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1、浅析企业采购合同管理的风险、困境及对策采购合同是市场中采购行为主体间交流的主要载体。采购合同通过特定的法律形式规定了采购合同双方的权利和义务，是在采购合同执行过程中双方的行为准则，而采购合同管理则是合同得以实现的制度安排。但由于许多的主客观原因，致使采购合同管理在开始之初就存在许多的风险，并在管理过程中面临诸多困境。 一、企业采购合同管理风险的产生 （一）信息的不对称性 不对称的信息存在于许多的商业情况中。主要表现为一方掌握了为另一方所不知的关于质量、得益等信息。在企业与外界发生联系的过程中，各种合同在签订时通常都处在信息不对称的情况下。通常供应商对他们自己的技术和能力比企业知道的更多，对各种
2、产品或服务的成本、竞争地位等也知道的更多。“经济主体间的利益冲突，使经济主体间信息、知识、经验的差异被机会主义地利用”，在这样的情况下签订的采购合同具有极大的风险性。而参与合同管理的组织成员也存在利用各自所拥有的私人信息，为获取个人利益在合同管理的过程中损害采购企业利益的行为倾向 （二）未来的不确定性 克莱因认为，由于未来可能出现大量偶然的、不期出现的事件，因此“试图在契约中写明所有偶发事件的真实特性的成本是很高的”。在不明确的未来情况面前，双方签订的合同不可能规定一切情况下双方的所应当承担的权利和义务，以及双方所应当采取的行动。在情况发生变化的时候双方必然要对合同进行或多或少的调整，重新就合
3、同内容进行讨价还价。但这种情况的变化是否会成为供应商的私有信息，或者是供应商与合同管理人员间的私有信息会直接影响到合同是否会被重新签订。 （三）环境的不可知性 由于现实环境非常复杂，人们的认知能力、知识水平以及技术经验存在局限性，无法时时都对环境做出正确的判断，导致在合同签订时对正确行为或行为成本的估计可能与环境存在偏差。环境的不可知性与未来的不确定和信息不对称起着相似的作用，很多时候三者同时对合同产生影响。使合同在执行过程中，甚至在签订之初就使企业处于不利的境况。致使合同条款存在缺口，为供应商提供机会主义行为的机会和条件。 二、企业采购合同管理监督的困境 （一）合同不完整性导致的困境 监督是
4、将合同的履行行为与合同规定的行为标准进行比较，并促使履行行为与合同规定行为相一致的措施，合同是监督的标准与依据。但由于上文所述三个原因导致合同是不完整的，合同对行为的规定是不全面的而且很大程度上是不可执行的。首先，合同无法保证为实现目标所需要的一切行为都能得到合同全面、明确而详细的表述。其次，合同无法保证其所规定的行为能够得到确定的执行，或执行情况能够被明确地观察到。因此，在监督标准上就出现产生了标准不全面而且不可执行的困境，使监督活动找不到明确的依据。主要表现在如下方面: 第一，全面标准化和全面监督无法实现。在合同的签订和履行中，甲方最直接也是最安全的想法是细化所有的操作流程，标准化所有的行
5、为规则。这种方式是对信息不对称最直接的挑战，且不论信息完全透明与私有产权之间可能存在的冲突，就实现的可能性而言，这种方式由于受到成本限制实现的难度非常大。即使通过设定与主要目标相关的特征来监督、考核合同乙方的行为，但“由于这些特征是根据某些易于计算的、不完全的、法院易于观察到的委托书来明确规定，成文的契约有可能是不完全的”。而此时第三方（如法院或仲裁机构）进行裁决是相当困难，其结果是难以预料的。在无法解决信息获取的困难时，只能采取规避的措施。主要是明确权威和激励两条途径实现，但规避依然是困难的。 第二，合同与权威是相互排斥的。由于信息不对称等原因产生了高的交易费用，于是产生了企业这种产权一体化
6、的形式，“企业就是作为通过市场交易来组织生产的替代物而出现的”。在这种组织形式之下，后勤组织可以强制规定各种生产要素应当如何使用，“这种权威方式可以省去许多麻烦”。但是当行政成本必定高于被取代的市场交易的成本时，生产的组织形式又退回到通过市场交易来组织生产的产权方式。在这种情形下虽然供应商的组织通过获取利润而让度了组织的一部分生产能力，但绝大部分产权依然归其所有。因此，合同的规定范围无法使采购企业具有先前的产权形式下的权威性，而正是权威性的存在部分地缓解了信息的不对称。 （二）企业采购组织运行的困境 采购组织是合同监督管理的执行机构，是使用权威性替代了市场的组织形式。囚徒困境模型中描述的囚犯与
7、西西里黑手党的沉默法则间的鲜明反差，比较简单而直接地说明组织内权威存在的必要性。但绝对的权威和集中是不可能的，最直接的证明来自于管理学对管理跨度和管理层次的论述，管理层次产生的原因是管理者的能力有限，而管理跨度就是管理者能力的度量值。此外，各个岗位所具备的专门知识、经验和信息也大大削弱了集中决策和权利集中行使的可行性。分权的管理方式，即不完全的权威便成为了相对可行的选择，但分权的管理方式又容易造成意见不统一的情况，影响组织对合同管理中各个阶段问题的反应效果。正如阿罗著名的不可能性定理指出相对于集中，分散的决策方式是无效率的。因此组织面临着运用权威无力，而权利分散则没有效率的两难困境。 三、企业
