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1、国家职业资格培训,高级企业人力资源管理师 (绩效管理）,一、绩效管理的内涵,绩效管理 是指为实现组织发展战略和目标，采用科学方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩、综合素质的全面监测、考核、分析、评估的管理过程。 绩效管理的目标 通过科学管理，不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。 绩效考评是绩效管理的重心。,二、绩效管理的实施过程,三、绩效管理的作用,员工培训与开发： 发现绩效差距、分析原因、确定培训需求 劳动工资与报酬： 调整工资、奖金分配的依据 工作岗位调配： 对新员工试用期满后的岗位安排尤为重要。 员工提升与晋级： 正确作出人事决策，有效进行提升、晋
2、级、降职、降级 人力资源管理的专题研究： 如：检验人力资源管理策略、制定人力资源规划 基础管理的健全与完善： 对各种管理信息有效地反馈和控制,第四章绩效管理(P258),第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第二节 平衡计分卡的设计与应用,第一节 企业绩效管理系统设计与运行(P258),第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 第二单元 绩效考评指标体系设计 第三单元 绩效管理运作体系设计 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护,第一单元 绩效管理系统设计的基本内容(P258),相关知识 一、绩效管理系统的定义 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 三、
3、绩效管理系统设计 能力要求 四、企业绩效管理系统的结构设计 五、绩效管理系统设计的基本步骤,一、绩效管理系统的定义(P258),系统的含义 是指由若干要素以一定结构形式联结的具有某种功能的有机整体。其中包含了系统、要素、结构、功能四个概念。 (一)绩效管理系统的组成要素 1.考评者与被考评者 2.绩效指标 3.考评程序与方法 4.考评结果 (二)绩效管理系统的结构方式 1.横向分工：指绩效工作的业务分工。 2.纵向分解：指战略目标(关键指标)的层层分解。 (三)绩效管理系统的功能 战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励,绩效管理系统的构成(P258图4-1),由要素、结构、功能联结成
4、有机整体,二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系(P259),(一)工作分析是绩效管理的基础 (二)绩效管理为员工培训提供了依据 (三)绩效管理为人员配置提供了依据 (四)绩效管理是薪酬调整的依据,绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系,工作岗位分析,企业发展战略,法律法规、政策策略,工作要求,绩效考评指标,职业生涯规划,绩效考评标准,考评程序与方法,绩效管理目标 总体绩效 部门绩效 小组绩效 个人绩效,考评总结应用 绩效分析改进,绩效信息采集 面谈反馈调整,人事调整,员工薪酬,人才甄选,培训开发,绩效考评结果 工作业绩 行为、态度 胜任能力,三、绩效管理系统设计(P260),
5、目前被广泛应用的绩效管理的方法体系主要有三个： (一)目标管理(MBO) (二)关键绩效指标(KPI) (三)平衡计分卡(BSC),(一)目标管理(MBO),美国管理学专家德鲁克在其著作管理与实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”。 1.目标管理的基本思想 以目标为中心 (重点是目标的实现，而不是行动本身) 强调系统管理(目标的整体性和一致性) 重视人的因素(民主的、参与式的、自我控制的) 2.目标管理的过程 建立目标体系(总目标、部门目标、个人目标) 组织实施 考评结果 新的循环,(二)关键绩效指标(KPI),关键绩效指标的概念和关键成功
6、因子(CSF)，最初是由美国麦肯锡管理咨询公司的丹尼尔于20世纪60年代提出，由美国麻省理工大学斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成。 KPI的定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在愿景、战略、战术三个层面上阐述其目标。 KPI的精髓，在于指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的问题。 KPI的弱点： 1.没有将绩效目标分解到企业的基层管理者及操作人员上。 2.没能提供一套完整的、对操作有具体指导意义的指标框架体系。,(三)平衡计分卡(BSC),平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同开发的一种绩效管理方法，它的各项
7、指标及测量是从组织的愿景与策略衍生而来，充分体现了战略导向型绩效管理的设计理念。 它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度衡量企业的绩效，以帮助企业有效的解决绩效评价和战略实施两个关键性的问题。,平衡计分卡的设计思想,四、企业绩效管理系统的结构设计(P262),分为三个子系统： (一)绩效指标体系 (二)考评运作体系 (三)结果反馈体系,四、企业绩效管理系统的结构设计(P262),分为三个子系统： (一)绩效指标体系 (二)考评运作体系 (三)结果反馈体系,按照重要性分： 关键绩效指标(KPI) 岗位职责(业绩)指标(PRI) 工作态度指标(WAI) 岗位胜任特征指标(PCI) 否决
