的奖励给予适当的奖励给予适当的奖励给予适当的奖励及精神的支持及精神的支持及精神的支持及精神的支持 6.6.多关心公司以外的事多关心公司以外的事多关心公司以外的事多关心公司以外的事
9、7.7.成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友成为他值得深交的好友猫头鹰最有猫头鹰最有猫头鹰最有猫头鹰最有生产力的来源生产力的来源生产力的来源生产力的来源 1.1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效 2.2.经过分析无误的规划经过分析无误的规划经过分析无误的规划经过分析无误的规划 3.3.清楚工作的模式清楚工作的模式清楚工作的模式清楚工作的模式 4.4.在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内在熟悉且能掌握的范围内 5.5.给予合
10、理的报酬给予合理的报酬给予合理的报酬给予合理的报酬 6.6.多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持多给予工作所需的专业支持 7.7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长：了解你的管理对象用人所长：了解你的管理对象第11页，此课件共89页哦人力资源盘点了解员工队伍人力资源盘点了解员工队伍制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案第12页，此课件共89页哦人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规
11、划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励第13页，此课件共89页哦、实战选才招贤纳士、实战选才招贤纳士、实战选才招贤纳士、实战选才招贤纳士 第14页，此课件共89页哦根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成长中国高科技、高成长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显示，首席执行官调查报告显示，24%24%的的首席执行官们认为首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。能否发现、雇用和留住合格的员工。第15页，此课件共89页哦招聘招聘=招募招募+甄选甄选第16页，此课件共89页哦结构化选才的结构性结构化选才的结构性1.操作
12、流程、步骤结构化；2.考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.考察试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。第17页，此课件共89页哦以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例案
13、例分析法：提炼本企业案例l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l评价中心法：评价中心法：DDIDDI的综合实战测评的综合实战测评第18页，此课件共89页哦行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。位的要求。行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意愿或概，而不是
14、主观的意愿或概念性的思考；念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。第19页，此课件共89页哦行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面
15、试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策第20页，此课件共89页哦确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。第21页，此课件共89页哦如何确定一个岗位的考核维度如何确定一个岗位的考核维度将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度
16、一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。第22页，此课件共89页哦如何来确定面试维度如何来确定面试维度确确定定招招聘聘岗岗位位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确确定定面面试试维维度度第23页，此课件共89页哦任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现知识（知识（知识（知识（知识（知识（K KK）专业技能（专业技能（专业技能（专业
17、技能（专业技能（专业技能（S SS）综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（综合能力（A AA）动机（动机（动机（动机（动机（动机（MMM）个性特质（个性特质（个性特质（个性特质（个性特质（个性特质（P PP）价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（价值观（V VV）第24页，此课件共89页哦如何考察如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析S的考察：行为面谈、现场模拟、实操A的考察：行为面谈、评价中心、模拟第25页，此课件共89页哦如何考察如何考察“P”有关个性P的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法第26页，此课件共89页哦有关个性特质的四个要素有关个性特质的四
18、个要素支配推动特质（D）沟通感染特质（E）亲和步调特质（P）精细规则特质（C）第27页，此课件共89页哦第一第一CEO的的4E1PENERGY：正面能量ENERGIZE：激发他人EDGE：当机立断EXECUTE：高效执行PASSION：热情第28页，此课件共89页哦麦肯锡法则：全球第一领导力经典麦肯锡法则：全球第一领导力经典有效领导者的典型典型特性：有紧迫感：有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强有胆量：有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不
19、停蹄、冒险吸引人：吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感身心愉悦：身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极第29页，此课件共89页哦DDI创始人威廉创始人威廉白翰姆博士谈：白翰姆博士谈：成功管理者的特质成功管理者的特质他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务；他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力；他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力；他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者
20、推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。第30页，此课件共89页哦哈佛商业评论哈佛商业评论的领导洞见的领导洞见谦逊虚心充满活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍第31页，此课件共89页哦詹姆斯詹姆斯库泽斯库泽斯&巴里巴里波斯纳波斯纳领导力领域第一力作领导力领域第一力作领导力领导力卓越领导力的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心第32页，此课件共89页哦全球第一位领导力教授全球第一位领导力教授约翰约翰阿代尔教授的观点阿代尔教授的观点成功领导者/管理的特质：l热情l正直l热心l自信l谦逊l勇气l
21、严格或高标准与公平结合第33页，此课件共89页哦柳传志的观点柳传志的观点第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。第34页，此课件共89页哦有关领导者特质的结论有关领导者特质的结论第35页，此课件共89页哦优秀销售人员的特质是什么？优秀销售人员的特质是什么？第36页，此课件共89页哦如何考察如何考察“M/V”考察M与V：面谈背景调查团队活动八观六验第37页，此课件
