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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第51页 共51页北京国际金融大厦的项目决策一、可行性研究是决策的依据和项目实施的准则 可行性研究是在工程项目投资决策之前，进行科学与技术经济分析和论证的方法，该方法已在世界各国的各个领域内得到广泛应用。 我国自九十年代开始学习和应用国外普遍采用的可行性研究方法，以确保工程项目获得最佳经济效果。尤其是1983年国家计委颁布关于建设项目进行可行性研究试行管理办法以后，可行性研究已作为基本建设程序的组成部分，大中型项目均根据国民经济长期规划和地区规划、行业规划的要求，对建设项目的技术、工程和经济上是否可行合理，进行全面的分析、论证。
2、但从实施可行性研究报告的效果来看，还存在许多问题，诸如：没有实际经验，可行性研究针对性差；可行性研究无大问题，但主要由于管理不善而无力实施；对可行性研究缺乏自始至终坚定执行的信心。由于上述诸多原因造成可行性研究报告的科学预测难以实施，事实上形成可行性研究报告与实施效果严重脱节。 对北京国际金融大厦项目，业主反复进行可行性研究。首先决策层并没有把可行性研究本身作为目的，而是尊重客观实际，按客观经济规律办事，把可行性研究当作一种研究技术经济问题的科学方法和确保建设项目尽可能以最少的消耗取得最佳经济效果的有效手段。正是由于有了实事求是的、科学的可行性分析研究报告，使北京国际金融大厦的投资者对该项目的
3、回报充满信心，也使实施者对完成可行性研究报告的预期目标坚定不移。二、项目的地理位置及周边环境 该项目系北京西长安街南闹市口l2#工程用地，位于复兴门内大街路南，该地块向北面对长话大楼、中国人民银行总行及中国工商银行总行(在建中)，与已规划立项的中国远洋大厦及中国人民建设银行总行左右相邻，而中国人民银行总行北面即是北京市城市规划方案所列明的金融一条街。 地块北临复兴门内大街，东临规划的南闹市口大街(宽40m，向北通金融一条街，向南通内二环路，穿越复内大街时有下潜式立交桥)，西距复兴门立交桥与西二环路约350m，车辆进出方便。地块北侧过长安街己建成二个人行地道，出口正对长话大楼与中国人民银行总行，
4、地块距复兴门地铁站约300m。由上述可见，地块总体交通条件优越。鉴于从复兴门到建国门的长安街两侧，除西长安街的该地块和与之相临的地块外，均已建成重要机关或规划为文化用地及绿地，又因北京市城市规划方案己将复兴门一带规划为金融区，而该地块正处于金融区的核心，条件明显优于“金融一条街”的所有地块。鉴于中国人民银行总行近年已批准多家外国银行的驻京办事处升格为经营性分行，随着中国加入世贸组织后必将开放金融业的趋势，未来三五年内会有更多的中外银行在京开展或扩大经营。所以说，该地块非常珍贵，也极具升值潜力。三、建设方案 (1)该地块控制规划条件为：容积率3，控制高度45m，地上可建面积55万m2，另地下建筑
5、(不含高度在22m以下的设备层)面积15万m2。 考虑到土地协议规定超过控制规划建筑面积每平米补费用3900元人民币，仅为控制规划条件下每平方米土地成本的一半，而相邻的中国远洋大厦已获批准规划方案之容积率据说已超过4倍，预计该项目建设方案所采用容积率会在34.5之间，故评估以容积率3.25倍为方案I，4.25倍为方案。地上建筑面积方案I为5.925万m2，方案为7.74万m2。 （2）停车场和车库的考虑。北京市市政府1989年制定的有关标准为每100m2办公室需配置0.4个车位，地面停车场每车位占地25m2，地下车库每车位占建筑面积40m2。根据近年来北京市规划审批标准有逐渐提高的趋势及该物业
