高级人力资源管理师.ppt

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1、高级人力资源管理师,第五章 薪酬管理,本章内容,第一节 企业薪酬的战略性管理 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计 第三节 企业福利制度的设计,第一节,企业薪酬的战略性管理,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施,一、薪酬的含义 薪酬（Compensation） 从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和,知识要求,薪酬,基本工资 绩效工资 其他工资 特殊津贴,其他补贴 社会保障 员工福利,二、薪酬的形式,（一

2、）基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬 （二）绩效工资：企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整 （三）激励工资：激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的弹性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬，它可以是长期的，也可以说短期的；可以与员工个人业绩挂钩，也可以与与昂共的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩,知识要求,二、薪酬的形式,激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式： 1.短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准 2.长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上 （四

3、）员工福利保险 （五）非货币收益 私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位 内在薪酬,知识要求,三、制定薪酬战略的意义,薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势,知识要求,四、经营战略与薪酬制度的关系,薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合,知识要求,五、薪酬战略的目标,效率 劳动生产率提高的程度 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度 人工成本的增长程度 公平 对外公平：体现为总薪酬水平 对内公平：体现为基本薪资 对员工的公平：体现为激励工资和绩效工资 程序公平 合法 最低工资保障；

4、特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假 反歧视工资；女工薪资福利保护,知识要求,六、薪酬战略的构成,内部一致性 在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的薪酬比较关系，以合理拉开不同岗位/技能薪酬的差距 以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据； 外部竞争力/外部一致性 指不同组织间的薪酬比较关系与竞争对手相比组织的薪酬水平； 薪酬水平指企业支付给某职位的平均薪酬，其目标有两个：控制劳动力成本水平，吸引、激励和维系员工。 员工的贡献率战略 指企业相对重视员工的业绩水平，即根据员工业绩付酬 薪酬体系管理（P327） 薪酬形式、政策和策略,知识要求,企业薪酬体系运行图,

5、薪酬体系管理科学化,足够支付薪酬的财力,实现企业经营战略目标,企业生产力日益提高,提高员工满意度,稳定劳资关系,吸引并留住优秀人才,员工知识、技能与日俱增,知识要求,七、基于战略的薪酬体系,（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的 促进企业的可持续发展 需处理三队矛盾：现在与将来；新老员工；个体与团体 强化企业的核心价值观 能够支持企业战略的实施 外部竞争性；内部公平性 有利于培育和增强企业的核心能力 有利于营造响应变革和实施变革的文化 （二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计 1.战略层面 2.制度层面 3.技术层面,知识要求,八、薪酬战略设计的战术,知识要求,九、交易收益和关联收益,交

6、易收益：员工外在薪酬的获得，强调现金和福利 关联收益：员工社会心理需求的满足,知识要求,一、构建企业薪酬战略的基本步骤,评价整体性薪酬战略的内涵 使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应 从总体发展战略出发，根据内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以有力支持企业总体发展战略。 薪酬战略与企业发展战略的关系（P333） 制定薪酬制度体系，将整体性薪酬战略的目标具体化 重新评价和调整薪酬制度体系，保持其动态性和适应性,能力要求,二、影响薪酬战略的因素分析,（一）企业文化与价值观 （二）社会、政治环境和经济环境 （三）来自竞争对

7、手的压力 （四）员工对薪酬的期望 （五）工会组织的作用 （六）薪酬在整个人力资源管理中的地位作用/（薪酬与其它人力资源体系的适应性） （七）企业财务承受能力,能力要求,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断,薪酬战略所提出决策能否为企业创造价值？ 薪酬管理体系与经营战略是否相互适应、促进和影响？ 薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套性。 企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。,能力要求,四、薪酬战略的正确定位,薪酬战略的基本要求 将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密联系，对外部环境和内部员工的需要作出灵敏反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力 三个推论： 薪酬战略没有最好

8、只有适合； 薪酬战略的制定与实施必须必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要； 包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争优势；,能力要求,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制,一、现代西方工资确定理论 边际生产力工资理论 均衡价格工资理论 集体谈判工资理论 人力资本理论,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平控制,二、对劳动力供求模型的理论修正 对劳动力需求模型修正的三种理论 薪酬差异理论；效率工资理论；信号工资理论 对劳动力供给模型修正的三种理论 保留工资理论；劳动力成本理论；岗位竞争理论,边际生产力工资理论,提出者：克拉克，至今仍是最流行的工资理论； 何为边际？