8、指标(NNI) 按照企业层级分： 企业指标 部门指标 班组指标 岗位(个人)指标,四、企业绩效管理系统的结构设计(P262),分为三个子系统： (一)绩效指标体系 (二)考评运作体系 (三)结果反馈体系,考评组织 -评审系统、申诉系统 考评者与被考评者 考评方式和方法 -上级、360度全方位 -定性、定量 考评程序 考评信息数据 绩效管理制度,四、企业绩效管理系统的结构设计(P262),分为三个子系统： (一)绩效指标体系 (二)考评运作体系 (三)结果反馈体系,总结反馈 -肯定成绩、指出不足 结果应用 -人员规划、人事调整 -员工激励、培训开发 -员工流动、兑现薪酬,五、绩效管理系统设计的基
9、本步骤(P263),(一)前期准备工作 明确企业战略目标、进行工作分析(形成岗位工作说明书)、建立岗位胜任特征模型。 (二)指标体系设计 企业层面的KPI，分解为部门、班级、岗位职责(业绩)、行为(态度)、能力素质(岗位胜任特征)。 (三)绩效管理运作体系设计 建立考评组织，设计、选择考评方法和工具。 (四)绩效考评结果反馈体系设计 考评结果的总结、沟通、应用 (五)制定绩效管理制度(使绩效管理系统化、规范化),第二单元 绩效考评指标体系设计(P264),相关知识 一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标 二、绩效棱镜 能力要求 三、关键绩效指标体系(KPI)的设计 四、岗位职责指标体系的设计
10、五、工作态度指标的设计 六、否决指标 七、绩效指标库,一、基于经济增加值(EVA)的绩效指标(P264),经济增加值(EVA) 是美国腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标。 其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的剩余价值(净现值)。 EVA体系的核心价值思想 “基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。 只有正的EVA才是企业为股东创造的真正价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造，反而在吞噬股东价值。,二、绩效棱镜(P264),绩效棱镜 是由英国Cranfieid大学研究人员提出的绩效管理框架。 利用棱镜折射现象，展示事物暗藏的复杂性，说明构成
11、绩效的基本元素。,绩效棱镜的五个因素透视,1.利益相关者的满意他们的愿望和要求 2.利益相关者的贡献企业对利益相关者的要求 3.战略既满足利益相关者要求也满足自己要求 4.流程能够执行企业战略的流程 5.能力-能够执行企业流程的能力,三、关键绩效指标体系(KPI)的设计(P266),(一)战略地图 (二)任务分工矩阵 (三)目标分解鱼骨图 (四)确定关键绩效的的原则 (五)关键绩效指标的内容 (六)关键绩效指标的分解,从战略层面确定绩效总目标的工具,将战略目标转化各职能指标的工具,设计KPI的要求和步骤,(一)战略地图：企业如何创造价值(P267),某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI(P2
12、68),(二)任务分工矩阵(P268),1、利用任务分工矩阵分解工作任务,2、利用任务分工矩阵分解企业KPI,(三)目标分解鱼骨图(P269),鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石川博士提出，它表示达到目的和目标的方法，因图形象鱼骨所以叫做鱼骨图。 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行指标分解，帮助企业在实际工作中抓住主要问题，提练出部门、班级、岗位的关键绩效指标。 主要步骤： 1、确定部门(班组、岗位)战略性工作任务，确定哪些因素与企业战略目标有关。 2、确定业务标准，定义关键成功要素及满足业务重点的所需要的策略和手段。 3、确定关键业绩指标。,例：运用鱼骨图法提练人力资源部的
13、KPI(P270),先运用任务分工矩阵得出人力资源的工作任务(战略性衡量项目)。即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。 然后运用鱼骨图，为每一项工作设计若干KPI。,(四)确定关键绩效的的原则(P270),SMART原则： 1.明确性原则(S)：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2.可测性原则(M)：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3.可达成原则(A)：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但并否定其应具有挑战性。 4.相关性原则(R)：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系。 5.时限性原则(T)：KPI必须以时间