6、将有较多外籍高级雇员的特点，建议采用0.6车位/100m2的较高标准，以方案计算需约330个标准轿车位，方案需约440个标准车位，其中100个车位设于地面停车场，占地约2500m2，其余为地下车库，方案占9900m2，方案占地1.463万m2。 (3)地下金库、保管库之考虑。根据金库结构墙较厚，保安设施较多造成实用率较低的特点，建议按地上建筑面积的8考虑，则方案I需4700m2，方案需6200 m2。 (4)地下餐厅。对于方案I与方案，该项目物业内应有工作人员约30003900人，如其中70在物业进餐，午餐分三次轮完，每人占餐厅面积3m2，则餐厅应占面积为2150m22740m2。 (5)综上
7、分析，物业的评估建设方案为： 方案I 方案 (实际开工面积，万m2) (实际开工面积，万m2) 可租售建筑总面积 7.3 (7.6) 9.7 （10.1）其中 ：地上 5.69 （5.92） 7.433 （7.74）即： 营业厅 0.624（0.65） 0.807 （7.74） 办公室 5.066（5.275） 6.626 （6.9） 地下 1.61 （1.675） 2.267 （6.9） 车库 0.95 （0.99） 1.408 （1.466） 金库 0.453（0.47） 0.596 （0.62） 餐厅 0.207（0.215） 0.263 （0.274）四、建设方案的评估(一)评估的基本
8、考虑1供应与销售情况 根据北京市政府的“北京外销商品房供应量分析”统计，已获批外销、目前已入伙或可在1998年上半年前入伙的高档办公楼共计143万m2，已立项可在1999年底前入伙的高档办公楼预计不到30万m2，这些办公楼的入伙高峰期为1996年底或1997年初，此后，因北京市政府在1995年全年与1996年停止批准新的高档办公楼项目，整体供应量将显著下降。 在需求方面，北京现已有三资企业与外国驻华机构超过1万家，目前仅有不到3000家拥有高档写字楼物业，因租金高，又没有现楼购买，他们之中在未来几年需自置物业的大有人在。预计1995年后，每年售出的现楼花将保持或超过1994年约45万m2的水平
9、。 综上，19951997年间，北京高档办公楼总体上供需基本平衡，1998年以后将开始出现短缺，市场发展在全国各大城市中最为良好。 2租售价格及变动趋势 因国内经济已进入良性调整期，又由于中央银行紧缩银根造成的资金短缺，使得北京市房地产市场自1994年下半年起已经降温，1998年14月又出现7的楼花售价下调，但在租务市场上，办公楼租金未降反升，显示需求强劲。在租务市场上，优越地段的办公楼租金仍会保持在较高价位，出租物业的回报(约355年可收回投资)仍会高于出售。 19981999年度，随供应量下降，只要国内经济运行正常，预计价格会出现反弹。 3评估所采用的各项参数 (1)引入了建筑开工面积与可
10、租售面积的概念，选定后者约为前者的96，预留了实际上无法出售的面积，如大面积走廊及公共空间，人防、消防工作面积等，比较符合物业经营与管理的实际情况。 (2)充分考虑到楼市目前较低迷且楼价仍有下调压力的情况，在销售进度上，开工后每六个月售出楼花数顺序为：1125，1575，18，225，15，105 及7入伙前资金回收定金30均较为稳妥。在售价上，标准为办公楼按可售面积计暂定为$3000m2。较同等地理位置目前楼花售价低约510，亦较可靠。 (3)在租售分配方案上，暂按全部出售来编制方案，实际操作时，可以出售大部分(如6070)以回收资金，但亦保留一部分(如3040)收租，可取得更高回报。 (4
11、)考虑了较充足的管理费用与不可预见费用，如按直接费的10511计算管理费，另外按销售收入的2计入一笔销售费用，不可预见费则是按包括利息在内的全部成本为基数的5计算，对风险的考虑较为充分。 (二)评估计算及结论 1评估计算 (1)项目总投资(亿$)为：12.5428（）、15.627（）。(2)项目总成本(亿$)为：185885()、229192（）。(3)盈亏平衡点(万m2)为：售出54155、余18845，售出67325，余29675。 (4)四年的简单投资回报率为：30.66（）、32.82()。 (5)最大现金投入量(亿$)为：13.0875（）、15.7798()。2结论 根据评估考虑