9、 劳动边际生产力：在资本技术一定的条件下，每增加一个单位的劳动力所带来的产量增加； 劳动的边际生产力递减 理论要点：从劳动力需求方解释工资决定；工资取决于劳动的边际生产力，当工人所增加的产量大于其工资时，雇主会继续雇佣员工，直到最后那名员工所增加的产量等于其工资为止。,知识要求,均衡价格工资理论,提出者：马歇尔 从劳动的供给和需求两方解释工资水平的决定； 需求方：工资取决于劳动的边际生产力； 供给方：工资取决于： 劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用； 劳动的负效应：劳动引起的不舒适和不愉快，需补偿； 理论要点：工资是劳动需求和供给均衡时的价格。,知识要求,边际生产力工资理论和均衡价

10、格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了令人信服的解释，这两个理论仍是工资理论的主流，是现代西方工资理论的主要基础。,知识要求,集体谈判工资理论,集体谈判：工会和雇主或雇主组织所进行的谈判。 提出者：庇古；克拉克。 理论要点：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。 工会提高工资4方法：限制劳动力供给；提高工资标准；改善（增加）对劳动的需求；消除雇主在劳动力市场上的垄断。 希克斯提出了集体谈判过程的模式，（P343）比较准确地描述了劳动力供求双方的行为轨迹； 实际上是工会起作用的工资理论，用实用主义解释集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集

11、体谈判可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。 讨论：工会对员工工资水平的影响。,知识要求,提出者：美国经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点. 资本分两种：物质资本和人力资本； 人的劳动能力不是天生的，而是通过大量稀缺资源投入形成的，劳动能力同样具有资本形态，也就是人力资本； 人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，包括知识、技能、体力等； 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本； 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素；,4、人力资本理论,知识要求,人力资本投资的种类,有形支出，又称直接支出、实际支出，包括 教育支出（最主要的投资形式）； 保健

12、支出； 为寻找更好的就业机会而进行的劳动力流动支出； 收集劳动力价格信息等； 无形支出，即机会成本： 投资期间不能工作或不能全日制工作而放弃的收入 心理损失（精神成本/心理成本） 学习艰苦，找工作好难 人力资本收益率公式（P344）,知识要求,A,C,B,工资,60 年限,投资盈利的前提是： A的贴现B+C,成本,知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论,薪酬差异理论 造成不同职业和雇员之间工资差别的原因主要有两大类：职业性质和工资政策。 职业性质对工资差别的影响有五个途径： 使劳动者的心理感受不同，愉快或厌烦； 掌握职业技能所要求的难易程度不同； 职业的安全程度不同； 职业所具体承担的责

13、任不同； 成功的可能性不同。,知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论,效率工资理论 基本观点：员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬水平的薪酬可以提高企业效率 几种途径： 吸纳高素质应聘者； 减少跳槽人数，降低员工流失率； 员工对企业认同度高，内在激励强； 被解雇的代价提高，避免怠工； 减少管理者； 问题在于：所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？,知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论,信号工资理论 企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略； 可以修正劳动力需求模型，认为工资（薪酬水平、薪酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号 可以修正劳动力供给模型 人力资本（学历、技能

14、和工作经验）、薪酬水平和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流,知识要求,2、对劳动力供给模型修正的三种理论,保留工资理论（P347） 即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将拒绝接受工作 劳动力成本理论 解释薪酬差异最有影响的理论； 前提：通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪酬 需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高 岗位竞争理论 总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的重要因素，同时受产品市场状况（竞争程度和产品需求）的影响。,知识要求,三、 工资效益理论,工资效益：指工资投入所产生的直接经济效益，即支付一定量工资生产多少产品或创造与实现多少价

15、值，反映投入的工资成本所能得到的利润。 工资效益是决定工资水平的重要依据。 工资效益统计可以量化反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益，统计指标包括： 每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 每百元工资利润额+实现利润总额/工资总额（百元） 工资效益可分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值（见P348），提高工资效益的手段包括： 增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量；,知识要求,四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义,企业薪酬水平 指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数，更指企业支付给某职位的平均薪酬