14、为基础，必须有明确的时限要求。,(五)关键绩效指标的内容(P270),完整的KPI应包括： 指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。 在所的KPI设计完毕后，可以把所有的KPI汇总，组成KPI库。 每年在进行战略规则部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各部门、各岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略偏差、及时纠正。,(六)关键绩效指标(KPI)的分解(P271),按照考评周期，可以把年度KPI分解为季度指标、月份指标，甚至周、日的层次。,四、岗位职责指标(PRI)体系的设计(P271),岗位职责指标
15、主要是根据部门工作说明书、岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提练而成的指标。 它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。 岗位说明书是对岗位工作的描述和任职资格的统一规定： 包括：各岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、本岗位任职资格条件等。 教材P272表4-4列举了某机场接待室主任工作说明书。,五、工作态度指标(WAI)的设计(P275),影响员工业绩的因素 员工自身原因：素质、能力、工作态度； 企业内外部条件：如企业分工是合适、指令是否正确、工作场地是否良好；市场供求情况、产品销售情况、原材料的供应等。 工作态度 是工作能力向工作业绩
16、转换的“中介”。 对工作态度的考评要剔除本人以外的因素和条件。 工作态度考评的重点 工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、是否忠于职守、是否服从命令等。,工作态度考评项目和重点(P276),六、否决指标(NNI)(P276),否决指标是根据企业的实际情况而设定的关键指标。 其关键之处在于如果这类指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 如：生产安全指标。 否决指标的两个“NO”： 直接否决本年度所有的工作绩效成绩。其结果是： 该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。,七、绩效指标库(P277),绩效的层级 第一层面企业层面的KPI(关键绩效指标)、NNI(
17、否决指标) 第二、三层面部门、班组层面的KPI、PRI(岗位职责指标)、NNI(否决指标) 第四层面岗位层面：KPI、PRI、PCI(岗位胜任能力指标)、WAI(工作态度指标)、NNI 指标库的内容 指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源(信息的提供者)、考评周期、计算方法(调查统计的工具)、计分方式等。,绩效指标的筛选与判定方法,常用的筛选与判定方法 问卷调查法 、个案研究法、面谈法、经验总结法,例：某公司推销员绩效考评要素调查表,注：1极为需要、2较为需要、3一般需要、 4不太需要、 5不需要,绩效指标(标准)的计分方法(P278),1、百分率法 考评得分=实际分标准分权重 2
18、、区间赋分法 按照区间来划分分数(表4-6) 3、01法 只有两个考评结果：满分或零分 4、减分考评法 按照一定的标准减分(没有加分) 5、说明法 定性评语(可用优、良、中、差作为评定等级，用4、3、2、1计分),第三单元 绩效管理运作体系设计(P279),相关知识 一、考评组织的建立 二、考评方式与方法设计 三、绩效合同与绩效考评考评表格设计 能力要求 四、绩效考评的程序,一、考评组织的建立(P280),(一)考评组织部门的建立 1、绩效考评委员会 是企业绩效管理的最高权力机构。由企业领导班子成员、财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部门的负责人组成。 主要职责：领导推动企业管理工作；研
19、究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制，解释现行绩效管理方案的具体规定。 2、绩效日常管理小组 是考评委员会下设的管理小组，具体负责日常的绩效管理工作。如考评数据的收集、考评分数的核算 由人力资源部、财务部组成。,(二)考评的组织实施(P280),1、横向分工 一般依据企业业务进行组织分工。 如：分成生产、经营、行政等几个组。 每组按照组织机构自然分级，逐级管理，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。 绩效考评委员会对所有部门及人员的否决指标进行直接考评，称为否决考评。,(二)考评的组织实施(续),2、纵向组织 按照组织层级和上级考评的方式，可分三个等级： A级组长(如分管副总)：参与与设
20、定KPI，负责所管部门的考评，审核、批准所管部门的各项绩效指标。 B级组长(部门领导)：参与制定本部门的绩效指标和标准，负责审核所管岗位和班组的各项绩效指标，负责考评所管岗位和班组的业绩。 C级组长(班组长)：提出本组的绩效指标和标准，负责对组员的考评。 普通员工：参与本岗位绩效指标的制定，肩负指标的完成，配合做好考评工作。,二、考评方式与方法设计(P280),(一)考评方式的设计 1、根据指标类型不同选择不同的考评方式 (1)考核，即“考量+核算”。 是针对数量化的指标所采用的考评方式； 在实际操作中，各级的KPI都采用这种考评方式。 (2)评议，即“评价+议论” 是对难以量化的定性指标所采