12、的基本因素及计算结果，可以认为该项目为盈利项目，但回报率不太理想，升值潜力虽较大，但要取决于未来几年中国整体经济形势的发展及1998年后楼价恢复的程度。因地块处于中国房地产的黄金地段，抗御风险的能力强，考虑到中国改革开放及金融业开放的大趋势，如投资资金可落实，该项目不失为一个良好的投资机会。 根据两个方案的对比分析，北京国际金融大厦项目最终采用方案建设。第二篇业主管理机构的设置 (一)机构设置的理论基础及设置原则 1理论基础 业主对某一工程项目设置管理机构的目的是要按时地在预算范围内、按预定操作规格成功地完成一种新的建筑产品。为完成项目目标，这一机构应该是熟练的工程师和高级管理人才的脑力“联合
13、体”，而“联合体”的成功与否关键在于项目经理。由于业主对项目的管理是全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，所以项目经理不同于施工企业的经理、设计单位的设计负责人，也不同于监理公司的总监。他应具备的基本素质是： (1)在建立计划目标和政策目标方面表现出科学、果断、自信，在执行计划过程中表现出坚韧不拔的信念。 (2)能够在关心建筑产品的生产与关心职工之间找到一个最佳结合点，使人们的工作要求和士气保持平衡。 (3)能够辨证地解决建筑产品完成的基本条件，即费用、工期、质量之间的明显矛盾。 (4)熟悉项目管理的基本知识，懂得项目管理的规律。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，即经营管理能
14、力。 2.设置原则(1)目标原则。机构及机构的每一部分必须实现有关任务的目标。 (2)因事设岗、按岗定人的原则。因目标需要设定办事机构，所以应按办事职责范围来确定人员编制。 (3)权力原则。从最高层领导到机构中的每个人，应形成明确的权力系统。 (4)责任原则。上级领导应对其下级人员的行动负责。 (5)职责划分原则。对每项职务内容，它所包含的任务、权力和责任，以及同其它职务的关系，都应有明确的文字说明，并向一切有关人员公布。 (6)一致原则。每个职务的责任和权利应当一致。 (7)协调原则。协调一致为实现项目目标而努力。 (二)项目管理机构方框图 针对北京国际金融大厦的具体情况，金龙兴业房地产有限
15、公司的管理机构分三个管理层次，即高层、中层和基层管理。 1高层管理 高层管理是对整个公司经营管理的成败负有责任的决策层。由公司董事会、公司总经理、副总经理和总工程师组成。他们对一些影响全局的，在较长时间内对项目管理起实质性作用的问题以及一些非程序性的定性问题作出战略决策。 2中层管理中层管理是由各部门经理组成。其职责是执行和解释高层管理层确定的总方针和总计划，做好自己负责的部门工作，同时要以高度的首创精神和判断能力对自己主管的业务提出新的建议，制定工作目标。 3基层管理 基层管理人员直接向中层管理层负责，完成中层管理下达的各项任务。 4优良组织十戒 我们借鉴美国管理协会的“优良组织十戒”提出了
16、适合北京国际金融大厦项目管理的优良组织十戒。 (1)组织中每个成员的一切行为必须围绕实施项目目标这个中心来进行，任何违背这个中心的言论和行为将及时受到制止和纠正。 (2)给组织中的每个负责人、经理、技术人员、管理人员及一般工作人员规定明确的职责。 (3)使责任伴有相应的权力。 (4)在所有有关人员确切了解情况之前，不应改变一个职位的范围和责任。 (5)绝不应超越责任领导向下属人员下达命令。否则，当事人应被撤换。 (6)对下属人员的批评应私下进行，不论何种情况，都不应在负责人、同级或下级雇员在场时，对下属进行批评。 (7)对于负责人之间或雇员之间在权力或责任方面所产生的任何纠纷或分歧，要立即予以