16、薪酬外部竞争力 指不同组织间的薪酬比较关系与竞争对手相比组织的薪酬水平 薪酬竞争力还与薪酬形式的选择有关 薪酬水平的影响因素 产品市场、劳动力市场和企业组织 薪酬水平控制关系两个基本目标 劳动力成本的控制；员工的吸引和维持,知识要求,能力要求,一、跟随型薪酬策略 二、领先型薪酬策略 三、滞后型薪酬策略 四、混合型薪酬策略,一、跟随型薪酬策略,企业最常用的薪酬策略 采用该策略的三点理由 薪酬水平低于竞争对手会导致员工不满和生产效率下降 薪酬水平会制约和影响企业在劳动力市场的招聘能力 薪酬水平的合理确定关系到外部竞争力和人工成本的合理确定 该策略力图使企业薪酬成本和员工吸引能力与竞争对手相当，但不

17、能使企业在劳动力市场上处于优势地位，处于平稳发展期的企业往往采用此策略,二、领先型薪酬策略,二、领先型薪酬策略 优点 能最大限度吸引和保留员工； 降低员工的薪酬不满意度； 弥补工作岗位存在的困难和不足,三、滞后型薪酬策略,三、滞后型薪酬策略 企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速 适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊时期使用,四、混合型薪酬策略,根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略 对不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略,第三单元 薪酬制度的完善与创新,一、激励理论 需要层次理论；双因素理论；需要类别理论； 期望理论；公平理论（自加） 二、分享理论 三、企业激励措施 四、企业各类人员薪酬分

18、配的难点 五、企业薪酬制度的评价,3.激励理论需要层次理论,人的需要由低到高分为五个层次： 生理需要；安全需要；社交需要；（低层次需要） 自尊需要；自我实现需要；（高层次需要） 只有未被满足的需要才能产生激励作用； 只有低层次的需要满足后，才能产生高层次需要； 同一个人不同时间有不同需要；同一个时间不同的人有不同的需要；同一个人同一个时有多种需要。 运用：找准人的需要并制定相应的薪酬制度 安利直销代表的薪酬体系 讨论：金钱是低等次的需要还是高层次的需要,3.激励理论双因素理论,使员工满意的因素是由工作本身引起的，叫激励因素，或内部因素，与工作本身有关，能导致满意，有激励作用。这类因素的缺乏会导

19、致员工没有满意，其改善则能增加员工的满意，激励员工的积极性和工作热情。当员工对工作满意时，倾向于内在归因，认为是自己努力得来的。 使员工不满意的因素往往是由外界环境引起的，称为外部因素或保健因素或维持因素，其缺乏会导致不满意，但其改善只能消除不满意，但不能使他变得满意，也不能真正激发工作积极性和工作热情。当员工对工作不满意时，倾向于外在归因。 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 先消除不满意，再增加满意，并重点放在激励因素上； 双因素理论和需要层次理论的关系 讨论：金钱是保健因素还是激励因素,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的

20、关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,双因素对员工的具体影响,3.激励理论需要类别理论,三类需要：成就需要、权利需要和亲和需要 成就需要高者：追求成就感，愿承担责任，能承受适度的风险，喜欢及时得到绩效反馈；有挑战性的工作对其有激励作用。 权利需要高者：喜欢支配影响别人，重视权利和影响力；权利、地位对其有激励作用。 亲和需要高者：重视被别人接受、喜欢、追求友谊与合作；融洽的上下级关系和同事合作关系对其有激励作用。,3.激励理论期望理论,动机=效价期望工具 效价：员工对某一报酬的偏好程度，报酬必须能

21、满足员工的某种需要； 期望：员工认为通过自身努力能完成工作任务的信念，也就是实现绩效目标的可能性； 工具：员工对完成工作任务后能获得薪酬的信念；,反馈,3.激励理论公平理论,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a （O/I）b,（O/I）a =（O/I）b,（O/I）a （O/I）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,高兴、不安,减少投入增加报酬,O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,I=投入（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,增加投入,基于公平理论的激励对策,薪酬三大公平的含义: 内部公平-员工薪酬与岗位价值大体相当 外部公平-员工薪酬与市场水平大体相当 个人

22、公平-员工薪酬与个人、小组业绩相当 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度； 薪酬调查：确保外部公平； 职位分析与评价：保证内部公平； 绩效管理，并将绩效与薪酬挂钩，保证个人公平； 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 程序公平和结果公平：前者对后者有很大影响。,4.分享理论,含义：作为工资的一种形式，利润分享使员工报酬多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。 缺陷：员工收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的众多因素， 个人努力、个人绩效和薪酬间的必然联系