22、共89页哦、职业培训造就下属职业培训造就下属职业培训造就下属职业培训造就下属第38页，此课件共89页哦“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本”德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。？那就是管理者首先是教育者。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。第39页，此课件共89页哦员工的职业化训练员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本
23、准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导第40页，此课件共89页哦员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素1.价值观与职业精神 2.员工的胜任力 3.员工职业形象 4.公司工作礼仪 5.沟通与交流 6.时间管理 7.接受工作委派 8.工作汇报 9.反馈 10.10.会议会议 11.11.团队合作团队合作 12.12.客户服务客户服务 13.13.内部人际关系协调内部人际关系协调 14.14.情绪管理情绪管理 15.15.影响力的运用影响力的运用 16.16.冲突的处理冲突的处理 17.17.突发事情的处理突发事情的处理
24、18.18.员工职务准则员工职务准则 第41页，此课件共89页哦在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤估：评估需求估：评估需求(evaluate)案：案例汇编案：案例汇编(case)教：解析关键教：解析关键(teach)示：现身学法示：现身学法(demonstrate)练：学以致用练：学以致用(practice)问：举一反三问：举一反三(ask)启：教练潜能启：教练潜能(coach)考：成果验收考：成果验收(examine)第42页，此课件共89页哦在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误第43页，此课件共89页哦试用期员工的管理试用期员
25、工的管理困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到人选不理想人选不理想第44页，此课件共89页哦新员工入职培训的关键新员工入职培训的关键聚其心聚其心规其行规其行提其能提其能明其志明其志第45页，此课件共89页哦建立良性培训机制建立良性培训机制使培训成为企业成长的驱动力培训不应该成为HR部门的专责培训也不应该局限于企业主管培训可以成为员工成长的阶梯第46页，此课件共89页哦、推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩推拉并举创造佳绩 第47页，此课件共89页哦德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知识”。格鲁夫：什么是管理的产出？既不是
26、他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。第48页，此课件共89页哦绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确
27、定职责确定晋晋 升升/加加薪薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件第49页，此课件共89页哦战略性绩效管理模式：平衡计分卡（战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学
28、习与成长四个维度进行全方企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。位考核。第50页，此课件共89页哦如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标确确定定企企业业的的战战略略目目标标按按B BS SC C四四维维度度分分解解确确定定岗岗位位的的考考核核指指标标确确定定部部门门的的考考核核指指标标确确定定企企业业的的K KP PA A第51页，此课件共89页哦讨论：某制造公司部门工作考核分析某制造公司部门工作考核分析第52页，此课件共89页哦n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/企业文化企业文化企业文
29、化企业文化uu能力能力能力能力/行为行为行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？互动：您如何评价员工？第53页，此课件共89页哦指标设计要点指标设计要点无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要：体现本部门或本岗位的核心职能（职责）体现本部门或本岗位的核心职能（职责）抓住价值影响度最大的关键因素；抓住价值影响度最大的关键因素；体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。第54页，此课件共89页哦KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则何为何为SMART：Specific:明确的、
30、具体的明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的Time bound:有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则第55页，此课件共89页哦 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表.NONO评价项评价项目目详细管理目标详细管理目标权重权重 评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理3030200200万万元元以上以上185185万元万元以上以上170170万元万元以上以上15515
31、5万元万元以上以上140140万元以下万元以下债权回转管理债权回转管理15152020日日2525日日3030日日3535日日4040日日战略战略产品产品销售销售ABSABS销售扩大销售扩大202015001500$/T/T以上以上14001400$/T/T以上以上13501350$/T/T以上以上13001300$/T/T以上以上13001300$/T/T以下以下有限有限利益利益增大增大SANSAN151513001300$/T/T以上以上12001200$/T/T以上以上11501150$/T/T以上以上11001100$/T/T以上以上11001100$/T/T以下以下构筑构筑顾客顾客市
32、场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下顾客管理活动顾客管理活动10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下(销售部门)NONO评价项目评价项目详细管理目标详细管理目标权重权重评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1制度化管理制度化管理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工
33、满意度员工满意度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工工作环境改善员工工作环境改善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%人才培育及确人才培育及确保保GBGB、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：1010人，人，BBBB：2 2人人GBGB：9 9人，人，BBBB：1 1人人GBGB：8 8
34、人，人，BBBB：0 0人人GBGB：7 7人，人，BBBB：0 0人人GBGB：6 6人，人，BBBB：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专家专家6 6人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，培育人力资源人，培育人力资源专家专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家4 4人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家3 3人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专家专家2 2人，培育人力资人，培育人力资源专家源专家0 0人人