17、慎重的裁决。 (8)晋升、调薪以及纪律措施应由直接负责人的上一级领导批准。 (9)当责任人发现自己处理问题有错误时，应向上一级负责人及时承认错误并提出改进意见和纠正措施。 (10)组织中的每个人要模范遵守国家以及地方的各种法律、法规和规定，也要求监理、承包商模范地遵守，并据以保护业主的正当权益。公司董事会招商局置业有限公司公司总经理1人总工程师1人副总经理1人工程管理部5人工程管理部5人工程管理部5人工程管理部5人工程管理部5人施工总承包设计/施工两阶段监理设计总承包各 类 分 包 商 及 供 应 商 （三）项目管理人员岗位职责1、 工程管理部岗位职责工程管理部专业人员岗位职责通则：1） 以工
18、程师的职业道德规范自已，为业主的利益而努力工作。2） 把工程的高质量、短工期、低成本作为信誉来实现。3） 以预见、预测、预控的方法，避免较大的工程技术管理失误。4） 坚决服从领导安排，无条件地完成领导交给的工作任务。5） 齐心协力、团结协作，主动配合不同专业以及业务部、市政协调部的工作。6） 一般的工程技术问题，应主动负责解决到底。对于较大的工程技术管理问题，如设计方案、招投标（选择设计、监理和施工队伍）、施工方案、主要设备订货、竣工验收等工作，要注重请示汇报，既积极又要慎重，做到施权有度。（1） 土建工程师责任制1） 前期工作： 参与编制项目建设总体规划（完成四图一书）： 负责红线内道路、绿
19、化工程的设计委托； 负责地址勘察单位、沉降观测单位的委托，并办理相关手续； 负责起草设计任务书及设计合同，制订设计工作计划并安排落实； 协助市面上政协调部办理规划手续，以及施工前的准备工作； 配合领导选择设计、监理和施工单位，做好招投标工作。2） 施工阶段的工作：. 审查设计图纸，对图纸中存在的重大问题，提出解决问题的办法；. 审查施工组织设计并检查落实；. 督促设计、施工、监理单位及管理公司严格执行合同并协调各方之间的工作关系；. 检查工程进度、质量，监控工程的投资；. 组织验槽及隐蔽工程、分部、分项工程的验收；. 驻工地代表，负责设计变更、洽商及现场签证工作；. 对于涉及到经济的工程洽商，
20、先取得审计师的审核后，再签字。3） 后期工作：. 参加项目的竣工验收；. 负责竣工资料的审核和接受、归档工作；. 参与工程保修合同的编制与签订；. 配合设计师完成专业的工程结算工作。（2） 机电、设备工程师岗位责任制1） 工程前期：. 负责编制设计任务书中机电、暖通工程的设计标准；认真检查设计监理的工作；审查初步设计和施工设计图纸；. 参与招投标工作；审查施工单位资质、技术力量、管理能力和实际业绩，在评审时提出评审意见；. 配合市政协调部完成消防、人消、环保、劳动局、防疫站等政府主管部门的报审和报批工作；. 按工程开工要求，做好开工前的准备工作，完成临时建设施工专业的工作；. 负责专业施工组织
21、设计的审查工作；. 制订机电、设备年度投资概算。2） 设备订货：. 制订主要设备的订货原则及订货计划，并请领导审批；. 负责审定主要设备的厂家、选型、报价分析，提出审定意见；. 参与主要设备的订货谈判和合同签订工作；. 抓主要设备订货的检查和落实。3） 施工阶段：. 把工程质量、工期和工程投资的工作作为重点来管理；. 负责施工过程中，机电和设备专业的设计和施工协调工作；. 施工管理的监督工作，即督促监理公司对施工质量预控，施工工期预控，工程投资预控，避免工程技术管理失控，发现问题及时向领导报告；. 对于涉及到经济的工程洽商，要先取得审计师的审批后，再签字。4） 竣工验收：. 组织机电、设备工程
22、的调试和验收工作，并要求监理公司和施工单位负责实施；. 参与政府主管部门组织对工程竣工验收的评定工作；按北京市工程图纸和技术资料有关归档要求，做好专业竣工图纸和技术资料的整理归档工作；配合审计师完成专业的工程结算工作；配合审计师根据工程进度办理支付工程款手续。5)汇报制度：定期向工程管理部、项目管理公司的主管领导汇报和请示工作；认真听取领导和同事们对工作的指导和帮助；(3)电气工程师岗位责任制 电气工程师的工作范围包括强电和弱电两部分。强电部分包括：变配电、动力和照明、防雷和接地、电气信号和自动控制；弱电部分包括：电话、广播、计算机联网及综合布线系统、共用天线电视系统、监控系统、消防报警和控制