23、，因此利润分享的激励力量有限； 形式： 无保障工资的纯利润分享：风险过大，收入完全不稳定； 有保障工资的部分利润分享； 按利润的一定比重分享； 年度或年终一次性分红； 利润分享理论的提出者：马丁魏茨曼,三、企业激励措施,（一）内部激励 三个特征 人的行为完全取决于自身； 内部激励是人为自我实现而采取的行动，无须外力驱使 内部激励使人在行动中获得满足； 内部激励因素： 工作本身；工作结果；个人因素；其它因素 （二）外部激励 三个特征 行为受外界刺激；需要外力驱使；行为结果和所需回报相联系 外部激励因素 物质报酬；非物质报酬；其它,四、企业各类人员薪酬分配的难点,（一）研发人员的薪酬 （二）高级主

24、管的薪酬 （三）销售人员的薪酬,（一）研发人员的薪酬,研发人员的工作特点： 工作价值：取决于能力（要求知识和技术更新） 工作成效短期内难以衡量 研发人员特点： 高学历，经验丰富，市场稀缺； 重视工作成就和工作内容； 自我期望和对环境要求均高； 研发人员薪酬政策： 对外具有竞争性； 市场稀缺，比一般工程人员薪酬高； 酌情给予产品开发奖，或一定利润分享；,（二）高级主管薪酬特点,高级主管工作价值决定因素： 部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效； 高级主管的特点： 资深而多专长； “名”重于“利”； 擅长沟通、领导及规划；市场稀缺； 高级主管的薪酬政策： 薪酬取决于公司规模、员工人数和福利

25、能力； 高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖金； 有特别的绩效奖金和额外福利； 有非财务性报酬,（三）销售人员的薪酬,销售人员工作特点 工作相对自由；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大 销售人员特点： 成就动机高，会给自己制定挑战性目标； 成功者大多性格外向，内在激励强，对金钱需求较高 销售人员薪酬政策： 薪酬取决于公司效益；通常有利润分享； 因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高； 业绩突出者特殊奖金激励；,五、企业薪酬制度的评价,（一）评价薪酬制度的目的 不断完善薪酬激励方案 提出更加适合企业特点的薪酬激励方案 充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能 （二）良好的薪酬制度的特征 劳动者 简

26、单明了，便于合算；工资差别可以认同； 同工同酬，同绩效同酬；能保证基本生活； 对企业未来有安全感，能调动工作积极性； 企业 提高企业经济效益；发挥员工潜能； 有助于员工间的团结合作；能吸引和维持优秀员工；,能力要求,一、薪酬制度的评价 员工薪酬满意度调查 调查分析 评价工资方案 工资方案管理状况；工资方案明确性； 工资方案能力性；工资方案激励性； 工资方案安全性； 二、薪酬制度的完善与创新,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计,第一单元 经营者年薪制的设计 第二单元 股票期权的设计 第三单元 期股制度的设计 第四单元 员工持股制度的设计 第五单元 特殊群体的薪资制度设计,第一单元 经营者年薪制

27、的设计,一、经营者年薪制的概念 经营者指有法人代表资格的企业厂长和经理 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。 构成项目及比例 固定工资：取决于经理人市场形成的市场工资率和企业的支付能力 可变工资：取决于本企业的经营状况，随效益浮动 在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。,第一单元 经营者年薪制的设计,二、经营者年薪制的特点 将企业经营者的利益同本企业职工利益相分离，以确保资产所有者利益； 从工资制度上突出经营者的重要地位，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性； 较好地体现经营

28、者的工作特点； 使经营者的收入公开化和规范化；,一、年薪制的范围和对象,（一）何种企业可以实行年薪制 （二）实行年薪制的范围 企业董事长、总经理和党委书记 企业法人代表 整个经营者集团,二、经营者年薪的支付形式与构成,（一）经营者年薪的支付形式 基本年薪加效益年薪 基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份） 基本年薪加认股权 （二）经营者年薪的结构模式 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,三、经营者基本年薪的确定,应以经理人市场价位为基础，参考企业总资产、销售收入规模和企业状况等因素