35、费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%3%降低降低2%2%汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个(管理部门)第56页，此课件共89页哦一些典型的考核指标一些典型的考核指标数量：数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本成
36、本/效益效益/费用：费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间时间/效率：效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平第57页，此课件共89页哦评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是是否否掌掌握握并并灵灵活活运运用用与与担担任任业业务务有有关关 的的法法规规、业业务务manua
37、lmanual、处理程序等、处理程序等?是是否否掌掌握握与与执执行行业业务务所所必必要要的的有有关关 情情报报或或周周边边知知识识并并灵灵活活运用运用?解解决决课课题题能能力力理解理解/分析分析力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为基指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务是否正确地掌握部门或上司的方针，并
38、准确地反映到业务履行当中履行当中?认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识,能够能够总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导出解决方案出解决方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能
39、力。统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，从而从而系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力?活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案?业务促进业务促进力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向,使用最使用最佳方法佳方法,在规定期限内达成目标的能力。在规定期限内达成目标的能力。能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目日程计划在规定期限内完成目标标?在困难的情况下在困难的情况下,是否是否也完成
40、了所赋予的目标也完成了所赋予的目标?表现力表现力/交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务有效地处理业务?能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例第58页，此课件共89页哦评价项目评价项目着眼点着眼点Passion(P
41、assion(热情意识热情意识)-.-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?怀有多少热情投入业务怀有多少热情投入业务?SafetySafety(安全安全/遵守纪律意识遵守纪律意识)-.-.优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定是否一向遵守公司的所有规定?(?(遵守保安遵守保安/上下班上下班/时间等时间等)在工作场所是否依据安全方针行事在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴遵守安全
42、帽的佩戴/禁烟禁烟/程序及顺序等程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识)-.-.为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行公司业务是否优先于自己的工作去履行?Customer MindCustomer Mind (顾客精神顾客精神)-.-.业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方(顾客顾客)的立场思考并行动的态度的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度在作业
43、务计划及履行时考虑对方立场的程度?为了满足内外顾客作了多少努力为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Conduct(道德道德/伦理意识伦理意识)-.-.道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间是否严格遵守工作时间?在工作时间里是否热衷于工作在工作时间里是否热衷于工作?是否有隐瞒或歪曲事实行为是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例第59页，此课件共89页哦绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效过程辅
44、导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进第60页，此课件共89页哦如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标类别不合理指标权重不合理指标权重不合理指标数量不合理指标数量不合理评分标准不合理评分标准不合理评价人员不合理评价人员不合理居中趋势的影响居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评分标准与评分差距评价流程的合理化评价流程的合理化评分只作为相对值评分只作为相对值第61页，此课件共89页哦如何避免
45、对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀看人之大的胸怀避免心理的误区避免心理的误区考核标准明晰化考核标准明晰化须以事实为基础须以事实为基础员工的申诉机制员工的申诉机制深圳某危险品处理站深圳某危险品处理站深圳某危险品处理站深圳某危险品处理站第62页，此课件共89页哦绩效沟通与工作改进的技巧绩效沟通与工作改进的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。第63页，此课件共89页
46、哦案例分析案例分析:杨经理应如何与李工进行绩效沟通？杨经理应如何与李工进行绩效沟通？第64页，此课件共89页哦案例分析：如何突破群体职业倦怠案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄
47、都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？第65页，此课件共89页哦团队冲突处理的
48、五方式团队冲突处理的五方式 武断 不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协迁就第66页，此课件共89页哦柳传志的冲突管理在团队合作中，当我和同事各有看法，分不在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什你得给我说明白，当
49、初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。么不认真考虑我的意见。第67页，此课件共89页哦如何防止被员工如何防止被员工“拿住拿住”为何被员工所要挟美国与日本企业的不同用人特点加强人才梯队建设防止被“拿住”建立人才辈出的用人体制第68页，此课件共89页哦员工激励的员工激励的10大方式大方式第69页，此课件共89页哦所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作
50、绩效工作绩效=个人能力个人能力激励激励激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraint）:预期预期/公平公平激励相容激励相容(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):双赢双赢第70页，此课件共89页哦激励的功能激励的功能激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同