23、系统、防盗报警系统、信号系统等。1) 工程前期：负责编制工程设计任务书中电气工程的设计标准；认真检查设计监理的工作；审核初步设计和施工设计图纸；参与招投标工作，参与设计单位、监理单位和施工队伍的评审和选择，提出评审意见；协助市政协调部报审工作，为报审做好技术准备；设备和材料订货工作，即负责审核主要电气设备和材料的厂家、选型、报价分析，提出审核意见。参与其订货谈判和合同签订工作，并负责检查落实。牢牢控制住设备和材料的审定权，严把质量关，确保工程达到设计标准。 2)施工阶段：切实做好技术管理工作，组织设计院、监理单位、施工单位的电气工程师协商解决工程中遇到的各种技术问题；负责专业施工管理的监督工作
24、，保证整个工程高质量地按期完成；对于较大的工程技术管理问题，要主动请示汇报，并拿出妥善的参考意见和解决方法；对于涉及到经济的工程洽商，应主动取得审计师的审核后，再签字；对于隐蔽工程，督促管理公司、监理单位负起应有的责任，做好检查和中间验收工作。 3)工程后期：积极组织电气工程的调试和验收；参与政府部门的竣工验收；负责专业竣工资料的审核和接收及归档工作；配合审计师完成专业的工程结算工作；参与工程保修合同的编制与签订。 (4)给排水工程师岗位责任制 给排水工程师的专业技术管理范围，即项目工程的给水系统、消防水系统、排水系统、中水系统、雨水系统、生活热水系统、消防喷淋系统、消防栓系统、BTM气体灭火
25、系统、园林绿化喷灌、空调系统供水、锅炉房软化供水、生活饮用水处理，厨房、洗衣房、开水房、汽车冲洗房专用设备配水，游泳池、喷泉等水循环系统。 1)前期工作：参与项目工程的项目立项、总体规划、专业评审。对设计方案的可行性、合理性及成本控制进行技术分析，为业主提供决策依据；负责编制设计任务书中给排水工程的设计标准，以及项目配套系统功能的评估及机电项目概算，认真检查设计监理工作；审查初步设计和施工设计图纸，参与招投标的准备工作。 2)施工阶段：在施工过程中，对工程质量、工期、成本进行监督、审查。对重要系统设备的招投标、预决算、设备选定实施技术把关，系统调试结果签定。对于涉及到经济的工程洽商，首先取得审
26、计师的审核，再签字；实施对监理公司、施工安装公司的工程进度、计划方案的督导与协调；检查合同所包括的工作任务的执行与落实；负责审核主要设备的厂家、选型、报价分析，提出审核意见；参与其设备订货谈判和合同签订，并检查落实。3)竣工验收：负责组织给排水工程的调试和验收工作；参与政府部门组织对工程竣工验收的评定工作；负责工程竣工资料的审核和接受及归档工作；配合审计师完成专业的工程结算工作；参与工程保修合同的编制与签订。4)其它：定期向有关领导汇报和请示工作；完成领导交办的临时性工作任务。(5)总图专业及资料员岗位责任制：1)在总工程师的指导下，负责总图工作：l：500现状图；总平面图；竖向设计图；土方平
27、衡图；管道综合图；绿化布置图；规划说明书。2)文秘：负责工程部所有文字、报表处理工作；负责工程部会议记录，会后制作成会议纪要报领导审定后分发、存档；汇总并打印每周各项目工程的工作计划与总结；各部门、协作单位之间的收发文与传真。 3)资料管理：根据城建档案管理的要求，分档管理项目的工程技术文件材料(包括图纸、照片、报表、文字、磁盘等)；施工图纸的领取与发放，及图纸加晒部分的结算。 4)负责工程项目的固定资产统计工作，并每月向北京市统计局上交报表。 5)本部门考勤记录，并于每月20日前上交行政人事部。 6)完成领导临时交办的任务。 (6)概预算工程师岗位责任制领会业主意图、指令，为业主的利益而努力