21、用的考评方式； 在实际操作中，各级的PCI(岗位胜任特征指标)都采用这种考评方式。,2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式(P282),(1)上级考评 即由组织层级中的有直接管理关系的上下级作为考评者和被考评者。 这是考评工作中使用最广泛的考评方式，其缺点是容易加入上级的主观因素，引起考评的不公平。 (2)360度考评 上级(主管)评价(权重应占60%以上) 同级(同事)评价 下级(下属)评价 客户评价(对服务和销售人员特别重要) 自我评价(打分较高),(二)KPI与PRI的考评方法(P282),企业关键绩效指标(KPI)的考评 是通过企业整体核算的形式进行的 如：销售收入，可由财务部
22、进行核算。 部门的KPI和PRI(职责指标)的考评 1、自下而上进行考评 即先由下级进行考评，再报上级批准。 2、直接由上级考评 即直接由上级根据考评标准进行考评打分。,(三)员工岗位胜任特征 (PCI)的考评(P283),对员工PCI的考评内容 主要考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，目的是实现员工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性发展。 对员工PCI考评的步骤 1、建立岗位胜任特征模型，绘制员工胜任特征水平线，编制岗位胜任特征评分表。 2、测评员工目前的胜任特征水平，对照岗位等级评分表给员工打分。 3、考察员工与其所在岗位的匹配程度。 将员工胜任特征水平线(本岗要求)与员工实际得分进
23、行比较，差距越接近、说明匹配度越好(越适合)。,例：某企业职业经理岗位胜任特征模型(P284表4-7),员工胜任特征水平线(P285图4-7),注：最适合的岗位胜任特征水平，需要与岗位要求相适应，不一定是最高级的。,员工与其所在岗位匹配情况的得分(P285表4-8),注：S=0，说明匹配度最好；S0，说明员工胜任特征水平己超过现岗位要求；S0，说明员工胜任特征不能满足现岗位要求。,三、绩效合同与绩效考评考评表格设计(P286),(一)绩效合同 指在确定绩效指标以后，由主管与员工共同确定的员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评对照标准和绩效面谈的纲要
24、，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 绩效合同内容包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。 (二)绩效考评表格 是考评阶段的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容和指标的标准值，再加上打分栏。,例：个人绩效合同,四、绩效考评的程序(P287),(一)确定考评指标、考评者和被考评者 (二)确定考评的方式和方法 (三)确定考评时间 (四)进行考评 (五)计算考评的成绩 包括：KPI(关键绩效)、PRI(岗位职责)、NNI(否决指标)、PCI(岗位胜任特征)、WAI(工作态度)。 (六)绩效面谈与申诉 (七)制订绩效改进计划,第四单元 绩效考评结果应用体系设计(P286),能力
25、要求 一、绩效考评结果反馈体系设计 二、绩效考评结果的应用,一、绩效考评结果反馈体系设计(P292),(一)绩效反馈面谈的程序 1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2、说明面谈的目的、步骤和时间。 3、讨论每项工作目标考评结果。 4、分析成功和失败的原因。 5、与被考评者讨论考评的结果(成绩和不足)达成共识。 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训需求，共同为下一阶段的员工培训设定目标。 7、对考评者提出需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体建议。,(二)绩效反馈的技巧(P289),1、管理者一定要摆好自己的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，是完全平等的交
26、流者，面谈不是演讲，而是沟通； 2、通过正面鼓励或者反馈，肯定员工的优点； 3、要提前向员工提供考评结果，强调客观事实； 4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对评价结果是否准确合适。 5、针对考评结果，与员工协商，提出未来计划期内工作目标与发展计划。,二、绩效考评结果的应用(P293),(一)基于绩效考评的培训开发 培训需求可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。(个人培训需求=理想绩效实际绩效) (二)基于绩效考评的薪酬调整 主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。 为了有效控制报酬成本，可采用绩效矩阵等分析工具，将绩效评价结果和员工现在工资与市场工资进行比较，合理
27、控制薪酬增长的规模、频率和幅度。,绩效矩阵(P291),绩效评价等级的工资市场比较比率(P292),第五单元 绩效管理系统的诊断与维护(P296),相关知识 一、绩效管理诊断的内容 能力要求 二、绩效管理调查问卷设计,一、绩效管理诊断的内容(P292),1、对管理制度的诊断 2、对绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理考评指标体系的诊断 4、对考评全过程的诊断 5、对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断,二、绩效管理调查问卷设计(P293),绩效管理调查问卷的内容 基本信息： 包括姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等。 问卷说明： 包括本问卷的目的、填写方法、填写原则等。 主体部分： 根据绩