8、采购合同管理激励的困境 （一）保证提供商信息不扭曲的困境 激励合同希望商人们能够自觉地按照合同制订者所想要的那样，做出自己最大的努力，用最低的成本去完成最多的工作。实际上，由于采购企业寻求一定供应水平下的成本最小化而供应商想要实现收益的最大化，致使某些合同激励的目标很难实现，尤其是在某些不存在替代性且生产过程没有相关参照标准的采购项目中更是如此。 如果能够完全掌握供应商生产的边际成本函数，那么在合同双方都没有垄断势力的情况下，所需要的供应水平确定了一个市场价格。采购企业只需要采用这样的付款方式就能达到目标，即若达到所需要的供应水平就付给稍高于市场价格的费用，如果达不到就一分钱都不给。但这个函数
9、是不可能被掌握的，因此，只能采取退而求其次的办法即固定价格。在这种情况下，供应商在签订合同前会故意夸大成本进而获取高价，在合同签订后会尽力降低成本以获取最大利润。但军队后勤组织不会允许这种情况发生，因为这与保障成本最小化的目标发生了冲突，所以会在获取真实成本信息后想尽办法管制利润。控制利润率是比较有代表性的管制办法。而利润率是与成本挂钩的，这样供应商是不会有激励去降低自己的成本的。反而会尽可能地扭曲成本信息以获取理想的利润。 （二）保证组织内目标不偏离的困境 当完全的权威和不完全的权威都不能完全实现组织的高效运转时，组织期望通过教育或者激励来实现成员与组织目标的一致。教育是通过改造思想来保持组
10、织成员与组织在目标偏好上的一致，激励是通过调节利益的方式迫使个人与组织保持一致。但激励也无法完全实现其应当实现的目标。激励面对的第一道难题是个人努力成果的区分。最有效的激励是按劳付酬，但一项工作的完成是集体努力的结果，特别是管理工作，很难区分个人的努力对组织的贡献，因此只能采取平均激励或者对集体激励。第二个难题是组织与个人利益最大化之间的矛盾。组织期望付出最小成本达到保障水平，而个人在利益上期望个人努力所带来的全部收益最大。这样就会产生组织在奖励上力度不够的情况。再加之个人努力成果无法被区分，激励时必须采用平均激励或集体激励的方式，个人所得到的激励将会更少，很难产生效果。因而也就很难将组织成员
11、的行为目标调节到与组织保持一致。 四、企业采购合同管理的对策 如果供应商和参与合同管理的组织成员都局限在狭隘的自利心态中，企业采购合同管理将存在许多难以解决的问题。如果组织能够引导组织成员相互合作，那么这个困境将得到极大改善。正如巴纳德在经理人的职能中所强调的献身精神的激发是至关重要的，他认为“责任感使献身精神成为理所当然，并引起合作的初始忠诚，少了它，（组织的）能力将不能释放，也不能提高.”但完全依靠他们的自觉性和自律性也是不现实的。因此，在企业采购过程中，需要针对自利心态而采取相关措施。 第一要做到合同的规范化。合同的规范化首先是程序的规范化。即在合同的订立、履行、变更与终止、合同纠纷的处
12、理等合同管理的各个阶段必须做好的工作要做好，必须履行的程序要履行。其次是内容的规范化。采购合同的各种条款、用语和采购物品或服务的相关数据、标准描述要规范。以免一旦发生纠纷第三方无法进行仲裁或裁决。再次是付款方式的规范。付款方式是影响采购过程中合同双方权利最直接的一种制度安排。可以依据业内相关惯例或通用方式进行安排，以期作到在合同履行各个阶段合同双方的利益能够得到相应保障。 第二是合同双方的交流机制的建设。交流机制的建设包含几个方面的内容。一是合同再签订机制。合同是不完备的，因为购买方与出售方之间在相关信息上存在不对称性，因此经济主体间的利益冲突，使经济主体间信息、知识、经验的差异被机会主义地利
13、用，而且试图在契约中写明所有偶发事件的真实特性的成本是很高的，因此在一定情况下合同有可能需要重新订立，为此需要建立采购企业与供应商商之间的良好互动机制。二是对供应商的激励和监督考评机制。监督考评机制是掌握供应商的服务质量信息的主要途径，是评价项目承包质量和采取各种激励措施的主要依据。而激励机制是采购企业与供应商之间关于各种情况相互交流的重要途径，激励分为正向激励与负向激励，应当针对供应商和项目特性综合运用各种激励手段，实现采购企业与供应商之间的良好沟通。 第三是合同管理中技术支援的建设。合同具有法律性和经济性双重性质，是通过法律形式对双方关于经济活动达成的共识进行固化，但由于合同或者法律制度本身存在的缺陷容易导致供应商钻空子的现象，因此在合同的管理过程中合同的技术支援十分重要。而企业由于自身规模与能力的限制，人员构成中各种专业人才不够齐全，所以在合同技术支援上应当多与专业组织联系，建立良好的关系，在必要的时候能够得到相应的支援。此外，也要立足自身的建设，鼓励业务部门的人员加强这方面的业务学习，提高自身的业务水平