29、确定； 竞争性企业，协商工资制；垄断性企业，根据企业规模大小实行岗位系数年薪制； （一）分类定级综合指标模式 （二）单一企业规模类型绝对水平模式 （三）单一企业规模类型系数模式 （四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 （五）单一企业规模倍数模式 （六）单一企业净利润指标模式,四、经营者效益年薪的确定,基本思路 经营者效益收入取决于其经营成果； 根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，参考其生产经营的责任轻重和难以程度等； G模式/广东模式 效益收入即风险收入，据超过核定的实现利润基数按比例提取； S模式、深圳模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪 增值年薪据主要经济效益指标的增长情况按一定办

30、法计核,四、经营者效益年薪的确定,S模式/深圳模式 增值年薪最多不超过基本年薪的3倍； 奖励年薪根据主要经济效益指标增长情况进行奖励； Y模式/扬州模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪 增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅确定； 奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定；,四、经营者效益年薪的确定,WH模式/武汉模式 效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励 风险收入据经营责任书净利润指标及实际经营业绩核定 年功收入据法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定 特别奖励年薪 WX模式/无锡模式（P371） 效益收入=风险工资+重点目标责任奖励 风险工资据全年实现的资产保值增

31、值水平得到的风险报酬，最高不超过风险金的两倍 重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标的奖励,五、经营者年薪的支付与列支渠道,S模式/深圳模式 基本年薪列入成本，按月支付； 增值年薪列入成本，在年终考核并经同意后一次性现金支付 奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付； WH模式,六、风险抵押金,G模式/广东模式 每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金存留企业，其余额在离任时连同按银行同期同档利率计算的利息归还经营者； 未完成核定利润基数时，需经济补偿，金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除，如离任时风险基金无法补足，由其自由基金和工资收入

32、抵补； N模式/南京模式 必须缴纳风险抵押金，为基础年薪标准的50%,六、风险抵押金,Y模式/扬州模式 上岗时以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金 离任时连本带利一次性结算 WX模式/无锡模式 原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳 每年风险工资收入的20%-50%，用于增加风险抵押金 未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资，并按比例扣减风险抵押金,七、领导班子其他成员的工资收入,N模式/南京模式 原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的60%以内确定； Y模式/扬州模式 按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，原则上控制在经营者年薪的40%-60%内确定； J模式/济

33、南模式 原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的70%以内确定； T模式/南通模式,年薪制的内涵： 1、实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联 2、经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩 3、年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润中支出 4、经营者的年薪和调整由企业董事会或股东大会决定,实行年薪制的条件： 1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制 2、明确的经营者业绩考核指标体系 3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 年薪水平的确定： 1、经营者的年薪应该数倍于企业员工的年

34、平均工资。 2、年薪水平的确定既要照顾到员工的心里承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。 3、得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。,第二单元 股票期权的设计,一、股票期权的概念 二、股票期权的特点 三、股票期权的产生和发展情况,股票期权,股票期权是公司赋予期权获授人在未来一定时间以一定价格购买一定数量 公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权 和失效,期权被授予人 被授予期权,期权限制期，被授 予人未获行权权力,授予日,生效日,行权日,失效日,时间,期权被授予人获得被 授予期

35、权的行权权力,被授予但未行权的期 权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益. 工资税,资本利得性收益.利得税,卖出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,二、股票期权的特点,股票期权是权力而非义务，重在长期激励而无约束 这种权力系公司无偿赠送 股票不能免费得到，必须支付“行权价”； 期权是经营者一种不确定的预期收入，公司无现金支出，利于降低企业激励成本 其最大特点在于：将企业资产质量变成经营者收入函数中的重要变量，实现经营者与投资者利益的高度一致,三、股票期权的产生和发展情况,业绩股票,含义 是指公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者，股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指

36、标来决定。 业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。 业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象 在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩 股票将被取消。,股票期权两类 激励型期权/法定股票期权 享有税收优惠：雇员在获得期权以及执行期权时，不用纳税，公司不能扣减相关报酬； 只能授予本公司雇员，且只可用于购买本公司或母公司、下属公司的股票； 期权授予必须遵守股东认