28、效管理系统的组成部分设置的问题。 意见征询 对本次问卷调查的意见和建议。,第二节 平衡计分卡的设计与应用(P296),相关知识 一、平衡计分卡的产生及其背景 二、平衡计分卡的内容 三、平衡计分卡的特点 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、平衡计分卡的应用 能力要求 七、企业实施平衡计分卡的步骤 八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 九、平衡计分卡数据处理,一、平衡计分卡的产生及其背景(P296),(一)传统的绩效评价体系 主要由纯粹的财务指标组成； 注重于企业内部的管理水平和生产效率，忽视了市场份额、产品服务、创新能力等外在因素。 与企业战略、竞争优势关系
29、不大，只看重短期绩效，忽视企业长期需要。 (二)企业绩效评价理论与实践的变革 认识到只用财务数字进行管理具有的局限性，除财务和质量措施外，还应强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，使企业战略居于管理体系的核心地位。 在此背下，一些新的绩效管理工具相断被设计出来，如目标管理理论、关键绩效理论、平衡计分卡等。,二、平衡计分卡的内容(P297),使命 和战略,平衡计分卡的指标体系(P298),(一)财务方面 (企业如何满足股东的要求？) 从财务角度看，企业包括“成长”、“保持”、“收获”三大战略，形成三个财务性主题：“收入成长”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”。 1.收入增长指标：
30、 如：营业收入的增长率、营业净利润额、员工平均收入 2.成本减少或生产率提高指标： 如：销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、现金流量总金额、成本降低率、劳动生产率。 3.资产利用或投资战略指标： 如：净资产收益率、资产负债率、投资回报率、产品线的获利率。,(二)客户方面(P298),顾客角度，主要是指顾客如何看待企业，企业如何满足客户的需求，创造出受客户青睐的产品与服务。 主要指标 1、市场份额或市场占有率。 2、客户保留度。指对老顾客的维系，既可用绝对数，也可用相对数表示。 3、客户获取率。企业吸引或取得新客户的数量或比例 4、顾客满意度。 5、顾客利润贡献率。,(三)内部流程方面(P2
31、99),企业内部业务的环节 包括：革新过程、营运过程、售后服务过程。 主要指标 1、评价企业创新能力的指标 如：产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额所占比例、所耗开发费用与营业利润的比例。 2、评价企业生产经营绩效的指标 如：产品生产和经营周转时间、产品和服务质量、产品和服务的成本。 3、评价企业售后服务绩效的指标 如：企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款时间。,(四)学习与成长(P299),学习与成长角度，主要是看企业能否持续发展并赢得竞争。 主要指标 1、评价员工能力的指标 如：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工技能(等级)和知识水
32、平。 2、评价企业信息能力的指标 如：信息覆盖率、信息系统反应时间、接受信息系统的途径、当前可取得的信息与期望所需信息的比例。 3、评价激励、授权与协作的指标 如：员工所提建议的数量、所采建议的数量、个人与部门之间的协作程序。,三、平衡计分卡的特点(P300),(一)外部衡量和内部衡量之间的平衡 企业外部：股东、顾客； 企业内部：结果与流程、学习与成长。 (二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 (三)定量衡量和定性衡量之间的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 (四)短期目标和长期目标之间的平衡,四、作为绩效管理工具的平衡计分卡(P301),五、作为战略管理工具的平衡计分卡(P302),六
33、、平衡计分卡的应用(P304),(一)企业应用平衡计分卡的前提 1、企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从整体利益。 2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 包括：财务核算体系、内部信息平台的建设、岗位责权划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其它环节(如培训、薪酬)。,(二)设计与运用平衡计分卡的障碍,1、技术上的障碍 (1)指标的创建和量化 (2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 (3)平衡计分卡指标的权重如何
34、设置 (4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 (5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系 (6)如何实现组织考评与个体考评的衔接 2、管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍(战略与职能的关系) (2)信息交流方面的障碍(部门信息的共享程度) (3)对绩效考评认识方面的障碍(考评的出发点),七、企业实施平衡计分卡的步骤(P306),1、建立企业的愿景和战略。 确立企业使命、愿景与战略，成立实施团队。 2、建立平衡计分卡。 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，建立具体指标体系和标准。 3、数据处理。 根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综