28、工作。遵守政府法令，执行政府关于三资企业的建设工程概算编制办法，严格贯彻执行财务审计制度。严格掌握董事会对工程高质量、短工期、努力降低成本的要求；负责安排和组织监理公司编制标底工作，对标底与投标文件提出审查意见。中标和签订施工合同尽量减少缺口，以便控制投资金额，避免较大的工程技术经济管理失控。参与并审查总合同和各专业施工合同；掌握总价内单项工程造价，避免事后出现较大问题。做好工程的计划用款，按合同规定审查工程进度付款，并将审查意见报各级领导审批。主动配合各专业以及业务部、市政协调部的工作，根据北京市建委有关文件，审查各类概预算，掌握人工单价、材料设备市场价、机械费，按北京市主管部门确定的原则办
29、理，工程各项费用计取按国家规定办理。工程及设备材料价格根据“货比三家”之原则，进行逐项审查，审查后的意见报各级领导审批。对每项工程审计应主动负责到底，做到严密不留缺口，问题在意见中写清楚，供上级决策审批。工程审计严格按基本建设程序办事，对于较大的工程技术经济管理问题多请示，多汇报，做到既积极又要慎重，按基建财务纪律和制度办事，做到施权有度，对违背财经纪律和制度的事坚决不办，该表态的果断地拿出自己的意见，当好领导的参谋。负责工程保修合同的编制与签订。完成领导交办的临时业务工作。2市政协调部岗位职责 (1)项目前期工作 1)办理项目前期政府审批的有关手续：负责办理项目列入政府有关部门的建设计划的有
30、关报批手续，即项目建议书的申报及批复，可行性研究报告的申报及批复；负责办理项目的“国有土地使用证”；负责办理项目的“建设用地规划许可证”；负责办理项目的“建设工程规划许可证”负责办理项目的“建设工程开工证”；负责办理项目“外销证”及有关手续。 2)办理各项市政工程的报批手续：负责办理项目煤气的报批手续；负责办理项目热力的报批手续；负责办理项目自来水及节水的有关报批手续；负责办理项目供电的有关报批手续；负责办理项目电话的有关报批手续；负责办理环保、绿化、消防、人防、道路交通等有关市政报批手续。 3)办理项目进口设备的报批、仓储手续：负责办理进口设备的报批手续；负责办理公司海关注册登记、年检及进口
31、设备的报批手续；负责进口设备的运输、仓储等联系工作； (2)项目施工阶段工作 1)市政工程发包工作：负责煤气、热力工程的委托设计及施工单位资质的审核及施工发包工作；负责自来水工程施工的监督管理工作；负责供电、电话的施工安装监督管理工作；负责污水管线施工单位资质审查、及施工发包工作；负责道路交通的施工发包管理工作；负责园林绿化施工单位资质的审查及施工发包工作。 2)市政工程各方协调工作：负责组织市政各方工程协调会；负责协调红线内外交叉施工存在的有关问题；协助施工单位处理施工扰民及民扰的有关问题。 (3)项目竣工验收工作：负责煤气热力工程验收工作；负责自来水、污水工程验收工作；负责供电、电话工程验
32、收工作；负责消防、人防的报验工作；负责园林绿化工程的验收工作；其它市政工程的验收工作。3财务部岗位职责 在公司总经理领导下，认真贯彻执行国家的财政、税收、外汇政策，严格遵守国家财会制度和财经纪律，对公司财务收支进行核算和监督，提供会计资料，促进增收节支，提高经济效益。具体职责如下：按照“外商投资企业会计制度”规定，结合项目公司具体情况制订项目公司财务会计制度和有关财务管理的规章制度。负责建立项目公司的会计帐簿，完整、及时、准确地记录公司的经济业务收支。负责资金管理，做好公司系统内资金的统筹调度，管好用好项目公司资金。根据“资金管理规定”认真复核款项并办理人民币、外币的收付和按章缴纳各项税款基金
33、。负责项目公司及来年开办的财务收支、资金流转计划的编报和执行情况的检查分析并提出计划执行情况分析报告。负责建立各项经济核算制度，具体办理会计、成本、费用核算工作。严格划清项目公司的收支款项，正确反映项目公司成本，做到不混不乱。定期编报会计报表和在每期工程结束时及时提供成本资料及项目投资总表。 负责聘请会计师事务所进行验资和年度财务审计。参与项目公司拟订经营计划和对外签订合同、协议中有关财务部分的研究。负责提出财务机构设置、人员配备方案，负责财务人员任用职称、晋升的业绩考核。组织财务人员业务学习，教育财务人员努力钻研业务，不断丰富会计理论知识，提高业务能力，熟悉掌握运用计算机技术和各种计算、分析