37、可的成文文件； 必须在批准后的10年授出，且必须在授予后的10年内执行； 必须等于或高于授予时的公平市场价格； 雇员不能持有10%以上的股份，除非期权价格被定在公平市场价格110%以上，或在授予后5年内不能执行；,非法定股票期权 不享有税收优惠：雇员在卖出由期权所获得的股票时，其收入被认为是“资本所得”，须按相应税率缴税；,能力要求（P378）,参与范围：主要对象是公司经理，现在已扩大到公司决策层和技术开发人员，具体由董事会选择，董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权授予数目和行权价格均有董事会确定； 北纬通信：参与公司股票期权激励计划的激励对象，适用于公司董事、

38、高级管理人员、经营管理骨干和核心技术(业务)人员，包括公司副总经理、董事会秘书、财务负责人、公司各事业部负责人以及控股子公司及其他经营考核单位负责人、经营管理骨干和核心技术(业务)人员。 行权价的确定：低于、等于、高于当前股价（授予日的公平市场价格，一般是前几个交易日的平均收盘价）；,股票行权行使期限：一般不超过10年，强制持有期为3-5年不等，在授予后不能立即行权，只能按照授予时间表分批进行，有授予期/生效期，以使期权在较长时间内保持约束力，避免短期行为； 赠与时机与授予数量：一般在受聘、升职和年度业绩评定时赠与，前两种情况数目较多； 期权为获受人所有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人，获

39、受人不得以任何形式出售、交换、记帐、抵押、偿还债务或以利息支付给与期权有关或无关的第三方；,股票期权行权所需股票来源：一是公司发行新股；二是通过库存股票回购帐户回购股票。 库存股票指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。 行权方法： 现金行权（用现金购买行权费） 无现金行权（以出售部分股票获得的收益来支付行权费，余下股票存入个人帐户） 无现金行权并出售（个人决定对部分或全部可以行权的股票期权并立刻出售，以获取行权加于市场价格的差价带来的利润。） 对股票期权计划的管理 两级管理：先通过董事会管理实施股票期权计划；,第三单元 期股制度的设计,

40、一、期股的含义 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。 二、期股的特点 三、股票期权与期股的区别,二、期股的特点 购买时间不同。 期股是当期购买，股票权益在未来兑现； 期权系未来购买，并同时兑现； 获取方式不同。 期股可以出资购买得到，也可经赠与、奖励等获得； 期权行权时必须通过出资购买得到； 约束机制不同。 期股到期前只有分红权，无转让权和变现权，既激励又约束； 期权只是获得购买股票的权利，只激励不约束； 适用范围不同。 期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。,能力

41、要求,一、经营者期股的政策含义和原则 二、期股的使用范围 三、期股激励的对象 四、期股激励的主体 五、期股的形成 六、经营者期股的获取方式和数量 七、经营者期股红利兑现及用途 八、期股变现或终止服务的处理,一、经营者期股的政策含义和原则,政策含义 指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份，收益延期兑现，并享有相应权利和义务的一种激励方法。 原则 按比例有偿认购；激励与约束相结合 责权利相结合；短期激励与长期激励相结合 按劳分配与按生产要素相结合 管人与管资产相结合 大胆探索与稳妥操作相结合,二、期股的使用范围,B模式/北京模式和S模式/深圳模式限定 经改制的国有资产

42、控股企业及国有独资企业 J模式/济南模式限定 已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司 三者都明确规定： 期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意,三、期股激励的对象,B模式/北京模式和S模式/深圳模式规定 主要是董事长、总裁和总经理 J模式/济南模式规定 范围较宽，可以是企业经营者群体，该群体可根据不同情况确定，并可考虑吸收关键岗位人员,四、期权激励的主体,B模式/北京模式规定 对董事长激励的主体是公司股东或出资人 S模式/深圳规定 对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方； 对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司； 对国有资产控股企业董事长的激励主体

43、是股东会或出资方； S、B、J模式都规定 对经理期股激励的主体是公司董事会,五、期股的形成,期股的形成主要来源于四个方面： 在企业改制基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者期股； 通过企业股权转让形成经营者的期股； 企业增资扩股中形成经营者的期股； 企业经营者业绩延期兑现转换的股份；,六、经营者期股的获取方式和数量,三模式各有不同，但期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。,七、经营者期股红利兑现及用途,S模式规定 经营者期股所获红利，一部分兑现后归经营者本人；一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息