35、合处理、分析。 4、将指标分解到企业、部门、班组和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量的具体数字(标准)，并与企业的计划和预算相结合。 6、实施平衡计分卡。 按计划实施，对各期完成情况进行考评，并与薪酬奖励制度挂钩。 7、经常采纳员工意见和建议，完善平衡计分卡，改进企业战略,八、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系(P307),基本程序 1、建立企业的愿景和战略 2、围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡。 3、利用战略地地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡。 4、设计岗位(
36、个人)平衡计分卡 5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的KPI库。,平衡计分卡KPI指标设计(P307),KPI指标的种类 业绩指标(滞后的结果)和驱动指标(超前的发展要求) 财务指标(数字)和非财务指标(胜任特征) 内部指标(流程)和外部指标(股东、客户) 具体企业KPI的指标 P308表4-12平衡计分卡常见KPI指标 P309表4-13某银行的平衡计分卡指标,部门平衡计分卡的设计(P309),分解企业KPI的工具 P309图4-13简单明了的战略地图 P309图4-14关键指标树 P310图4-15人力资源平衡计分卡,九、平衡计分卡数据处理(P311),(
37、一)定性数据的处理 可将评价标准分为5个档次(好差)，对应51分。 (二)定量指标的处理 重点是对各类相关指标进行无量纲处理，即将定量指标原值转化为评价值或等级分。 (三)确定平衡计分卡的评价指标的权重 (四)数据综合处理 数据处理顺序是逆序法，即先计算低层次指标值，再计算较高层次的指标值，最后是第一层。 (五)数据比较分析 与目标比、与过去比(纵向)、与他人比(横向),某石化公司平衡计分卡各类指标权重(P312),综合分析题(1),某公司已有20年的历史，年营业额在 12 亿元左右，但以往的考评内容一成不变，考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订了考评制度，重新编
38、制了考评表。 2004年起，新的考评制度开始实行，公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。,综合分析题(2),每月初部门经理在员工考评表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工，考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为 100 分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理，部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。 人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结
39、果有疑问，可直接向人力资源部反映。,综合分析题(3),普通员工的考评自评占 30% ，人事部门评分占 1 0% ，部门经理评分占 60% 。 部门经理的考评自评占 30% ，下级评分占 20% ，人事部门评分占 1 0% ，上级评分占 40% 。 考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。,综合分析题(4),请根据以上案例，回答下列问题： (1)请指出案例中体现了考评制度设计的哪些内容? (2)请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。,综合分析题答题要点（1）,考评制度设计的内容： 考评主体：规定了考评者和被考评者。 考评方法：采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。 考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面指标。 考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。 考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。,综合分析题答题要点（2）,绩效管理方面存在的主要问题： 员工只参与评价，没有参与目标制定。 参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评估为主。 人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。 考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。 考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。,