34、方法，做好本职工作。 (1)财务部各级人员岗位责任制 1)财务部经理：贯彻执行国家经济政策、财经制度、财经纪律和中外合资企业财务会计制度；贯彻项目公司经营方针，各项规章制度和领导决策；负责财务部各项管理工作；建立健全公司内部财务管理制度，组织公司的全面经济合算；监督公司的资金管理、成本管理、利润管理和财产管理；组织公司的经济活动分析，为公司领导提供决策；参与项目公司基本建设投资，经济利益分配，经济合同的签定中有关财务部分等重要决策；组织编制财务预算、指定有效地发挥预算控制的工作程序和财务管理措施；组织资金筹措、监督资金使用；组织编制企业财务会计报表和统计报表；参加公司有关的经营管理活动会议，从
35、经济管理角度为领导提供财务信息、参考数据、财务指导和改善公司经营管理的建议；拟订财务部内部的组织机构、岗位职责、工作任务、监督各级会计人员的工作；负责财务人员的聘用、任用、职称晋升的业绩考核。 2)主管会计(或主管会计师)：负责日常会计核算的帐务处理，编制会计凭证和会计报表，确保帐帐相符，帐证相符，帐表相符，参与库房的盘库及对帐管理工作；负责统计报表的编制和送报工作，做到报表内容完整、数字准确、帐表相符、表表对应相符；定期检查清理帐户，检查会计科目名称与编号的一致性、数字的准确性；帐簿摘要完整简要；参与编制预算，严格执行预算事前控制和日常控制，及时报告执行预算、财务制度和财务处理中发生的问题；
36、完成财务部经理安排的其它工作。 3)总出纳： 负责现金收入管理、检查和清点每日收入的现金，填制送款簿及时存入银行；负责签收和整理各种支票、汇票等，填制送款簿及时送存银行；严格执行财务管理制度，按照财务手续检查审核一切收、付、缴款业务凭证，做到有凭证、有审批、手续完备、项目内容清楚齐全、大小写金额相符；对检查无误的凭证及时办理款项收、付、缴业务；严格执行现金清点、盘点制度，做到帐簿相符，及时同银行对帐单进行银行存款余额对帐，发现问题及时报告；完成财务部经理安排的其它工作。4物业租售部岗位职责 物业租售部主要负责所建物业的预租、预售工作，对工作中的职责及要求如下： 1)责任要求：具有敬业精神，积极
37、主动地完成各项工作；一切以公司利益为重，不做任何有损公司利益的事；与各部门密切合作，为租售工作的顺利进行打好基础。 2)具体职责：租售的各项准备工作，即各项资料的收集、市场情况的调查、租售策略的制定、租售计划的排定、租售价格的制定、代理律师的选择、租售合同的制定及宣传品的制作；与客户的联系，即主动寻找客户，认真接待客户来访；关于公司与物业的形象，即采用各种广告方式对物业进行宣传，包括工地现场广告、各种媒体上的广告以及其它广告形式，适时举办各种活动进行促销。5行政人事部岗位职责(1)行政人事部经理职责1)行政方面：协助公司领导处理公司日常行政事务；负责组织编定并建立本公司文档管理制度、收发文制度
38、、会议制度以及上述制度实施后的日常管理工作；负责公司各类会议、会务庆典活动的策划、组织、协调及后勤保障工作；负责公司综合治理日常管理工作；负责公司车辆和交通安全管理工作；负责公司办公用品的采购、保管、领用工作；负责公司礼品的采购、保管、领用工作；负责公司统计的组织管理工作；负责公司管理费的计划、使用、总控工作。 2)人事、劳资方面：负责建立并逐步完善公司人事劳资管理制度(形成完整、配套的表格系列和劳动合同范本)；负责公司员工招聘、考核、录用、任免、调档及签定劳动合同等手续的办理工作，逐步形成较完备的人事管理体系；负责公司员工专业技术职称评审材料的组织申报工作；负责公司员工的养老统筹、大病统筹、