44、和低息贷款；一部分应按契约规定，在企业增资扩股时，转为经营者投入的股本金； B模式规定 所获红利要按协议规定全部用于补入所认购的期权； J模式规定 首先用于归还购买期股的贷款及利息,八、期股变现或终止服务的处理,涉及变现条件和变现价格 任期届满，业绩合格，按当时的每股净资产变现，也可保留适当比例的股份在企业，按年度正常分红；上市公司可按当时的股票市场价格变现； 任期未满主动离开，期股变现按契约规定扣减； 用现金购买的部分按原购买价变现，如原购买价高于当时的净资产值，则按当时的净资产值变现； 用分期付款、贴息贷款和低息贷款获得的股份，要按双方签订的契约规定扣减；,第四单元 员工持股制度的设计,一

45、、员工在持股计划的产生和发展 二、员工持股计划的原则 广泛参与原则 至少要求70%的员工参与 有限原则 即限制每个员工所得股票的数量 按劳分配原则 凡付出劳动的员工就应获得收入 新员工必须认购企业股份,三、员工持股的分类,（一）福利分配型员工持股 系福利或奖励，目的在于吸引员工和调动员工积极性 类型 年终分享利润以股票形式发放 美国的员工持股计划 有计划地组织员工购买本企业股份，使员工分享企业一定比例的财产所有权，以促使员工更主动、勤奋地工作，并使其获得资本收入 非借贷型：从公司利润中拿出部分资金购买本公司股票或直接由公司提供部分股票作为员工劳动报酬，分到员工名下； 借贷型：由公司担保，从银行

46、借款购买本公司股票分到个人名下； 按月、按季或年终向员工赠送股票或期权 向员工提供购买企业股票的权限和优惠 储蓄换取购买股票的权利,（二）风险交易型员工持股 日本模式 稳定经营或发展壮大中的企业，员工购买企业股票，获稳定红利或在股市上增值变现 美国模式 为拯救本企业而动员员工持股，如美国西北航空和联合航空 合作制企业的员工持股 员工同时提供劳动和资本，拥有企业利润分配和控制权力,四、员工持股计划的效果,员工持股只有与员工参与管理相结合，才能提高企业效率 员工持股计划失败的原因 员工持股后的老板心态，使其违规，影响公司的员工管理 搭便车效应导致员工偷懒 员工持股后直接干预企业正常生产经营，扰乱企

47、业管理秩序 公司不规范行为 只是为了获得税收和信贷优惠以及减少福利支出而ESOP，持股后员工没有股东的正当权益，积极性受挫,五、企业内部员工的持股计划,含义 指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或者由单位的持股会集中统一管理的新型组织形式，可以是股票、认购权证、出资证明书等 特点 内部员工股不可以流通、上市、上柜、继承、赠送 内部员工持股自愿原则 同股同权同利，“风险共担，利益共享”,能力要求（P390）,一、员工持股计划可行性研究 二、对企业进行全面价值评估 三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 四、确定员工持股的份额和分配比例 考虑员工激励需要和员工劳动贡献大小 与员

48、工持股计划的动机一致，既激励员工，又不损害企业所有者利益； 五、明确员工持股的管理机构 企业工会组织；外部信托机构；基金管理机构,六、解决实施计划的资金筹集问题 国外主要靠金融机构的贷款，我国以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款； 七、制定详细的计划实施程序 体现在员工持股的章程上 八、制作审批材料，履行审批程序,注意事项（P391）,一、员工持股试点企业的条件 必须经过企业主管部门的批准，目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的企业； 二、持股人员的参与范围 员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工 离退休人员、短期合同制员工、试用工

49、、临时工不合适,三、员工持股比例和股份认购 合适的持股比例取决于 需要员工多大程度上参与经营决策和管理 员工认购股份的积极性和出资能力 企业有素质较高的能顺利运行员工持股制度的人才，管理水平高 确定个人的股金及其在总股本中的比例，不可平均或差异太大 不可过分集中在少数人手里，经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜 认购股份的数量必须由上下限的限制 四、股金来源 员工个人出资购买；历年工资储备金结余或公益金结余 企业担保员工个人贷款；科技人员科技成果折股 用企业奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工,第五单元 特殊群体的薪资制度设计,一、专业技术人员薪资制度设计 二、外派员工薪资制度设计 三、管理人员薪资制度设计 四、销售人员薪资制度设计,一、专业技术人员薪资制度设计,（一）专业技术人员薪资制度设计的原则 人力资本投资补偿与回报原则 补偿人力资本投资 人力资本投资的内在报酬率要比一般物