39、失业统筹等社会保险的组织管理工作；完成总经理和公司其他领导交给的工作。 (2)车辆主管兼行政文员职责：负责公司车辆的维修、保养、验车工作；负责与地区安委会的联络工作；负责公司交通安全百分验收的内部管理工作；负责车辆保险、养路费缴纳工作；负责公司办公设备的保管、登记工作；负责公司零星物品的采购工作；负责公司电器设备及办公用具的维修保养工作；做好各部门及公司领导用车的服务工作；接受并完成领导交办的其它临时性工作。 (3)文员兼前台收发员岗位职责：负责公司文件的打印、装订、复印工作并严守公司机密；负责公司文件的收发和文件的登记编号工作；负责传真机、复印机及其它文件处理工具的保管、维护工作；负责接待来
40、访者，并及时通知有关部门和人员，禁止闲杂人员进入办公区域；负责接转集团电话，力求准确迅速并使用礼貌用语；接受并完成领导交办的其它临时性工作。 (4)行政秘书岗位职责：负责公司文件的整理、归档、保管工作；负责公司内部和对外发文的草拟工作，并严守公司机密；负责公司收发文的处理工作；负责公司对外联络和接待工作；负责公司各项统计报表的填报工作(主要指养老统筹报表、大病统筹报表、失业保险报表、劳动情况报表、基层年(季)增加值报表和工程统计报表)；负责公司及有关部门文件的打印工作；接受并完成领导交办的其它工作。二、管理架构科学，关系明晰 项目管理的目的是为了成功地实现项目目标。为了达到这个目标，要依靠业主
41、、监理、承包商等多个组织的共同努力。对一个建筑产品来说，业主是产品的策划者，承包商是产品的设计制造者，监理是产品成型的管理者。如何使众多组织的行动寓于一个统一目标的管理系统之中，为此，我们颇费了一番心思。我们认真分析、研究了一些成功与失败的项目管理案例后认为，管理上重大问题的发生多与下列因素有关：项目管理的计划性差，且参与建设的单位各做各的计划，互不衔接；各参律单位的工作界面混乱无序，项目关系不清，造成较多扯皮；以上原因又造成合同系统不明确，合约管理困难。所以对一个工程建设项目来说，好的管理架构的确定是项目目标最优实现的保证。1管理模式在建设项目全面管理中的地位与作用 (1)从所周知，建设项目
42、及其管理是一个复杂的系统，根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都不可避免地有业主(建设单位)、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参与，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。建设项目规模越大、技术越复杂、这个体系越是庞大复杂。 (2)因有上述多个单位共同参与同一个项目的建设，就必须产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模
43、糊混乱或不科学的项目管理模式与架构必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定的工作目标落空。 (3)项目的每一个参建单位都只是众多参建单位的一员，除按合同完成自己的服务责任外，也应按项目管理模式与架构的约定，主动搞好与其它参建单位的协调并协助业主完善项目管理模式与架构，以便共同管理好项目。 2业主是确定管理架构的主要策划者和唯一的决策者 因为业主是项目的出资人及投资风险的承受者，理所当然地对项目的功能策划及投资回收承担主要甚至是全部的责任。按市场经济的运作原则，作为项目的初始顾主，业主也掌握着其它主要参建单位的选择权及主要合同条件的决定权，即监理公司的选定及合同条件、施工总承包的选定及合同条件以及设计总承包的选定及合同条件。因上述三个主要合同的具体约定已在实际上确定了项目管理架构的主要方面，所以说，业主是项目管理主要架构的决策者，他通过上述参建三方的选定及相应合同主要条款的确定，应能基本设立项目管理的主要架构，通过操作三个主要合同并使其正常运作，便是完善该架构的过程。 一个好的管理架构需要通过一系列的具体工作来逐步地明确与完善。文字与合同意义上的架构也需要通过各有关单位的磨合才能逐渐成为各参建单位的自觉行为，变成活生生的有序管理。监理公司在这一过程中可以利用其公证人的独立地位